«تعدیل یا ترک نیروی کار»، «الزام به پرداخت جریمه تاخیر در انجام کارها به‌ دلیل سیاست‌های محدودسازی تردد و توقف فعالیت‌ها»، «توقف پروژه‌ها و قراردادهای جاری»، «کاهش بهره‌وری و افت تولید»، «افزایش هزینه‌های منابع انسانی به دلیل اجرای سیاست‌های فاصله‌گذاری اجتماعی»، «زیان‌ده شدن جریان مالی کسب و کار(به دلیل افت درآمد ناشی از کاهش تقاضا)»، «کمبود نقدینگی برای پرداخت حقوق کارکنان و هزینه‌های تولید»و «کاهش درآمدهای بنگاه»، مسائل و مخاطراتی هستند که شرکت‌ها در اثر شیوع ویروس کرونا با آنها مواجه هستند که «کاهش درآمد بنگاه‌ها» و «کمبود نقدینگی» به‌عنوان مهم‌ترین مخاطرات اقتصادی شرکت‌های زنجیره تامین صنعت برق در شرایط کرونا به شمار می‌روند.

از سوی دیگر، طبق نظرسنجی انجام شده «دریافت تسهیلات کوتاه‌مدت برای حفظ توان مالی»، «کاهش هزینه‌های سربار»، «فراهم‌سازی شرایط دورکاری برای کارکنان»، «استراتژی انقباضی در مدیریت فراهم‌سازی نقدینگی»، «اجرای سیاست‌های شیفت‌کاری و گردش کاری در میان کارکنان»، «ادامه شرایط کاری قبل از بحران در فعالیت‌ها (عدم ایجاد تغییر)» و «تعدیل نیروی کار و تعطیلی موقت واحد راهکارهای به‌کار گرفته شده از سوی شرکت‌ها» از جمله استراتژی‌هایی بوده‌اند که در دوران کرونا در دستور کار قرار گرفته‌اند. در این میان «استراتژی انقباضی در مدیریت نقدینگی»، «کاهش هزینه سربار» و «سیاست‌های شیفت کار و گردش‌کاری» سه استراتژی اصلی شرکت‌های زنجیره تامین صنعت برق در مقابله با کرونا بوده که بیشترین مطلوبیت و بیشترین میزان اجرا را داشته‌اند.

  چند پیشنهاد برای عبور از شوک‌ها

ارزیابی‌ها نشان می‌دهد، بروز بحران‌هایی که گستردگی جهانی دارند، به نحوی بر مدیریت کسب‌وکارها اثر می‌گذارند که منجر به تغییرات دامنه‌دار و گسترده در سازماندهی و تصمیم‌گیری کسب‌وکارها می‌شوند. از این رو مدتی بعد از بروز بحران و گذشت شوک‌های اولیه، به تدریج موسسات مشاوره بین‌المللی مانند مکنزی و دلویی شروع به تحلیل آثار این بحران و ارائه پیشنهادهایی به شرکت‌ها برای مقابله با آن و مدیریت کسب‌وکارها در شرایط کرونا و پس از بحران ارائه کردند که می‌تواند برای شرکت‌های ایرانی نیز سودمند باشد.

اما در بخش دوم این گزارش، مخاطرات شرکت‌های زنجیره تامین صنعت برق و مجموعه استراتژی‌های مواجهه با شرایط کرونا در چهار بخش شامل «استراتژی‌های مدیریت سرمایه انسانی»، «استراتژی‌های مدیریت مالی»، «استراتژی‌های مدیریت زنجیره تامین» و «استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان» ارائه شده و در پایان سناریوهای پیش‌روی شرکت‌ها در زمان پس از کرونا آورده شده است.همچنین در استراتژی‌های مدیریت سرمایه انسانی و حفظ کارکنان محورهایی از قبیل «آشنا کردن نیروی کار با علائم بیماری و پیشگیری از ابتلا به آن و تقویت پروتکل‌های غربالگری و ممنوعیت حضور در محل کار برای افراد مشکوک»، «تامین اقلام بهداشتی مانند دستکش ایمنی و ماسک به کارکنان»، «اعطای مرخصی تشویقی به کارکنان با بیماری‌های زمینه‌ای»، «آمادگی برای غیبت کارکنان (بیماران، افراد دارای علائم مشکوک، افراد بچه‌دار در زمان تعطیلی مدارس و قرنطینه اجباری)»، «بررسی امکان دورکاری و تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان در دوره دورکاری و تنظیم برنامه کاری انعطاف‌پذیر مانند شیفتی و تغییر در ساعات کاری»، «محدود کردن سفرهای غیرضروری و ماموریت‌ها» و «برگزاری جلسات به‌صورت ویدیو کنفرانس» مطرح بوده است.

