پنج ویژگی لازم برای تسهیل فرآیند رهبری تغییر
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
تغییر و تحول در هر سازمان و شرکتی دارای اهمیت و جایگاه قابل توجهی است که غفلت از آن می‌تواند آسیب‌ها و زیان‌های گسترده و غیرقابل جبرانی را به دنبال داشته باشد. در این میان، رهبرانی که هم فرآیند تغییر سازمانی را تشویق و هدایت می‌کنند و هم آن را تسهیل و تسریع می‌نمایند، به مراتب موفق‌تر و کارآمدتر از سایر مدیران هستند و به موفقیت‌های بیشتری دست می‌یابند. چنین رهبرانی دارای ویژگی‌هایی هستند که در این مقاله به پنج مورد از مهم ترین آنها اشاره می‌شود.
رهبران تساهلی مهارت‌های ارتباطی پیشرفته‌ای را به کار می‌بندند.
تغییر و تحول در هر سازمان و شرکتی دارای اهمیت و جایگاه قابل توجهی است که غفلت از آن می‌تواند آسیب‌ها و زیان‌های گسترده و غیرقابل جبرانی را به دنبال داشته باشد. در این میان، رهبرانی که هم فرآیند تغییر سازمانی را تشویق و هدایت می‌کنند و هم آن را تسهیل و تسریع می‌نمایند، به مراتب موفق‌تر و کارآمدتر از سایر مدیران هستند و به موفقیت‌های بیشتری دست می‌یابند. چنین رهبرانی دارای ویژگی‌هایی هستند که در این مقاله به پنج مورد از مهم ترین آنها اشاره می‌شود.
رهبران تساهلی مهارت‌های ارتباطی پیشرفته‌ای را به کار می‌بندند.
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
تغییر و تحول در هر سازمان و شرکتی دارای اهمیت و جایگاه قابل توجهی است که غفلت از آن می‌تواند آسیب‌ها و زیان‌های گسترده و غیرقابل جبرانی را به دنبال داشته باشد. در این میان، رهبرانی که هم فرآیند تغییر سازمانی را تشویق و هدایت می‌کنند و هم آن را تسهیل و تسریع می‌نمایند، به مراتب موفق‌تر و کارآمدتر از سایر مدیران هستند و به موفقیت‌های بیشتری دست می‌یابند. چنین رهبرانی دارای ویژگی‌هایی هستند که در این مقاله به پنج مورد از مهم ترین آنها اشاره می‌شود.
رهبران تساهلی مهارت‌های ارتباطی پیشرفته‌ای را به کار می‌بندند.
به‌طور کلی سه تکنیک وجود دارد که به مدیران این اطمینان را می‌دهد که همه کارکنان سازمان در فرآیند مدیریت تغییر مشارکت کافی و کامل را دارند و در جهت تحقق منافع و خواسته‌های مدیران و سهامداران گام برمی‌دارند. این سه تکنیک عبارتند از:
اطمینان حاصل کردن از درک متقابل: هنگامی که مدیریت و کارمندان یکدیگر را به‌طور کامل درک می‌کنند، به راحتی می‌فهمند و می‌دانند که دیگران چه می‌گویند و چه تغییراتی به چه دلایلی باید در سازمان روی دهد.
سپاسگزاری در قبال دیگران: با ابراز خرسندی و سپاس می‌توان نشان داد که مدیران برای سخن و نظر زیردستان خود درباره تغییرات ارزش قائل هستند.
پیوند زدن: مدیران باید بین نقاط اشتراک خود و کارمندانشان پل بزنند. با ایجاد چنین پل‌هایی است که شبکه‌ای از ارتباطات مستمر درون سازمانی به وجود می‌آید که برآیند اصلی آن، شکل‌گیری نگرش مشترک سازمانی خواهد بود.
رهبران تساهلی محیطی را به وجود می‌آورند که در آن همه افراد تمایل به مشارکت و همکاری در همه زمینه‌ها از خود نشان می‌دهند.
