نهادینه شدن مفاهیم تعالی در شرکت فولاد خوزستان
اگر چه شرکت فولاد خوزستان از سال ۱۳۸۲ با مدل تعالی سازمانی EFQM آشنا گردید ، لیکن با مراجعه به تاریخچه افتخارات گذشته ، مشاهده می شود که این شرکت طی فرایندی نزدیک به بیست سال، که از سال ۱۳۷۲ با طراحی و استقرار نظام گشت های VIP آغاز گشت و به دریافت تندیس سیمین تعالی سازمانی در سال ۱۳۹۱ منجر شد، حرکت پیوسته وهمیشگی خود را درمسیر تعالی با روندی متوازن دنبال نموده است. توجه به تحولات محیط کسب و کار ، لزوم یکپارچگی فعالیت های بهبود در سازمان ، توجه ویژه رهبران به رشد و نهادینه نمودن مفاهیم تعالی سازمانی ، استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM را در دستور کار رهبران شرکت قرار داد.
اگر چه شرکت فولاد خوزستان از سال 1382 با مدل تعالی سازمانی EFQM آشنا گردید ، لیکن با مراجعه به تاریخچه افتخارات گذشته ، مشاهده می شود که این شرکت طی فرایندی نزدیک به بیست سال، که از سال 1372 با طراحی و استقرار نظام گشت های VIP آغاز گشت و به دریافت تندیس سیمین تعالی سازمانی در سال 1391 منجر شد، حرکت پیوسته وهمیشگی خود را درمسیر تعالی با روندی متوازن دنبال نموده است. توجه به تحولات محیط کسب و کار ، لزوم یکپارچگی فعالیت های بهبود در سازمان ، توجه ویژه رهبران به رشد و نهادینه نمودن مفاهیم تعالی سازمانی ، استقرار مدل تعالی سازمانی EFQM را در دستور کار رهبران شرکت قرار داد.
هم اکنون در مقطعی که موضوعات روز بنگاه ها بحث های تحریم و محاصره اقتصادی سنگین غرب است، در شرکت فولاد خوزستان آرامشی نسبی از این بابت حکمفرماست . در این عرصه نه تنها موضوعات تولید و بحثهای توسعه جایگاه خود را دارد، بلکه سایر مفاهیم تعالی سازمانی در شرکت با جدیت دنبال می شودو آحاد مدیران وکارکنان با شوق و ذوق خاصی برنامه ها و اقدامات بهبود را درسازمان دنبال می کنند. در واقع باید گفت در شرکت فولادخوزستان توجه به مفاهیم تعالی باعث ثبات در کار و پیشرفت امور شده است.
در شرکت فولادخوزستان موضوع تعالی سازمانی یک انتخاب نیست بلکه یک اجبار است ،اجباری که بخوبی و هوشمندانه در سازمان انتخاب و دنبال شده است.
شناسایی و آگاهی از محرکهای محیط داخلی و بیرونی مؤثر بر تحولات کسب وکار برای رهبران شرکت فولاد خوزستان بسیار اهمیت دارد. از این رو، پس از شناسایی تحولات سازمانی مورد نیاز (با توجه به محرکهای داخلی و بیرونی)، رهبران شرکت طی جلسات مختلف (مانند کمیته راهبری، کمیته برنامهریزی استراتژیک و کمیته تعالی سازمانی ) با توجه به ماهیت برنامههای تحول (تحولات بنیادی، توسعهای، تدریجی و سیستمی) در مورد ایجاد یا عدم ایجاد تحول، تامین منابع مورد نیاز و نحوه مدیریت آن تصمیمگیری مینمایند. همچنین تجارب قبلی، یادگیری از سازمانهای برتر و ضرورت حرکت به سوی فضای رقابتی موجب گردیده که رهبران شرکت همواره انعطاف پذیری خود را حفظ کرده، در صورت نیاز جهتگیریهای سازمان را بازنگری نمایند.
