تلاش برای حفظ موقعیت سازمان

مجید سدیدی - کاهش تقاضا در بازار ، موجب کاهش فروش سازمانها و رکود محسوس در سال گذشته و ماههای ابتدایی سال جدید گردیده است. دلیل این رخداد در مرحله اول کاهش قدرت خرید مصرف کنندگان می باشد ، که علت آن تنش تورمی بوجود آمده در سالهای ۹۱ و ۹۲ است. در آن سالها قدرت خرید بخش عظیمی از جامعه که عمدتاً حقوق بگیران با درآمد ثابت بودند به یک سوم تقلیل پیدا کرد که موجب تغییر در سبک مصرف و زندگی آنها گردید. این تغییرات شامل موارد زیر بودند :

۱- مصرف کالاهای لوکس ، پرستیژی و سرگرم کننده بصورت چشمگیری کاهش یافت.

۲- تصمیم گیری در خصوص کالاهای ضروری و اساسی دچار تغییرات زیادی گردید و مصرف اینگونه کالاها با قیمت کم ، حجم کم و روزانه بسیار باب شد.

۳- ذخیره احتیاطی کالاهای ضروری مصرف کنندگانِ حقوق بگیر تقلیل یافت و خرید ها بیشتر به سمت مصرف آنی سوق پیدا نمود.

۴- کالاهایی که حداقل استاندارد در عملکرد اصلی را رعایت کرده بودند با کمترین دنباله همراه ، اما با قیمت پایین تر ، مصرف بیشتری پیدا کرد.

البته با همه ی این تغییرات هنوز نیازهای مصرف کننده در حوزه های مختلف پابرجاست اما با توجه به کاهش درآمد ها، شیوه ی ارضاء آنها تغییر کرده است. دلیل دوم کاهش تقاضا در بازار ، افت شدید درآمدهای دولت بدلیل کاهش قیمت نفت و کاهش صادرات آن بود. این دو اتفاق موجب گردید که دولت بعنوان بزرگترین مشتری بخش اقتصاد، تخصیص بودجه های عمرانی ، مصرفی و جاری خود را تغییر دهد و مخارج خود را مدیریت نماید. خط مشی مدیریت بودجه های دولتی به سمت کاهش مصارف دستگاههای اداری هدایت شد و تقریبا دولت خریدهای خدماتی ، مصرفی و توسعه ای خود را از بخش خصوصی بشدت کاهش داد. تجمیع این دو رویداد موجب کاهش نقدینگی و تضعیف قدرت خرید بخش قابل توجهی از مصرف کنندگان و در نتیجه کاهش تقاضای بازار گردید. این کاهش با توجه به عدم رفع علل ذکر شده ،همچنان استمرار دارد. هنوز عایدی مصرف کننده با هزینه های رشد یافته وی به تعادل نرسیده و درآمد دولت نیز بویژه در حوزه نفتی به شرایط قبل از سالهای ۹۱ و ۹۲ باز نگشته است. البته آزاد سازی قیمت حامل های انرژی در طرح هدفمند سازی یارانه ها نیز در افزایش روانی قیمت های بازار و بالطبع هزینه های مصرف کنندگان بی تأثیر نبوده است، اما نمی توان آن را بعنوان یک علت بنیادی در کاهش تقاضای بازار بشمار آورد. به هرحال پیامد این اتفاقات کاهش فروش و درآمد سازمان ها بوده است. بسیاری از آنها در این وضعیت مجبور به کاهش نیروی انسانی و یا تعطیلی موقت و دائمی شده اند.

اکنون سوال اساسی این است که در چنین شرایطی سازمانها و بنگاههای تولیدی ، تجاری و خدماتی چگونه باید فعالیتهای خود را مدیریت کنند تا بتوانند بسلامت از این دوران دشوار گذر نمایند؟ برای پاسخ به این سوال در ابتدا باید یادآوری نمود که انتظارات اقتصادی از شرایط کنونی را باید نسبت به دوران قبل تر ، تعدیل و کنترل نمود. واقعیت این است که طراوت و شادابی از بازار رخت بربسته و علاوه بر نبود منابع کافی نزد مصرف کنندگان فردی و سازمانی برای ایجاد تقاضا ، روحیه و انگیزه خرید هم تضعیف شده است. بنابراین نباید انتظار داشت که استراتژی ها و خط مشی های گذشته که برای سازمانها ، سود و درآمدهای متناسبی بهمراه داشته است ، اکنون هم کاربرد داشته باشد. در نتیجه مدیران ، مالکان و سهامداران باید بدانند که بازدهی سرمایه آنها در این دوران نمی تواند انتظارات آنها را برآورد نماید، اما باید تلاش کنند برآیند مادی و معنوی آن در یک دوره درازمدت مثبت باشد. با این توضیح مقدماتی ، باید ها و نبایدهای راهبردی و عملیاتی در دوران رکود به شرح زیر می توانند کاربرد داشته باشند:

۱- استراتژی کلی سازمان در دوران رکورد باید «حفظ و بقای» موجودیت و داشته های خود باشد. این انتخاب موجب می گردد تا برنامه های توسعه در زمینه ی بازار ، محصول و تکنولوژی مورد بازبینی قرار گیرند و منابع به سمت راهبردهایی مثل حفظ و بقای سهم و جایگاه سازمان هدایت شوند.

۲- با توجه به عللی که در خصوص کاهش درآمدهای مصرف کنندگان و دولت بیان گردید راهبرد « اجاره ی نقدینگی » با رعایت اصول و استانداردهای آن برای حفظ و حتی افزایش سهم بازار ، بسیار مفید خواهد بود. اجرای این استراتژی برای کاهش ریسکِ تغییر عادات ، نیاز به اعمال گزینشی مشتریان و داشتن محدوده زمانی مشخص خواهد داشت. بهتر است اجرای این استراتژی در قالب جشنواره ، رویداد و بهانه ای در یک مدت زمان معلوم و برای تعداد مشخصی از مشتریان که استانداردهای اعتباری بالایی دارند ، صورت گیرد.

۳- راهبرد « کاهش دنباله ی قیمت » از دیگر راهبرد های عملیاتی در دوران رکود برای حفظ سهم بازار و مشتریان فعلی است. توجه گردد که کاهش دنباله ی قیمت با کاهش قیمت محصولات تفاوت دارد. در این راهبرد برای بعضی از مناطق جغرافیایی و نمایندگان فروش ، هزینه های حمل ، توزیع و انبارداری که به قیمت نهایی محصول اضافه می گردد ، کاهش می یابد تا آنها بتوانند توان رقابتی برند را در بازار افزایش دهند. محاسبه دقیق اهداف و هزینه های این استراتژی و کنترل مستمر ، به اجرای بهینه ی آن کمک بسزایی می نماید.

۴- « توزیع مستقیم و بی واسطه » نیز در بعضی از بازارها می تواند در دوران رکود برای کاهش هزینه های مصرف کننده و حفظ سهم بازار کارگشا باشد. البته اجرای این راهبرد نیاز به اطلاعات ، توانمندی و منابع دارد که فازبندی کردن اجرا در موفقیت آن بسیار اثربخش خواهد بود.

۵- برای بعضی از بازارها و محصولات در دوران رکود امکان پیاده سازی راهبرد « متنوع سازی قیمتی محصول » وجود دارد. این راهبرد با هدف کاهش قیمت محصول در بعضی از بازارهای لوکس پیاده سازی می گردد. ارائه محصول در بسته بندی های کوچکتر ، کاهش دنباله های کالا با حفظ عملکرد اصلی محصول ( حذف آپشن ها)، تولید برند موازی با قیمت پایین تر بدون اینکه به جایگاه برند اصلی آسیب رسد ، از مصادیق پیاده سازی این راهبرد برای بازارها و مشتریان فعلی است.

پنج راهبرد پیشنهادی در فروش برای دوران رکود برای همه سازمانها و برای هر شرایطی مناسب نیست بلکه نوع مصرف ، ساختار بازار ، توانمندی سازمان و وضعیت رقابت از عواملی هستند که انتخاب و اجرای این راهبردها را اثربخش می نمایند. البته راهبرد های دیگری نیز که بتوانند حساسیت قیمتی را در دوران رکود کاهش دهند ، می توانند خلق شوند که با مطالعه و تمرکز بر وضعیت و شرایط سازمانها ، سفارشی سازی می گردند. نکته دیگر که لازم به ذکر می باشد این است که تمام استراتژی های ارائه شده برای مشتریان فعلی و بازارهای فعلی در جهت حفظ موقعیت سازمان است نه توسعه ی بازار که البته با وجود شرایطی می توان استراتژی های توسعه ای نیز انتخاب شوند. در پایان باید دوباره یادآوری نمود که مدیران و مالکان باید وضعیت جاری را درک نمایند و با کنترل آرزوها و انتظارات خود از سودآوری و بازده سرمایه گذاری ، به سازمان که حاصل رنج ها و تلاشهای آنهاست ، در گذر از این مرحله بحرانی کمک نمایند.