مدیران عامل و اجرایی بسیاری از شرکت‌ها غالبا از عدم مشارکت کارکنان در فرآیند‌های مختلف تصمیم‌سازی و فعالیت‌ها شکایت دارند و از خود می‌پرسند که چگونه می‌توان کارکنان را در تصمیمات و دستاوردهای ناشی از کار دخیل کرد و آنها را نسبت به عمل به تعهدات شغلی شان متعهد و ملزم ساخت. برای حل این مشکل فراگیر و متداول می‌توان به دو گونه عمل کرد:
الف: مهار کردن انرژی احساسی و عاطفی گروه: روش مدیریتی مدیران باید به گونه‌ای باشد که سرشار از روح تحول و دگرگونی بوده و علاوه بر آن منطبق با روحیات و عواطف کارکنان باشد. در این میان، مدیران باید به هوش هیجانی و عاطفی کارکنانشان توجه کافی داشته و در راستای مهار انرژی عاطفی افراد و هدایت آن به مسیر درست گام بردارند.
ب: به انرژی و پتانسیل تغییر باید حالتی آگاهانه و توام با احساس مثبت داد: افراد باید با درکی کامل و احساسی مثبت با تغییر برخورد کنند و به روشنی بدانند که چه تغییراتی و به چه دلایلی باید در سازمان رخ دهد. در صورت وجود چنین آگاهی و احساسی است که افراد با جان و دل در فرآیند تغییر مشارکت می‌کنند. رهبران تساهلی، بیش از آنکه به افراد خود امر کنند که چه بکنند، از آنها می‌پرسند که چگونه می‌توانند به پیشبرد اهداف سازمانی کمک کنند.
رهبران تساهلی افراد را تشویق می‌کنند تا درباره ناگفتنی‌ها سخن بگویند.
بسیاری از رهبران و مدیران از برخی جزئیات مطلع نیستند یا دوست ندارند درباره برخی چیزها بدانند. اما رهبران تساهلی همیشه افراد را تشویق به گفتن مسائل مهمی می‌کنند که گاه «ناگفتنی» طبقه‌بندی می‌شوند. در هر سازمان یا شرکتی، همیشه یکسری مسائل مهم و حساس وجود دارد که از نظر خیلی‌ها «بیش از حد حساس»، «سیاسی» و «غیرقابل بیان به‌صورت عمومی و شفاف» تلقی می‌شوند و بسیاری از افراد حتی مدیران میانی سازمان نیز از بیان کردن آنها ابا دارند و ترجیح می‌دهند آنها را مطرح نکنند در حالی که بیان آنها می‌تواند بسیاری از مشکلات سازمان را حل کند. اما رهبران تساهلی می‌توانند با استفاده از یک سری ابزار‌های ارتباطی و زبانی این جرات و تمایل را در بین زیردستان‌شان پدید آورند که با آنها راحت باشند و ناگفتنی‌ها را با آنها در میان بگذارند.
رهبران تساهلی آگاهانه و هدفمند به سراغ تغییر فرهنگ سازمانی می‌روند.
برای ایجاد هر تغییری در سازمان، هم باید برنامه و استدلال‌های محکم داشت و هم بستر مناسبی را برای تغییر فراهم آورد. رهبران تساهلی کسانی هستند که تمام این عوامل را مورد توجه قرار می‌دهند و علاوه بر آن تمامی ارکان سازمان‌های تحت رهبری شان را در فرآیند تغییر دخالت می‌دهند و آنها را ترغیب می‌کنند تا با دیدی باز و انگیزه‌هایی قوی وارد عرصه تغییر شوند. در چنین شرایطی است که همه به‌طور شفاف و کامل می‌دانند هم اکنون سازمان در چه وضعیتی قرار دارد و در آینده می‌خواهد به کجا برسد. رهبران تساهلی با ترسیم یک چارچوب فرهنگی برای سازمان می‌کوشند تا «فرهنگ سازمانی مطلوب» را به تصویر بکشند که همان چهره آینده سازمان پس از اجرای تغییرات مورد نظر را نشان می‌دهد. رهبران تساهلی قادرند با مشارکت دادن فعال و دائمی همه افراد در کلیه مراحل تغییر فرهنگ سازمانی، تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی را به مسیری مطلوب و مشخص هدایت کنند.