رهبران شرکت فولاد خوزستان با ایجاد فرآیندهای ارتباطی متعدد (مانند فرآیندهای ارتباطات کارکنان، اطلاع رسانی عمومی و ارتباط با سهامداران) و کانالهای ارتباطی متنوع (مانند وب سایت اینترنتی، تابلوهای اعلانات، برگزاری جلسات عمومی، اطلاعیهها و ... ) از اطلاعرسانی اثربخش برنامههای تحول و تغییرات به کارکنان و سایر ذینفعان اطمینان حاصل نموده و مشارکت و تعهد آنها را در موفقیت پایدار جلب مینمایند. در طول سالهای اخیر، شرکت با اجرای طرحهای تحول متعدد تلاش نموده تا مزیتهای نسبی خود را حفظ نموده و آنها را به مزیتهای رقابتی پایدار تبدیل نماید.
اینچنین است که اقدامات موثر شرکت فولاد خوزستان در به ثمر رساندن بسیاری از پروژه های بهبود ، در سال 91 این شرکت را در میان 109 شرکت حاضر در فرایند جایزه ملی تعالی سازمانی ، به رتبه دوم کشور و دریافت تندیس سیمین تعالی سازمانی ارتقاء داده است.
هم اکنون در مقطعی که موضوعات روز بنگاه ها بحث های تحریم و محاصره اقتصادی سنگین غرب است، در شرکت فولاد خوزستان آرامشی نسبی از این بابت حکمفرماست . در این عرصه نه تنها موضوعات تولید و بحثهای توسعه جایگاه خود را دارد، بلکه سایر مفاهیم تعالی سازمانی در شرکت با جدیت دنبال می شودو آحاد مدیران وکارکنان با شوق و ذوق خاصی برنامه ها و اقدامات بهبود را درسازمان دنبال می کنند. در واقع باید گفت در شرکت فولادخوزستان توجه به مفاهیم تعالی باعث ثبات در کار و پیشرفت امور شده است.
در شرکت فولادخوزستان موضوع تعالی سازمانی یک انتخاب نیست بلکه یک اجبار است ،اجباری که بخوبی و هوشمندانه در سازمان انتخاب و دنبال شده است.
شناسایی و آگاهی از محرکهای محیط داخلی و بیرونی مؤثر بر تحولات کسب وکار برای رهبران شرکت فولاد خوزستان بسیار اهمیت دارد. از این رو، پس از شناسایی تحولات سازمانی مورد نیاز (با توجه به محرکهای داخلی و بیرونی)، رهبران شرکت طی جلسات مختلف (مانند کمیته راهبری، کمیته برنامهریزی استراتژیک و کمیته تعالی سازمانی ) با توجه به ماهیت برنامههای تحول (تحولات بنیادی، توسعهای، تدریجی و سیستمی) در مورد ایجاد یا عدم ایجاد تحول، تامین منابع مورد نیاز و نحوه مدیریت آن تصمیمگیری مینمایند. همچنین تجارب قبلی، یادگیری از سازمانهای برتر و ضرورت حرکت به سوی فضای رقابتی موجب گردیده که رهبران شرکت همواره انعطاف پذیری خود را حفظ کرده، در صورت نیاز جهتگیریهای سازمان را بازنگری نمایند.
رهبران شرکت فولاد خوزستان با ایجاد فرآیندهای ارتباطی متعدد (مانند فرآیندهای ارتباطات کارکنان، اطلاع رسانی عمومی و ارتباط با سهامداران) و کانالهای ارتباطی متنوع (مانند وب سایت اینترنتی، تابلوهای اعلانات، برگزاری جلسات عمومی، اطلاعیهها و ... ) از اطلاعرسانی اثربخش برنامههای تحول و تغییرات به کارکنان و سایر ذینفعان اطمینان حاصل نموده و مشارکت و تعهد آنها را در موفقیت پایدار جلب مینمایند. در طول سالهای اخیر، شرکت با اجرای طرحهای تحول متعدد تلاش نموده تا مزیتهای نسبی خود را حفظ نموده و آنها را به مزیتهای رقابتی پایدار تبدیل نماید.
اینچنین است که اقدامات موثر شرکت فولاد خوزستان در به ثمر رساندن بسیاری از پروژه های بهبود ، در سال 91 این شرکت را در میان 109 شرکت حاضر در فرایند جایزه ملی تعالی سازمانی ، به رتبه دوم کشور و دریافت تندیس سیمین تعالی سازمانی ارتقاء داده است.
ارسال نظر