اشتباهات مدیریتی رایج در ارزیابی کارمندان
مترجم: امیر شیخان افزایش خطاهای ابزار مدیریت، امروزه شایع شده است و احتمالا رایج‌ترین آنها ارزیابی عملکرد است که با سوءتفاهم کلی از ارزیابی‌ها و به‌دلیل رابطه ضعیف با کارمندان آغاز می‌شود و مدیران را با مجموعه‌ای از اشتباهات درباره بررسی کارمندان و ارزیابی عملکرد آنها روبه‌رو می‌کند. در این شرایط مدیران همواره از طریق ارزیابی عملکرد اشتباه می‌کنند و بعد از آن نیز دوباره و دوباره اشتباه خود را تکرار می‌کنند. در ادامه برخی از این اشتباهات رایج آورده شده است. تمرکز بر فرم ارزیابی: به اغلب مدیران فرم‌های مخصوصی برای ثبت نتایج ارزیابی‌ها از عملکرد و بررسی‌ها داده می‌شود.
مترجم: امیر شیخان افزایش خطاهای ابزار مدیریت، امروزه شایع شده است و احتمالا رایج‌ترین آنها ارزیابی عملکرد است که با سوءتفاهم کلی از ارزیابی‌ها و به‌دلیل رابطه ضعیف با کارمندان آغاز می‌شود و مدیران را با مجموعه‌ای از اشتباهات درباره بررسی کارمندان و ارزیابی عملکرد آنها روبه‌رو می‌کند. در این شرایط مدیران همواره از طریق ارزیابی عملکرد اشتباه می‌کنند و بعد از آن نیز دوباره و دوباره اشتباه خود را تکرار می‌کنند. در ادامه برخی از این اشتباهات رایج آورده شده است. تمرکز بر فرم ارزیابی: به اغلب مدیران فرم‌های مخصوصی برای ثبت نتایج ارزیابی‌ها از عملکرد و بررسی‌ها داده می‌شود. جدا از این واقعیت که اکثر این فرم‌ها عملا در ایجاد عملکرد بهتر موثر نیست، اما برای مدیران باور این نکته راحت‌تر است که ارزیابی عملکرد تنها از طریق کسب به موقع این فرم‌ها (که به وقت خود هم انجام نمی‌شوند) امکان‌پذیر است. درحالی‌که به این نکته توجه نمی‌شود که ارزیابی عملکرد بررسی فرم نیست بلکه به فرآیند مربوط می‌شود.
تمرکز بر ارزیابی، نه برنامه‌ریزی: ارزیابی‌ها معمولا (به‌طور رسمی) یک بار در سال و برای پوشش دوره قبلی انجام می‌شوند. مشکل اینجاست که این ارزیابی‌ها به گذشته می‌نگرند و آنچه در گذشته رخ داده را نمی‌توان تغییر داد. این تمرکز و زمان تخصیص داده به آن برای رسیدن به عملکرد بهتر باید روی برنامه‌ریزی‌های رو به آینده تمرکز کند، چرا که ما توان تاثیرگذاری بر حال و آینده را داریم. آنچه موثرتر است؛ تفاهم مشترک شفاف از انتظارات عملکرد است.
کارسپردن به کارمند، نه کار کردن همراه او: در بسیاری از مواقع مدیران انجام کار طبق خواسته خود را شامل ارزیابی عملکرد می‌دانند (به آنها بگو به این ترتیب کار کنند). درحالی‌که ایجاد درکی مشترک و برقراری ارتباط مدیر با کارمندان می‌تواند بهره وری را افزایش دهد. بحث‌های عملکردی باید بر محور گفت‌وگو باشد. یکی از مهم‌ترین عوامل برای خلق گفت‌وگوهای مربوط به عملکرد، پرورش توانایی‌‌های کارمندان به‌منظور ارزیابی از خود است که باعث عملکرد بهتر و کار کمتر برای مدیر نیز می‌شود.
استرس و شگفت‌زدگی: اگر یک قاعده و قانون اساسی برای بررسی و ارزیابی کارمند وجود داشته باشد، این است: کارمندان تحت هیچ شرایطی نباید دچار هیجان‌زدگی و استرس شوند. پس از جمع‌آوری و بررسی ارزیابی‌ها توجه داشته باشید که نتایج را به‌صورت خصوصی و با احتیاط به کارمندان اطلاع‌رسانی کنید. مدیران گاه فراموش می‌کنند که اگر این برنامه‌های ارزیابی کارمندان چیزی برای او (مدیر) به ارمغان نمی‌آورد به این خاطر است که ارتباط مناسبی با کارمندان برقرار نکرده است.
