دو حلقۀ مفقوده؛ انتخاب مدل مناسب برای سازمان‌دهی و اجرای پروژه و توجه به‌خواب سرمایه
به‌دنبال پیشرفت ساخت‌وساز در سال‌های اخیر، تعداد زیادی پروژه در ابعاد و وسعت پروژۀ تجاری-اقامتی، مسکونی آرمان در کشور تعریف شده است که وجه مشترک اکثر این پروژه‌ها زمان زیادی است که صرف به اتمام رساندن آن‌ها می‌شود. این موضوع به‌گونه‌ای باعث ایجاد ترس و نگرانی برای کارفرمایان شده است. برای فرار از این نگرانی، بسیاری از مدیران کارفرما ترجیح می‌دهند بخش عمده‌ای از فعالیت‌ها را به پیمانکاران کل واگذار کنند؛ در واقع قصد دارند مسئولیت موضوعاتی نظیر زمان، کیفیت و هزینه را به پیمانکاران کل منتقل کنند و خود به آرامش خاطر برسند؛ اما به این نکته توجه نمی‌شود که با واگذاری این مسئولیت‌ها، ریسک‌های دیگری به‌کارفرمایان منتقل می‌شود و در نهایت، احتمال نرسیدن به اهداف اصلی ناشی از این تصمیم، افزایش می‌یابد.
به‌دنبال پیشرفت ساخت‌وساز در سال‌های اخیر، تعداد زیادی پروژه در ابعاد و وسعت پروژۀ تجاری-اقامتی، مسکونی آرمان در کشور تعریف شده است که وجه مشترک اکثر این پروژه‌ها زمان زیادی است که صرف به اتمام رساندن آن‌ها می‌شود. این موضوع به‌گونه‌ای باعث ایجاد ترس و نگرانی برای کارفرمایان شده است. برای فرار از این نگرانی، بسیاری از مدیران کارفرما ترجیح می‌دهند بخش عمده‌ای از فعالیت‌ها را به پیمانکاران کل واگذار کنند؛ در واقع قصد دارند مسئولیت موضوعاتی نظیر زمان، کیفیت و هزینه را به پیمانکاران کل منتقل کنند و خود به آرامش خاطر برسند؛ اما به این نکته توجه نمی‌شود که با واگذاری این مسئولیت‌ها، ریسک‌های دیگری به‌کارفرمایان منتقل می‌شود و در نهایت، احتمال نرسیدن به اهداف اصلی ناشی از این تصمیم، افزایش می‌یابد. حال، این سؤال مطرح می‌شود که هدف از واگذاری این مسئولیت‌ها چیست و آیا این واگذاری راهگشاست؟ در پاسخ به این پرسش باید گفت پیمانکارانی که مسئولیت اجرا و مدیریت پروژه را به عهده دارند نیز با همان مشکلاتی مواجه می‌شوند که موجب نگرانی کارفرمایان شده بود؛ اگر پیمانکار کل نتواند مشکلاتی از قبیل، مدیریت زمان، کنترل و
مدیریت هزینۀ پروژه، کنترل کیفیت مصالح و اجرای عملیات را حل کند، نتایج کار وی خودبه‌خود به کارفرما منتقل می‌شود و تنها تفاوت آن با قبل، اضافه شدن معادلۀ برد و باخت به مسئله است. شاید برخی کارفرمایان در چنین شرایطی بپندارند که ضرر نکرده‌اند و این پیمانکار است که باید جرایم ناشی از تأخیرات، افزایش هزینه‌های پروژه یا کاهش کیفیت عملیات را بپردازد، اما در حقیقت پیمانکار جبران ضرر خود را به نحوی از کارفرما طلب خواهد کرد و این واقعیتی انکارناپذیر است. پرسش اینجاست که آیا تأخیراتی که پیمانکار کل مسئول وقوع آن‌ها بوده است تنها با پرداخت تاوان آن، جبران می‌شود؟ آیا کارفرما به حالت باخت-باخت نرسیده است که با وجود پرداخت تاوان توسط پیمانکار کل، زیان‌های بزرگ‌تری را نیز متحمل شده است؟ با فرض اینکه افزایش هزینه‌های پروژه در نتیجۀ افزایش دورۀ اجرا یا سوءتدبیرها و سوءمدیریت‌های پیمانکار که وی را متضرر کرده است، تنها باعث زیان پیمانکار کل می‌شود، آیا کارفرما از ادعاها یا حتی خواهش و تمناهای پیمانکار در امان است؟ کارفرما با کاهش کیفیت پروژه چه خواهد کرد؟ محصول نهایی که همان پروژه است متعلق به‌کارفرماست؛ به همین دلیل
کارفرما در اینجا نیز متضرر اصلی است و در عمل ریسک‌های زمان، هزینه و کیفیت به کارفرما منتقل شده است. تأثیر مدیریت زمان پروژه بر منافع کارفرما در پروژه‌های ساختمانی با کارکردهای انتفاعی از قبیل ساختمان‌های تجاری، اداری، مسکونی و... که ویژگی‌های بازار رقابتی و عرضه و تقاضا بر آن‌ها حاکم است، پرداخت تاوان تأخیر در اجرا و تکمیل پروژه توسط پیمانکار، نمی‌تواند جبران‌کنندۀ زیان‌های وارده از این ناحیه بر کارفرما باشد. در این حالت کارفرما از یک سو علاوه بر هزینه‌های تأخیر در تحویل به‌موقع پروژه به مشتری یا مشتریان نهایی، باید سایر ادعاهای آن‌ها را نیز پاسخ دهد و از سوی دیگر، با موضوع هزینه‌های مربوط به خواب سرمایۀ خود روبه‌رو می‌شود و هزینه‌های تأمین مالی وی افزایش می‌یابد که این موضوع در بهترین حالت وی را از رقابت با رقبای خود باز می‌دارد؛ در شرایط اقتصاد تورمی، حتی ممکن است وی را به تراز‌های اقتصادی پایین‌تری بکشاند. تأثیر مدیریت هزینه پروژه بر منافع کارفرما آن گاه که هزینه‌های پروژه توسط پیمانکار افزایش می‌یابد- خواه این افزایش هزینه‌ها ناشی از طولانی شدن دورۀ اجرا باشد و خواه نتیجه سوءمدیریت و نبود کنترل صحیح
هزینه‌ها- کارفرما با چالش جدی روبه‌رو می‌شود. اگر این افزایش هزینه‌ها در حدی باشد که تنها بخشی از سود پیمانکار را کاهش دهد، در این صورت کارفرما خوش‌شانس است؛ چراکه به هر حال پیمانکار می‌تواند پروژه را با همان هزینۀ برآورد‌شدۀ اولیه تکمیل کند و ممکن است پیمانکار درخواست جبران بخشی از این افزایش هزینه یا به بیان دیگر کاهش سود خود را به کارفرما ارائه دهد. این وضعیت بسیار کمتر اتفاق می‌افتد و معمولاً در پروژه‌هایی که دورۀ اجرایی کوتاهی داشته باشند و همچنین در شرایط اقتصادی غیرتورمی، با این وضع روبه‌رو می‌شویم. بیشتر اوقات ما در وضعیتی قرار می‌گیریم که افزایش هزینه‌های پیمانکار بیشتر از سود پیش‌بینی‌شدۀ وی است. در صورتی که این افزایش هزینه‌ها بسیار بیشتر از سود پیش‌بینی‌شدۀ پیمانکار از پروژه باشد، آنگاه کارفرما باید برای پروژه خود فکر دیگری کند. در دنیای پیمانکاری، کمتر پیش می‌آید که پیمانکار، با فرض توانایی مالی، پروژه را همچنان ادامه دهد و از سرمایۀ خود این هزینه‌ها را تأمین کند. با فرض ناتوانی مالی، این پروژه است که به رکود و تعطیلی کشیده می‌شود و ابزارهای قراردادی و حقوقی در دست کارفرما نتیجه مثبتی را
