۶ درس مدیریتی از آلکس فرگوسن

مترجم: مریم رضایی سر آلکس فرگوسن را برخی بزرگ‌ترین مربی تاریخ می‌نامند. او تا زمان بازنشستگی‌اش در مه ۲۰۱۳، به مدت ۲۶ فصل مربی تیم فوتبال منچستر یونایتد بود؛ تیمی‌ که موفقیت‌های زیاد و امتیازات با ارزشی در ورزش به دست آورد. اما فرگوسن فراتر از یک مربی بود. او نقشی مرکزی در سازمان منچستر ایفا می‌کرد و علاوه بر تیم خودش، در واقع کل باشگاه را مدیریت می‌کرد. به گفته دیوید گیل، مدیر سابق باشگاه منچستر، «اگر استیو جابز به معنی اپل است؛ سر‌آلکس فرگوسن به معنی منچستر یونایتد است. » در سال ۲۰۱۲، آنتیا البرسه، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد فرصت بی‌همتایی برای بررسی رویکرد مدیریتی فرگوسن به دست آورد و درباره این موضوع یک موردکاوی انجام داد و تحلیلی از متدهای بسیار موفق فرگوسن ارائه داد.

مترجم: مریم رضایی سر آلکس فرگوسن را برخی بزرگ‌ترین مربی تاریخ می‌نامند. او تا زمان بازنشستگی‌اش در مه 2013، به مدت 26 فصل مربی تیم فوتبال منچستر یونایتد بود؛ تیمی‌ که موفقیت‌های زیاد و امتیازات با ارزشی در ورزش به دست آورد. اما فرگوسن فراتر از یک مربی بود. او نقشی مرکزی در سازمان منچستر ایفا می‌کرد و علاوه بر تیم خودش، در واقع کل باشگاه را مدیریت می‌کرد. به گفته دیوید گیل، مدیر سابق باشگاه منچستر، «اگر استیو جابز به معنی اپل است؛ سر‌آلکس فرگوسن به معنی منچستر یونایتد است.» در سال ۲۰۱۲، آنتیا البرسه، استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد فرصت بی‌همتایی برای بررسی رویکرد مدیریتی فرگوسن به دست آورد و درباره این موضوع یک موردکاوی انجام داد و تحلیلی از متدهای بسیار موفق فرگوسن ارائه داد. البرسه در این زمینه می‌گوید: موفقیت و استحکامی که سر آلکس فرگوسن داشت، نیازمند مطالعه است؛ مطالعه‌ای که نباید فقط از سوی طرفداران فوتبال صورت بگیرد. او چگونه توانست به این جایگاه برسد؟ آیا می‌توان رفتارهایی را که باعث موفقیت او شد و اصولی را که او را در این راه هدایت کرد، شناخت؟ من به همراه یکی از شاگردانم در آخرین فصلی که فرگوسن سرمربی منچستر بود، مصاحبه‌های مفصلی در مورد روش‌های مدیریتی با او انجام دادیم و رفتارهای او را در زمین تمرین منچستر در استادیوم معروف اولد ترافورد - مکانی که اکنون مجسمه برنزی بیش از ۵/۲ متری فرگوسن را مقابل آن نصب کرده‌اند - زیر نظر گرفتیم. ما در مورد افرادی که فرگوسن با آنها کار کرده بود، مانند مدیران باشگاه، دستیاران مربی و بازیکنان صحبت کردیم و با او جلسات کوتاه متعددی داشتیم. همچنین در هر فرصتی که پیش می‌آمد با بازیکنان منچستر گفت‌وگو کردیم. در نهایت، با فرگوسن در مورد ۶ درس مدیریتی که عوامل مهم رویکرد کاری او بودند به گفت‌وگو نشستیم. بیشتر این نکات را می‌توان در سطحی گسترده‌تر و در کسب‌وکار یا حتی زندگی به کار برد که در اینجا به معرفی آنها می‌پردازیم:

1 همیشه از پایه شروع کنید

فرگوسن به محض ورود به منچستر در سال 1986، کارش را با ایجاد ساختاری بلندمدت از طریق مدرن‌سازی طرح جوانان منچستر یونایتد شروع کرد. او دو مرکز مجزا برای پرورش کودکان 9 ساله تاسیس کرد و تعدادی مامور استعدادیابی استخدام کرد تا جوانان بااستعداد را کشف و به او معرفی کنند. دیوید بکهام، معروف‌ترین کشف اولیه او است. کار کردن روی استعدادهای جوان ریسک بزرگی بود. در آن دوره یکی از مفسرین تلویزیونی در اظهار نظری گفت «شما نمی‌توانید با چند کودک به پیروزی برسید.» اما فرگوسن به شکلی سیستماتیک به این فرآیند نزدیک شد. خود او در مورد تفاوت بین ساختن یک تیم - چیزی که بیشتر مربیان بر آن متمرکز می‌شوند - و ساختن یک باشگاه این‌گونه توضیح می‌دهد:

آلکس فرگوسن: از لحظه‌ای که وارد منچستر شدم، تنها به یک چیز فکر می‌کردم: ساختن یک باشگاه فوتبال. قصد داشتم همه چیز را از پایه شروع کنم. با این رویکرد، بازیکنان همه با هم بزرگ شدند و یک گروه متحد را تشکیل دادند. در بدو ورود من، تیم فوتبال منچستر فقط یک بازیکن زیر 24 سال داشت و این موضوع برای باشگاهی مانند منچستر غیرقابل تصور است. اما من با اعتماد به نفس کامل ساختار تیم را با جوانان بازسازی کردم. اولین تفکر 99 درصد مدیرانی که تازه به یک باشگاه می‌آیند این است که ببرند و بمانند. بنابراین سعی می‌کنند با آوردن بازیکنان باتجربه بقای خود را تضمین کنند. دلیل این کار این است که ما نتیجه‌محور هستیم. در برخی باشگاه‌ها کافی است فقط 3 بازی را پشت سر هم ببازی تا اخراج شوی. من مطمئن نیستم که امروز باشگاهی به اندازه کافی صبر و حوصله داشته باشد تا تیمی را در یک دوره 4 ساله بسازد. اما به یاد داشته باشید که پیروزی در یک بازی فقط یک دستاورد کوتاه مدت است و می‌توانید بازی بعدی را ببازید. اما ساختن یک باشگاه ثبات و استحکام به همراه دارد. در ضمن، وظیفه یک مدیر این است که مثل معلم به شاگردانش برای بهتر شدن انگیزه بدهد. اگر مهارت‌های فنی بهتر به آنها یاد بدهید و از آنها انسان‌های بهتری بسازید، می‌توانند در زندگی به هر جایی برسند. وقتی به جوانان یک فرصت می‌دهید، علاوه بر اینکه عمر بیشتری به تیم می‌دهید، حس وفاداری را در آن فرد ایجاد می‌کنید. آنها همیشه شما را به عنوان مدیری به یاد می‌آورند که اولین فرصت مهم در زندگی را به آنها داده‌اید.

2 برای بازسازی تیم جرات داشته باشید

فرگوسن حتی در زمان‌هایی که موفقیت‌های بزرگ به دست می‌آورد، به بازسازی تیمش اقدام می‌کرد. تصمیم‌گیری‌های او همیشه بر اساس حس زیرکانه‌ای اتخاذ می‌شد که تیم و بازیکنان در چرخه بازسازی در کجا قرار دارند؛ یعنی بازیکنان در یک زمان مشخص چقدر ارزش به تیم می‌دهند. مدیریت فرآیند توسعه استعدادها ناگزیر مستلزم خداحافظی با برخی از بازیکنان بود که فرگوسن وابستگی شخصی به آنها داشت:

آلکس فرگوسن: ما بازیکنان را به سه سطح بازیکنان 30 سال و بالاتر، بازیکنان بین 23 تا 30 سال و جوانان زیر 23 سال تقسیم می‌کردیم. ایده ما این بود که بازیکنان جوان‌تر استانداردهایی را توسعه دهند که بازیکنان قدیمی‌تر ایجاد کرده بودند. من معتقدم چرخه موفقیت یک تیم نهایتا 4 سال طول می‌کشد و پس از آن باید تغییراتی در آن ایجاد کرد. بنابراین ما سعی می‌کردیم چشم‌انداز تیم را در سه یا چهار سال آینده ترسیم کنیم و بر اساس آن تصمیم‌هایی اتخاذ کنیم. چون من مدتی طولانی در منچستر بودم، می‌توانستم برنامه‌ریزی‌های بلند مدت داشته باشم.