پشت گوش انداختن: بگذارید روشن کنم. مدیران مایل نیستند در بررسی کارمندان دقیق و ریز بین باشند، اغلب به این خاطر که مزایای کار را به‌طور صحیح تشخیص نمی‌دهند یا شاید هم به این علت باشد که آنهاهنوز در معرض روند کارآمدی قرار نگرفته‌اند که مولد و موثر باشد. صرف‌نظر از این دلایل، به‌طور کلی برای بررسی کارمندان معمول است که اول برنامه‌ریزی شود، سپس به تعویق بیفتد یا با تاخیر بسیار انجام بگیرد. این رویکرد پیام مهمی به کارمندان می‌رساند: «در روند کاری ما ارزیابی عملکرد چیز مهمی نیست.» اگر می‌خواهیم کارمندان کار خود را جدی بگیرند، مدیران نیز باید کار آنها را جدی بگیرند و در عمل جدیت خود را نشان دهند.
تمرکز بر ارزیابی، نه برنامه‌ریزی: ارزیابی‌ها معمولا (به‌طور رسمی) یک بار در سال و برای پوشش دوره قبلی انجام می‌شوند. مشکل اینجاست که این ارزیابی‌ها به گذشته می‌نگرند و آنچه در گذشته رخ داده را نمی‌توان تغییر داد. این تمرکز و زمان تخصیص داده به آن برای رسیدن به عملکرد بهتر باید روی برنامه‌ریزی‌های رو به آینده تمرکز کند، چرا که ما توان تاثیرگذاری بر حال و آینده را داریم. آنچه موثرتر است؛ تفاهم مشترک شفاف از انتظارات عملکرد است.
کارسپردن به کارمند، نه کار کردن همراه او: در بسیاری از مواقع مدیران انجام کار طبق خواسته خود را شامل ارزیابی عملکرد می‌دانند (به آنها بگو به این ترتیب کار کنند). درحالی‌که ایجاد درکی مشترک و برقراری ارتباط مدیر با کارمندان می‌تواند بهره وری را افزایش دهد. بحث‌های عملکردی باید بر محور گفت‌وگو باشد. یکی از مهم‌ترین عوامل برای خلق گفت‌وگوهای مربوط به عملکرد، پرورش توانایی‌‌های کارمندان به‌منظور ارزیابی از خود است که باعث عملکرد بهتر و کار کمتر برای مدیر نیز می‌شود.
استرس و شگفت‌زدگی: اگر یک قاعده و قانون اساسی برای بررسی و ارزیابی کارمند وجود داشته باشد، این است: کارمندان تحت هیچ شرایطی نباید دچار هیجان‌زدگی و استرس شوند. پس از جمع‌آوری و بررسی ارزیابی‌ها توجه داشته باشید که نتایج را به‌صورت خصوصی و با احتیاط به کارمندان اطلاع‌رسانی کنید. مدیران گاه فراموش می‌کنند که اگر این برنامه‌های ارزیابی کارمندان چیزی برای او (مدیر) به ارمغان نمی‌آورد به این خاطر است که ارتباط مناسبی با کارمندان برقرار نکرده است.
پشت گوش انداختن: بگذارید روشن کنم. مدیران مایل نیستند در بررسی کارمندان دقیق و ریز بین باشند، اغلب به این خاطر که مزایای کار را به‌طور صحیح تشخیص نمی‌دهند یا شاید هم به این علت باشد که آنهاهنوز در معرض روند کارآمدی قرار نگرفته‌اند که مولد و موثر باشد. صرف‌نظر از این دلایل، به‌طور کلی برای بررسی کارمندان معمول است که اول برنامه‌ریزی شود، سپس به تعویق بیفتد یا با تاخیر بسیار انجام بگیرد. این رویکرد پیام مهمی به کارمندان می‌رساند: «در روند کاری ما ارزیابی عملکرد چیز مهمی نیست.» اگر می‌خواهیم کارمندان کار خود را جدی بگیرند، مدیران نیز باید کار آنها را جدی بگیرند و در عمل جدیت خود را نشان دهند.
ارسال نظر