عاید وی نمی‌سازد. در چنین حالتی دو گزینۀ کلی پیش روی کارفرما قراردارد؛ یا باید با کمک‌های مالی به یاری پیمانکار بشتابد تا او بتواند پروژه را تکمیل کند یا اینکه باید با استفاده از ابزارهای قانونی و حقوقی خود، پیمانکار را عوض کند. گزینۀ دوم به‌مراتب از گزینۀ اول دشوارتر است. زیرا علاوه بر اینکه زمانی را برای پاسخ‌گویی به ادعاها، خواهش‌ها و مصالحه با پیمانکار، تهیۀ فصل مشترک‌ها و تحویل کارگاه از وی صرف می‌کند که ممکن است ماه‌ها به طول بیانجامد و تعطیلی پروژه را در پی داشته باشد، زمانی را نیز باید صرف یافتن و توافق کردن با پیمانکار دیگری کند که قرار است کار نیمه‌تمام را تحویل بگیرد و تکمیل کند. در این صورت، هزینه‌های مربوط به تعطیلی پروژه و هزینۀ انجام و تکمیل کارهای باقی‌مانده توسط پیمانکار جدید، منجر به افزایش هزینه‌های کارفرما برای انجام پروژه، بسیار بیشتر از برآوردهای اولیه می‌شود. به هر حال، اغلب افزایش هزینه‌های پیمانکار به حساب کارفرما خواهد رفت و متعاقباً این افزایش هزینه نتیجه‌ای جز کاهش سود یا حتی ایجاد زیان و جا ماندن از رقابت نخواهد ساخت. تأثیر مدیریت کیفیت پروژه بر منافع کارفرما کیفیت نهایی
پروژه طی چند مرحله شکل می‌گیرد. اساس سطح کیفیت پروژه در مرحلۀ طراحی تعیین می‌شود، اما چنین کیفیتی صرفاً بیان‌کنندۀ اراده و خواست کارفرماست و آنچه به وقوع می‌پیوندد، با مدیریت پیمانکار و به‌وسیلۀ مجریان تحت مدیریت اوست. هرگاه پیمانکار سودی را که پیش‌بینی کرده است در خطر ببیند، اولین پیامد آن کاهش کیفیت اجرای کار است. همچنین نبود مدیریت صحیح عوامل اجرایی و روابط نادرست مالی بین پیمانکار و گروه‌های اجرایی وی نیز به کاهش کیفیت اجرا می‌انجامد. بارها مشاهده شده است کارگرانی که به هر دلیلی از پیمانکار ناراضی بوده‌اند، به قصد انتقام‌جویی و دور از چشم دیگران، اقداماتی انجام می‌دهند که در نهایت به ضرر کارفرما تمام خواهد شد. استفاده از مصالح و تجهیزات نامرغوب، اجرای نامناسب عملیات حتی در زمانی که از مواد و مصالح مرغوب استفاده شده است، نگهداری نادرست از کارهای انجام‌شده در حالی که اجرای پروژه همچنان در جریان است، رعایت نکردن استانداردها و دستورالعمل‌های فنی به‌ویژه در بخش‌های تأسیساتی، پیامدهای ناگواری برای پروژه به همراه دارد. با توجه به اینکه در این‌گونه موارد سیستم‌ها و تجهیزات عملکرد نامناسب داشته و عمر کوتاهی