برنامه‌ریزی برای مدیریت و حفظ نقدینگی در اسرع وقت و تمرکز بر جریان نقدی ورودی و حفظ نقدینگی، تهیه جدول زمانبندی تسویه بدهی و تعهدات شرکت، تمرکز بر جمع‌آوری حساب‌های دریافتنی و وصول مطالبات، استمهال بدهی‌ها و حساب‌های پرداختنی خصوصا برای بنگاه‌های کوچک و متوسط، استفاده از شرایط فورس ماژور در قراردادهای جاری، به تعویق انداختن سرمایه‌گذاری در پروژه‌های غیرضروری و توقف موقتی اجرای پروژه‌های بلندمدت و در مقابل تخصیص منابع به پروژه‌های زودبازده، کاهش هزینه‌های جاری تا حد امکان و کنترل هزینه‌های نیروی انسانی، تزریق نقدینگی از خارج بنگاه مانند بررسی گزینه‌های دریافت تسهیلات و تامین اعتبار و نیز بررسی راهکارهای تامین مالی با استفاده از ابزارهای بازار سرمایه به‌عنوان استراتژی‌های مدیریت مالی در شرایط کرونا عنوان شده‌اند.

از سوی دیگر استراتژی سوم تحت عنوان استراتژی‌های مدیریت ارتباط با مشتریان در شرایط کرونا شامل مواردی از قبیل بررسی اثرات کرونا بر تقاضای کالا و خدمات بنگاه و سپس به‌روزرسانی برنامه‌های کسب و کار و برنامه‌ریزی تامین و تولید بر اساس آن، استفاده از زیرساخت‌های آنلاین و تجارت الکترونیک برای ارائه خدمات و حفظ و تقویت ارتباط با مشتریان، تعیین گزینه‌های لجستیک به دلیل آلودگی و مسدودی راه‌های ارتباطی بین شهرها و کشورها، تلاش جهت حفظ سهم بازار از طریق انعطاف‌پذیری در قیمت‌گذاری و شیوه‌های پرداخت، مشارکت با سایر بنگاه‌های فعال در صنعت برق جهت بازاریابی و فروش، تقویت ناوگان توزیع محصولات و... است.

در استراتژی‌های مدیریت زنجیره تامین در شرایط کرونا محورهایی از قبیل تجهیز بنگاه به مدیریت ریسک زنجیره تامین جهت کاهش مخاطرات و بازیابی زنجیره تامین در شرایط غیرمترقبه، چند منبعه کردن تهیه مواد اولیه کلیدی و استفاده از استراتژی ترکیبی برای عدم وابستگی به یک تامین‌کننده یا منطقه جغرافیایی خاص، ایجاد روابط مستحکم با عرضه‌کنندگان کلیدی جهت حفظ اولویت، ارزیابی گزینه‌های جایگزین خصوصا در تدارکات و حمل‌ونقل و... مطرح شده است.

 بازگشت به وضعیت قبلی، تغییرات ساختاری، افزایش تقاضا و خارج شدگان از مسیر قبلی کسب و کار به‌عنوان سناریوهای کسب و کارها در دوران پس از کرونا تعریف شده‌اند. دو عامل تعیین‌کننده وضعیت بنگاه پس از بازگشت به دوره عادی، سرعت بهبودی و میزان انعطاف شرکت در تغییرات ساختاری است که متناسب با آن بنگاه‌ها در چهار وضعیت کلی قرار خواهند گرفت. ممکن است وضعیت پیش آمده دقیقا بر یکی از این چهار حالت منطبق نباشد و بنگاه در ترکیبی از این وضعیت‌ها قرار گیرد. بدیهی است قرارگیری در وضعیت جدید، به وضعیت پیشین بنگاه پس از شیوع بیماری کرونا نیز بستگی دارد.