چگونه احساسات را در تصمیم‌گیری‌ها دخالت ندهیم
مترجم: مهدی سریرچی داشتن مجموعه‌ای از قواعد و قوانین بالادستی قبل از قرار گرفتن در موقعیت حساس برای تصمیم‌گیری درباره آینده شرکت اهمیت بالایی دارد. مدیران ارشد به‌ویژه هنگام اتخاذ تصمیمات بزرگ تنها هستند، اما واقعیت این است که اتخاذ تصمیم در تنهایی کار را بغرنج‌تر می‌کند. فشار برای تعجیل در تصمیم‌گیری می‌تواند منجر به ترس شده و در نتیجه آن فرد تحت تاثیر احساسات قرار می‌گیرد و توانایی خود را برای تصمیم‌گیری بر اساس واقعیات از دست می‌دهد.
«فریک ورمولن» نویسنده و استادیار رشته استراتژی و کارآفرینی در دانشکده کسب‌وکار لندن می‌گوید خیلی عادی است که مدیران باهوش نیز تصمیمات بدی اتخاذ کنند و اغلب اوقات احساسات به عنوان عامل اصلی این نوع تصمیم‌گیری‌ها قلمداد می‌شود.
«ورمولن» در نشریه «هاروارد بیزینس ریویو» می‌نویسد: «موضوع تصمیم‌گیری چه شخصی باشد و چه یک موضوع کاری، چون در هر حال مدیران ارشد نیز انسان هستند، اغلب در احاطه احساسات لحظه‌ای آنها قرار می‌گیرد. از آنجا تصمیمات استراتژیک اهمیت بالایی دارند که این تصمیمات با اضطراب و نااطمینانی توام می‌شوند. افراد آنچه دل‌شان می‌گوید را دنبال می‌کنند، روی شهود تکیه می‌کنند. با احساساتی شدن، شانس موفقیت را بیش از اندازه برآورد می‌کنند و تعهدات بیشتری را متقبل می‌شوند.»
«ورمولن» تاکید می‌کند که مدیران بزرگ نباید اجازه دهند احساساتشان روی قضاوت آنها تاثیرگذار باشد. او برای اطمینان از اینکه تصمیمات تحت تاثیر احساسات قرار نمی‌گیرند سه راهکار ارائه می‌دهد:
برای اتخاذ تصمیم قوانین خاص خودتان را وضع کنید
«ورمولن» پیشنهاد می‌کند مجموعه‌ای از قوانین شفاف و عملی را به عنوان راهنمایی تصمیم‌گیری‌های آتی وضع کنید و آن را مکتوب کنید. او داستانی را نقل می‌کند از زمانی که هنوز محصول اصلی شرکت اینتل تراشه‌های ذخیره اطلاعات بود. «گوردون مور» -یکی از موسسان شرکت - و «اندی‌گرو» - مدیر بخش مهندسی - مقررات تخصیص ظرفیت تولید را تدوین کردند تا بر اساس آن درباره اینکه کدام محصول در اولویت تولید قرار گیرد و امکانات تولید به آن اختصاص یابد تصمیم‌گیری شود.وقتی که بازار تراشه‌های ذخیره اطلاعات رو به افول گذاشت «مور» که نسبت به این محصول احساس و دلبستگی خاصی داشت برای خارج کردن آن از خط تولید مشکل داشت، اما از آنجا که قوانین از قبل وضع شده بودند، مدیران میانی شرکت با قاطعیت خط تولید را تغییر دادند و روی میکرو پروسسورها متمرکز شدند. «ورمولن» می‌نویسد: «مدیران ارشد باید از قبل درباره نحوه در اولویت تولید قرار گرفتن محصول تصمیم بگیرند تا در زمان انتخاب‌های استراتژیک تحت تاثیر احساسات لحظه‌ای آنها قرار نداشته باشد.»
به تنهایی تصمیم نگیرید
دومین قانون «ورمولن» این است که هرگز تصمیمات مهم را به تنهایی اتخاذ نکنید. او مدیران را ترغیب می‌کند تا «خود را به منبع خرد جمعی داخل سازمان وصل کنند.»
«تونی کوهن» مدیرعامل پیشین «فرمنتال مدیا» می‌گوید که او هرگز درباره اینکه شرکت در کدام برنامه جدید باید سرمایه‌گذاری کند به تنهایی تصمیم‌گیری نکرده است. شرکت او سیستمی دارد که عقاید مدیران ارشد شرکت در سراسر جهان را جمع آوری می‌کند و به صورت خودکار مشخص می‌شود که گرایش اکثریت به کدام سمت است. نکته مهم در این شیوه تصمیم‌گیری این است که همه اطمینان پیدا می‌کنند مسوولیت این تصمیم تنها بر عهده یک نفر از مدیران گذاشته نشده و همه در آن دخیل هستند.
استفاده از رویکرد «در‌گردان»
رویکرد «در گردان» تکنیکی است که بر نگاه از بیرون تاکید دارد. «گرو» -مدیرعامل اینتل- می‌گوید وقتی که شرکت تصمیم گرفت تا تراشه‌های ذخیره اطلاعات(DRAMs) را کنار بگذارد، «مور» به او گفته بود اگر آنها را جایگزین کنند، تیم مدیریت جدید با DRAM‌ها چه خواهد کرد. «گرو» به «ورمولن» گفته بود «جواب روشن بود: باید DRAM‌ها را بیرون بیندازند.» «برای همین به گوردون پیشنهاد دادم که از در گردان استفاده کنیم به عقب برگردیم و خودمان کار را انجام دهیم.» «ورمولن» می‌گوید که به جای اینکه به یک تصمیم بزرگ بچسبید باید تصور کنید که یک مدیرعامل جدید یا یک مدیر گردشی هستید که قادر است با نگاه از بیرون مشکلات را واضح‌تر ببیند. داشتن نگاه از بیرون و از چشم فرد سوم باعث می‌شود که در تصیم‌گیری‌ها تاکید بیشتری روی حقایق انجام شود و پیامدها و نتایج آن تصمیمات بهتر درک شود.
منبع: Inc