مترجم :آناهیتا جمشید نژاد منتظر یک رضایت جمعی بودن در مورد یک تصمیم بزرگ، فقط مسائل را پیچیده‌تر می‌کند.هر چیزی که والمارت انجام می‌دهد بزرگ است. این شرکت بیش از 2/2 میلیون نفر در 27 کشور استخدام کرده است، 11453 فروشگاه دارد و فروش آن در سال مالی گذشته حدود 485 میلیارد دلار بوده است. تنها چند سال قبل، این شرکت تقریبا 120 هزار قلم جنس در هر سوپرسنتر داشت، اما اکنون در بنتوویل، آرکانزاس، خرده‌فروشی به صورت آنلاین صورت می‌گیرد؛ دارایی و زنجیره تامین همچنان در حال رشد است.مدیریت بزرگ‌ترین شرکت جهان از نظر درآمد اکنون در دستان داگ مک‌میلون 48 ساله است، جوان‌ترین فرد (به استثنای موسس شرکت سام والتون) که یک خرده‌فروشی جهانی را اداره می‌کند. مک‌میلون تمام زندگی کاری خود را در والمارت گذرانده است؛ او وقتی تنها یک دانشجو بود با خرده‌فروشی شروع کرد و به سرعت به مقام مدیریت رسید و قبل از اینکه در سال 2014 مدیرعامل شود، پنج سال عملیات برون مرزی والمارت را پیگیری می‌کرد.مدیریت یک کسب‌وکار که در بسیاری از کشورها و فرهنگ‌ها توسعه یافته است بسیار پیچیده است. در اینجا 6 نکته مدیریتی در مورد یک کسب‌وکار جهانی که مک‌میلون در اواخر فوریه در دانشگاه استنفورد مطرح کرده است را آوردیم.
توافق و رضایت عمومی عمل نخواهد کرد
مک‌میلون می‌گوید: کارمندان والمارت از این عبارت استفاده می‌کنند «چه کسی تصمیم‌گیرنده است؟» به گفته او یک مدیر خوب ممکن است 80 درصد یک مشکل را حل کند و فرد دیگر در اتاقش ممکن است 20 درصد باقی‌مانده را حل کند؛ بنابراین «شغل شما برای حل آن 80 درصد است اما می‌توانید 20 درصد باقی‌مانده را نیز بیابید.» مدیران ارشد نیاز به گردآوری خرد جمعی تیمشان دارند، اما منتظر ماندن برای رضایت عمومی می‌تواند شما را نابود کند، چون سرعت عمل بسیار مهم است». مک‌میلون می‌گوید «چالش والمارت پیدا کردن افراد مناسب برای بهترین تصمیم و پیروی از آن است».
تفاوت‌های فرهنگی را دست‌کم نگیرید
والمارت در اواخر سال 1997 به آلمان رفت اما در آنجا با شکست روبه‌رو شد و در سال 2006 اعلام کرد که به خاطر ضررهای مالی هنگفت و متوالی از این کشور خارج می شود. شرایط آلمان با دیگر کشورها کمی متفاوت است و به دلیل تعصب بسیار زیاد آلمان‌ها روی برندهای ملی‌شان برندهای خارجی کمتر می‌توانند در این کشور موفق باشند. در واقع دلیل ناکامی والمارت در آلمان ناآشنایی با فرهنگ آلمانی بود. والمارت دو شرکت محلی خرید و آن دو را در هم ادغام کرد اما در گوش دادن به توصیه‌های مدیران محلی شکست خورد. طبق گفته مک‌میلون «ما تلاش کردیم تا فرهنگ‌مان را به سرعت به آن سازمان تحمیل کنیم. تلاش کردیم تا به آنها بیاموزیم والمارت تکنولوژی ما را به آنها می‌دهد و می‌گوید اکنون آزادید تا آن را توسعه دهید». تا سال 2006 این تلاش با شکست روبه‌رو شد و والمارت عملیات آلمان را متوقف کرد.
خود را با قوانین دولت‌های خارجی وفق دهید
قوانین دولتی نقش مهمی ایفا می‌کنند و اگر قوانین تغییر یافتند گاهی اوقات بهترین کار منتظر ماندن برای تغییر قوانین است. برای مثال در هندوستان حضور والمارت محدود به واحد عمده فروشی می‌شود که به کسب و کارهای خرده فروشی کوچک می‌فروشند چون مغازه‌های بزرگ و خارجی نمی‌توانند به‌طور مستقیم با مشتریان کالا را معامله کنند. مک‌میلون در این زمینه می‌گوید «ما می‌خواهیم تجارت بسیار بزرگ‌تری داشته باشیم اما در حال حاضر تنها کاری که می‌توانیم انجام دهیم رشد آن واحدهای پرداخت و بردن و منتظر تغییر قوانین ماندن است».
سلایق محلی را درک کنید
جهانی‌سازی، برندهایی مثل Pampers و Colgate را در همه جا فراگیر کرده است اما سلایق همچنان محلی باقی مانده است. بنابراین، تیم‌های خرید محلی ضروری به نظر می‌رسند. اما علایق محلی درباره چگونگی ورود به بازار و تعیین قیمت‌ها تصمیم‌گیرنده هستند.
تجربیات خود را به تیم‌های محلی منتقل کنید
وفق یافتن با فرهنگ بیگانه به معنی نادیده گرفتن آنچه در آمریکا می‌آموزیم نیست. مک‌میلون می‌گوید: «نکات زیادی وجود دارد که ما در مورد خرده‌فروشی آموخته‌ایم، نکاتی که به تکنولوژی یا زنجیره عرضه یا مدل تجاری مربوط است؛ این نکات همواره مورد نیاز خواهد بود. بنابراین آنچه انجام می‌دهیم استخدام استعدادهای بزرگ برای راه‌اندازی بازار و سپس دادن ابزار و منابع به آنها است که در طول زمان منجر به بیش از یک مدل کسب‌وکار عادی می‌شود».
همواره خودتان به امور رسیدگی کنید
واضح است که یک مدیر نمی‌تواند همه جا باشد؛ بنابراین او باید به یک تیم قوی تکیه کند. اما هیچ جایگزینی برای خود او وجود ندارد.