3 استانداردهای بالایی تعیین کنید

فرگوسن در مورد تمایل به ارزش‌ آفرینی در بازیکنانش با اشتیاق فراوانی صحبت می‌کند. او بیشتر از آموزش مهارت‌های فنی، دوست داشت به بازیکنان انگیزه دهد که برای بهتر بودن تلاش کنند و هیچ گاه تسلیم نشوند، به عبارت دیگر، از آنها برندگانی همیشگی بسازد:

آلکس فرگوسن: هر کاری که انجام می‌دادیم برای به دست آوردن استانداردهایی بود که به عنوان یک باشگاه فوتبال تعیین کرده بودیم. این استانداردها برای همه فرآیند تیم‌سازی و آماده‌سازی تیمی، صبحت‌های انگیزه‌دهنده و فنی که با بازیکنان داشتم، کاربرد داشت. مثلا ما هیچ گاه یک جلسه آموزشی بد نداشتیم و هر چه در جلسات تمرین انجام می‌دادیم خود را در زمین بازی نشان می‌داد. این کار باعث می‌شد بازیکنان در هر جلسه پیشرفت بیشتری داشته باشند.

من وظیفه داشتم انتظارات بازیکنان را بالا ببرم. همیشه به آنها می‌گفتم «اگر یک بار تسلیم شوید، برای بار دوم هم امکان تسلیم شدن را برای خودتان به وجود می‌آورید.» من هر روز صبح، اولین نفر در تمرینات حاضر می‌شدم. این کار باعث شد در سال‌های بعد، بیشتر بازیکنان هم به موقع و سر ساعت 7 در زمین حاضر شوند. فکر می‌کنم آنها فهمیده بودند دلیل زود آمدن من چیست؛ آنها فهمیده بودند باید وظیفه‌ای را که به آنها محول شده انجام دهند و این حس ایجاد شده بود که اگر او می‌تواند این کار را انجام بدهد، پس ما هم می‌توانیم.

4 هیچ وقت کنترل امور را از دست ندهید

به گفته فرگوسن «نباید هیچ وقت کنترل کار را از دست بدهید، حتی وقتی با 30 فوق حرفه‌ای که همه آنها میلیونر هستند، سر و کار دارید. اگر هر بازیکنی بخواهد جلوی کار مرا بگیرد و اختیار و کنترل مرا به چالش بکشد، با او برخورد می‌کنم.»

بخش مهم حفظ استانداردهای بالا در همه سطوح این بود که فرگوسن با بازیکنانی که این استانداردها را نقض می‌کردند، به شدت برخورد می‌کرد. اگر دردسری ایجاد می‌کردند، جریمه می‌شدند و اگر از اصول کاری خارج می‌شدند و عملکرد تیم را زیر سوال می‌بردند، فرگوسن به آنها می‌گفت که بروند:

آلکس فرگوسن: اگر روزی می‌رسید که مدیر منچستر یونایتد را بازیکنان کنترل می‌کردند، یعنی بازیکنان تصمیم می‌گرفتند که تمرین‌ها باید چگونه باشد، چه روزهایی باید استراحت کنند، آرایش تیم به چه صورت باشد و چه تاکتیک‌هایی باید به کار گرفته شود، این تیم منچستری که ما امروز می‌شناسیم نمی‌شد. وقتی من به منچستر آمدم، به خودم گفتم اجازه نمی‌دهم در مدیریت تیم، قدرت کسی بیشتر از من باشد. چون در مدیریت تیم موقعیت‌هایی پیش می‌آید که برخی بازیکنان بر فضای رختکن، عملکرد تیم و کنترل شما بر بازیکنان اثر می‌گذراند. در این صورت این شما هستید که باید ریسمان را پاره کنید و بدانید که راه دیگری وجود ندارد؛ حتی اگر آن بازیکن، بهترین بازیکن دنیا باشد، چون چشم‌انداز بلندمدت باشگاه مهم‌تر از هر فردی است.