رهبران تساهلی با رویکردی خودآگاهانه و با شناختی دقیق از خود و افرادشان سخن می‌گویند و عمل می‌کنند.
رهبران تساهلی، هم خود می‌دانند که چه می‌کنند و چه می‌خواهند و هم این ویژگی را به زیردستان خود تسری می‌دهند. در نتیجه در سازمان‌هایی با رهبری رهبران تساهلی می‌توان کارکنانی را یافت که با اصالت و یکپارچگی تمام در جهت ایجاد تغییرات لازم گام برمی دارند و سکان هدایت چنین سازمان‌هایی در دست رهبری قدرتمند و محبوب است که می‌تواند کشتی سازمان را از تمام توفان‌های سهمگین به سلامت عبور دهد و به مقصد برساند.
منبع: Business Week
تغییر و تحول در هر سازمان و شرکتی دارای اهمیت و جایگاه قابل توجهی است که غفلت از آن می‌تواند آسیب‌ها و زیان‌های گسترده و غیرقابل جبرانی را به دنبال داشته باشد. در این میان، رهبرانی که هم فرآیند تغییر سازمانی را تشویق و هدایت می‌کنند و هم آن را تسهیل و تسریع می‌نمایند، به مراتب موفق‌تر و کارآمدتر از سایر مدیران هستند و به موفقیت‌های بیشتری دست می‌یابند. چنین رهبرانی دارای ویژگی‌هایی هستند که در این مقاله به پنج مورد از مهم ترین آنها اشاره می‌شود.
رهبران تساهلی مهارت‌های ارتباطی پیشرفته‌ای را به کار می‌بندند.
به‌طور کلی سه تکنیک وجود دارد که به مدیران این اطمینان را می‌دهد که همه کارکنان سازمان در فرآیند مدیریت تغییر مشارکت کافی و کامل را دارند و در جهت تحقق منافع و خواسته‌های مدیران و سهامداران گام برمی‌دارند. این سه تکنیک عبارتند از:
اطمینان حاصل کردن از درک متقابل: هنگامی که مدیریت و کارمندان یکدیگر را به‌طور کامل درک می‌کنند، به راحتی می‌فهمند و می‌دانند که دیگران چه می‌گویند و چه تغییراتی به چه دلایلی باید در سازمان روی دهد.
سپاسگزاری در قبال دیگران: با ابراز خرسندی و سپاس می‌توان نشان داد که مدیران برای سخن و نظر زیردستان خود درباره تغییرات ارزش قائل هستند.
پیوند زدن: مدیران باید بین نقاط اشتراک خود و کارمندانشان پل بزنند. با ایجاد چنین پل‌هایی است که شبکه‌ای از ارتباطات مستمر درون سازمانی به وجود می‌آید که برآیند اصلی آن، شکل‌گیری نگرش مشترک سازمانی خواهد بود.
رهبران تساهلی محیطی را به وجود می‌آورند که در آن همه افراد تمایل به مشارکت و همکاری در همه زمینه‌ها از خود نشان می‌دهند.
مدیران عامل و اجرایی بسیاری از شرکت‌ها غالبا از عدم مشارکت کارکنان در فرآیند‌های مختلف تصمیم‌سازی و فعالیت‌ها شکایت دارند و از خود می‌پرسند که چگونه می‌توان کارکنان را در تصمیمات و دستاوردهای ناشی از کار دخیل کرد و آنها را نسبت به عمل به تعهدات شغلی شان متعهد و ملزم ساخت. برای حل این مشکل فراگیر و متداول می‌توان به دو گونه عمل کرد:
الف: مهار کردن انرژی احساسی و عاطفی گروه: روش مدیریتی مدیران باید به گونه‌ای باشد که سرشار از روح تحول و دگرگونی بوده و علاوه بر آن منطبق با روحیات و عواطف کارکنان باشد. در این میان، مدیران باید به هوش هیجانی و عاطفی کارکنانشان توجه کافی داشته و در راستای مهار انرژی عاطفی افراد و هدایت آن به مسیر درست گام بردارند.