دارند، بنابراین هزینه‌های بعدی برای تعمیر و انجام اصلاحات یا تعویض سیستم‌ها و تجهیزات، غالباً به کارفرما تحمیل می‌شود. علاوه بر این‌ها، کارفرما و سرمایه‌گذار اصلی ممکن است شهرت نیکی از خود به جای نگذارد و حتی اعتبار خود را در بازار از دست بدهد. تأثیر مدیریت کیفیت پروژه بر منافع ملی بی‌توجهی به‌کیفیت پروژۀ در حال ساخت، علاوه بر زیان‌های مادی و معنوی که برای سرمایه‌گذار و کارفرما خواهد داشت، در مقیاس ملی نیز زیان‌های هنگفتی را متوجه کشور می‌کند. مگر ساختمان‌های واقع در بافت‌های فرسودۀ شهرها چه ویژگی‌هایی دارند؟ همۀ ما می‌دانیم که علاوه بر نبود برخی خدمات فرهنگی، آموزشی و شهری، چه به‌لحاظ کمی و چه به‌لحاظ کیفی و همچنین نبود زیبایی بصری، ریزدانگی و... که منجر به ایجاد ساختمان‌های فرسوده می‌شود، ضعف کیفیت پروژه است؛ کیفیت پروژه هم متأثر از نوع مصالح، تجهیزات و سیستم‌های استفاده شده و هم متأثر از نحوۀ اجرا و رعایت استانداردهای مربوط به اجرا، نصب و بهره‌برداری است. در مقیاس ملی دیده می‌شود که با مصرف مواد، مصالح، تجهیزات، نیروی کار و سایر منابع ملی، ساختمان‌های بی‌کیفیتی ساخته می‌شود که طول عمر بسیار کمی دارند
و ما مجبوریم با صرف هزینه‌ها و مصرف مجدد منابع به ساخت‌وساز جدید اقدام کنیم. یکی از دلایل عقب‌ماندگی اقتصادی برخی کشورهای جهان سوم نیز دقیقاً در انجام هزینه‌های تکراری است که به دلایل مختلف، از جمله کاهش طول عمر ساختمان‌ها سازندگان را مجبور می‌کند سال‌های سال فقط به فکر ساخت سرپناه باشند و به کارهای دیگر نپردازند؛ دور و تسلسلی که اگر راهی برای برون‌رفت از آن نیابند، می‌تواند پایان‌ناپذیر باشد. مطالعات جامع، کافی و عمیق، طراحی درست و اصولی بر پایه مطالعات و اجرای باکیفیت پروژه‌ها باید طی کار در نظر گرفته شود. ریسک واگذاری پروژه به صورت پیمان کل اجرای پروژه‌ها به صورت‌های مختلف انجام می‌شود. کارگران و استاد کاران تجربی، اجراکنندگان نهایی فعالیت‌های پروژه هستند که بیشتر در قالب گروه‌های اجرایی سازمان‌دهی می‌شوند و هر چند گروه اجرایی، یک پیمانکار جزء تخصصی را تشکیل می‌دهد و چندین پیمانکار جزء تخصصی با تخصص‌های متفاوت یا یکسان، به اضافۀ واحدهای تدارکاتی، پشتیبانی، مالی، تعمیرات و نگهداری و...، قالب یک پیمانکار کل را به خود می‌گیرند. پیمانکاران کل (پیمانکاران PC)، تدارکات و اجرای پروژه را به صورت تمام و
کمال و در همه ابعاد به عهده می‌گیرند؛ این نوع پیمانکاران طرح‌های مشاوران را تحت نظارت فنی و مالی دستگاه نظارت و به هزینۀ کارفرما انجام می‌دهند. از یک دیدگاه، پروژه می‌تواند به صورت با مصالح یا بدون مصالح اجرا شود که در صورت دوم، تهیۀ مصالح مستقیماً توسط کارفرما انجام می‌شود. از دیدگاه دیگر، پروژه می‌تواند به صورت یک قرارداد کل - با مصالح و در تمام ابعاد ابنیه و تأسیسات برقی و مکانیکی- به یک پیمانکار واگذار شود یا به صورت واگذاری به پیمانکاران تخصصی، از قبیل پیمانکار ابنیه، پیمانکار تأسیسات برقی و پیمانکار تأسیسات مکانیکی، به صورت جداگانه واگذار شود (با مصالح یا بدون مصالح). روش