5 پیام‌تان را با شرایط حال تطبیق دهید

فرگوسن که به عنوان مدیری سخت‌گیر و خشن معروف بود، هنگام در میان گذاشتن تصمیماتش با بازیکنان، سعی می‌کرد کلماتی را که به کار می‌برد با موقعیت متناسب باشد. مثلا اگر قرار بود به بازیکنی که قرار بوده در یک مسابقه بازی کند بگوید که او بازی نخواهد کرد، به شکل خصوصی و با ظرافت به او نزدیک می‌شد و با دادن اعتماد به نفس به آنها می‌گفت که این فقط یک تصمیم فنی است و بازی‌های بزرگ‌تری هم پیش رو هستند.

در تمرین‌های پیش از بازی، فرگوسن و مربی‌های دستیارش فقط بر نکات مثبت تاکید می‌کردند:

آلکس فرگوسن: هیچ‌کس دوست ندارد مورد انتقاد قرار بگیرد. عده کمی از افراد با انتقاد عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند و در عوض نسبت به تشویق، واکنش بهتری دارند. بنابراین هر وقت می‌توانستم، بازیکنان را تشویق می‌کردم. برای یک بازیکن و در واقع برای هر انسان، هیچ چیز بهتر از شنیدن «آفرین» نیست. این بهترین کلمه برای تشویق افراد است و احتیاجی نیست از اصلاحات مبالغه‌آمیز استفاده کنید.

البته بلافاصله بعد از بازی و در اتاق رختکن، من به اشتباهات آنها اشاره می‌کردم و آنها را سرزنش می‌کردم که برای بازی بعدی آن اشتباهات را تکرار نکنند.

6 همیشه برای بردن آماده باشید

تیم فرگوسن مهارت خاصی در به دست آوردن پیروزی در دقایق پایانی بازی داشت. تحلیل ما از نتایج بازی‌های 10 فصل اخیر لیگ انگلستان نشان می‌دهد که منچستر یونایتد در مقایسه با باشگاه‌های دیگر، در نیمه دوم بازی و به خصوص در 15 دقیقه پایانی، نتایج بهتری به دست آورده است. صحبت‌های بین دو نیمه و تغییرات تاکتیکی درست، بدون شک به این پیروزی‌ها ربط داشته، اما این همه ماجرا نیست:

آلکس فرگوسن: بردن در ذات من است. من استانداردهایم را در دوره‌های زمانی بلند مدت تعیین می‌کنم تا گزینه دیگری پیش روی من نباشد و مجبور به بردن باشم. حتی اگر 5 نفر از بهترین بازیکنان تیم مصدوم می‌شدند، من انتظار داشتم ما پیروز شویم. اکثر تیم‌ها قبل از شروع بازی حلقه پیروزی تشکیل می‌دهند، اما من این کار را انجام نمی‌دادم. وقتی ما قبل از شروع بازی وارد جایگاه می‌شدیم، من اطمینان داشتم که بازیکنانم برای بازی کاملا آماده هستند، چون همه چیز از قبل آماده شده بود.

از نحوه بازی ما در دقایق پایانی مسابقه، می‌توانید بفهمید که من بسیار ریسک‌پذیر هستم. اگر در نیمه اول نتیجه نمی‌گرفتیم، پیام من به بازیکنان ساده بود: نترسید! اگر مثلا 2-1 عقب بودیم، ترجیح می‌دادم 3-1 ببازیم، اما یک موقعیت خوب برای پیروزی را از دست ندهیم. به همین خاطر، در 15 دقیقه پایانی بازیکنان برای پیروزی هر کاری می‌کردند.

فرمول موفقیت

سِرآلکس فرگوسن

همیشه از پایه شروع کنید

برای بازسازی تیم جرات داشته باشید

استانداردهای بالایی تعیین کنید

هیچ وقت کنترل امور را از دست ندهید

پیام‌تان را با شرایط حال تطبیق دهید

همیشه برای بردن آماده باشید