ب: به انرژی و پتانسیل تغییر باید حالتی آگاهانه و توام با احساس مثبت داد: افراد باید با درکی کامل و احساسی مثبت با تغییر برخورد کنند و به روشنی بدانند که چه تغییراتی و به چه دلایلی باید در سازمان رخ دهد. در صورت وجود چنین آگاهی و احساسی است که افراد با جان و دل در فرآیند تغییر مشارکت می‌کنند. رهبران تساهلی، بیش از آنکه به افراد خود امر کنند که چه بکنند، از آنها می‌پرسند که چگونه می‌توانند به پیشبرد اهداف سازمانی کمک کنند.
رهبران تساهلی افراد را تشویق می‌کنند تا درباره ناگفتنی‌ها سخن بگویند.
بسیاری از رهبران و مدیران از برخی جزئیات مطلع نیستند یا دوست ندارند درباره برخی چیزها بدانند. اما رهبران تساهلی همیشه افراد را تشویق به گفتن مسائل مهمی می‌کنند که گاه «ناگفتنی» طبقه‌بندی می‌شوند. در هر سازمان یا شرکتی، همیشه یکسری مسائل مهم و حساس وجود دارد که از نظر خیلی‌ها «بیش از حد حساس»، «سیاسی» و «غیرقابل بیان به‌صورت عمومی و شفاف» تلقی می‌شوند و بسیاری از افراد حتی مدیران میانی سازمان نیز از بیان کردن آنها ابا دارند و ترجیح می‌دهند آنها را مطرح نکنند در حالی که بیان آنها می‌تواند بسیاری از مشکلات سازمان را حل کند. اما رهبران تساهلی می‌توانند با استفاده از یک سری ابزار‌های ارتباطی و زبانی این جرات و تمایل را در بین زیردستان‌شان پدید آورند که با آنها راحت باشند و ناگفتنی‌ها را با آنها در میان بگذارند.
رهبران تساهلی آگاهانه و هدفمند به سراغ تغییر فرهنگ سازمانی می‌روند.
برای ایجاد هر تغییری در سازمان، هم باید برنامه و استدلال‌های محکم داشت و هم بستر مناسبی را برای تغییر فراهم آورد. رهبران تساهلی کسانی هستند که تمام این عوامل را مورد توجه قرار می‌دهند و علاوه بر آن تمامی ارکان سازمان‌های تحت رهبری شان را در فرآیند تغییر دخالت می‌دهند و آنها را ترغیب می‌کنند تا با دیدی باز و انگیزه‌هایی قوی وارد عرصه تغییر شوند. در چنین شرایطی است که همه به‌طور شفاف و کامل می‌دانند هم اکنون سازمان در چه وضعیتی قرار دارد و در آینده می‌خواهد به کجا برسد. رهبران تساهلی با ترسیم یک چارچوب فرهنگی برای سازمان می‌کوشند تا «فرهنگ سازمانی مطلوب» را به تصویر بکشند که همان چهره آینده سازمان پس از اجرای تغییرات مورد نظر را نشان می‌دهد. رهبران تساهلی قادرند با مشارکت دادن فعال و دائمی همه افراد در کلیه مراحل تغییر فرهنگ سازمانی، تغییرات لازم در فرهنگ سازمانی را به مسیری مطلوب و مشخص هدایت کنند.
رهبران تساهلی با رویکردی خودآگاهانه و با شناختی دقیق از خود و افرادشان سخن می‌گویند و عمل می‌کنند.
رهبران تساهلی، هم خود می‌دانند که چه می‌کنند و چه می‌خواهند و هم این ویژگی را به زیردستان خود تسری می‌دهند. در نتیجه در سازمان‌هایی با رهبری رهبران تساهلی می‌توان کارکنانی را یافت که با اصالت و یکپارچگی تمام در جهت ایجاد تغییرات لازم گام برمی دارند و سکان هدایت چنین سازمان‌هایی در دست رهبری قدرتمند و محبوب است که می‌تواند کشتی سازمان را از تمام توفان‌های سهمگین به سلامت عبور دهد و به مقصد برساند.
منبع: Business Week
ارسال نظر