دیگر این است که هر یک از بخش‌های پروژه به صورت فیزیکی از هم جدا شده و مسئولیت‌های اجرای آن‌ها به‌پیمانکاران تخصصی یا پیمانکار کل واگذار شود. هر کدام از این روش‌ها محاسن و معایبی در پی دارد و ریسک‌هایی را متوجه کارفرما می‌کند؛ انتخاب هر یک از این شیوه‌ها، به شناخت، تخصص، تجربه و خبرگی، وقت و توان پذیرش ریسک از سوی کارفرما بستگی دارد. هر میزان که مسئولیت‌های واگذارشده توسط کارفرما، یکپارچه‌تر و متمرکزتر باشد، میزان دخالت وی در
جزئیات و لزوم داشتن ارتباطات در سطح پروژه کمتر می‌شود و او باید ضریبی از هزینه‌های مواد و اجرا را به مدیر اجرایی (پیمانکارکل) پرداخت کند؛ در این صورت پاسخ‌گوی تمامی مشکلات زمان، هزینه و کیفیت پیمانکار کل خواهد بود که پیش‌تر در این‌باره مطالبی مطرح شد. اما هر میزان که این مسئولیت‌ها توسط کارفرما واگذار و توزیع شود، کار مدیریت پیمانکاران جزء و مدیریت بخش‌های فیزیکی پروژه پرزحمت‌تر و پردردسرتر شده و میزان دخالت و مسئولیت‌های کارفرما در سطح کارگاه بیشتر می‌شود. اما به‌راستی انتخاب چه روشی برای سازمان‌دهی اجرای پروژه مناسب‌تر است؟ این پرسش بسیار مهم، حساس و اساسی است چراکه انتخاب نادرست و نامناسب یک روش سازمان‌دهی و اجرای کار، می‌تواند منجر به موفقیت یا شکست پروژه شود. برخی از ریسک‌های عمده‌ای که واگذاری اجرای پروژه به صورت پیمان کل برای سرمایه‌گذاران در پی دارد، مربوط به رفتارهای برخی از پیمانکاران کل حرفه‌ای است که در مدیریت کلیم (Claim) بسیار قوی‌تر از کارفرماهای خود عمل می‌کنند. آنان اگرچه در قالب رفتارهای حرفه‌ای خود، گاهی حرکت‌ها و خلق‌وخوهای ارزشمندی از خود نشان می‌دهند، اما معمولاً از افراد باتجربه و
قدرتمند برای کلیم (Claim) استفاده می‌کنند که در این صورت سرمایه‌گذاران به‌ناچار هزینه‌های اضافی برای پروژه را خواهند پرداخت. در پروژه‌هایی که به صورت پیمان کل واگذار شده باشد، اگر فرایند انتخاب پیمانکار به‌درستی و به‌دقت طی شده و پیمانکاری قوی انتخاب شده باشد، ریسک کاهش کیفیت کار کم می‌شود، اما ریسک مدیریت کارفرما توسط پیمانکار و به‌تبع آن ریسک افزایش هزینۀ پروژه بیشتر می‌شود. چنانچه این فرایند دچار اشکال شده و پیمانکاری ضعیف انتخاب شده باشد، ریسک افزایش دورۀ انجام کار، افزایش قیمت و کاهش کیفیت افزایش می‌یابد. باید به خاطر داشت اگر فرایند انتخاب پیمانکار کل، نتیجۀ خوبی نداده باشد، در این حالت اولین انتخاب، آخرین انتخاب نیز خواهد بود و کارفرما ناچار است کار را با همان پیمانکار خاتمه دهد. در غیر این صورت، خلع ید کردن پیمانکاران (مادۀ 46 شرایط عمومی پیمان) یا خاتمۀ پیمان دادن (مادۀ 48 شرایط عمومی پیمان) کل پروژه را دچار تعطیلی، موارد حقوقی، کلیم‌ها (Claim) و بسیاری مسائل پیش‌بینی نشدۀ دیگر خواهد کرد.
ارسال نظر