شناخت ابزارهای قوی مدیریت برای خلق ارزش
آنچه مدیران را از کسب‌وکار متمایز می‌سازد
هر سرمایه‌گذار برونسازمانی، شیوه خود را دارد. اما سرمایه‌گذاران داخلی، ابزار قوی‌تری برای خلق ارزش دارند: آنها دارای دانش عمیقی از کسب‌وکار و مشتریان خود هستند. در تئوری، مدیران و فعالان سهامدار هدف یکسانی دارند: حداکثرسازی ارزش بلندمدت. یک شرکت قوی‌تر و باارزش‌تر تنها از نظر مالی به سهامداران خود نفع نمی‌رساند، بلکه پایه اقتصادی برای شرکت جهت ایجاد منافع برای دیگر ذی‌نفعان نیز ایجاد می‌کند. این پایه‌ها شامل مشتریان، کارمندان، عرضه‌کنندگان و اجتماع آنهاست. بسیاری از فعالان- نهادها و افرادی که جایگاهی در شرکت‌ها دارند و به دنبال بهبود ارزش آن با تغییر استراتژی، ساختار مالی مدیریت یا هیات مدیره هستند- این اهداف بلندمدت را به اشتراک می‌گذارند.
هر سرمایه‌گذار برونسازمانی، شیوه خود را دارد. اما سرمایه‌گذاران داخلی، ابزار قوی‌تری برای خلق ارزش دارند: آنها دارای دانش عمیقی از کسب‌وکار و مشتریان خود هستند.در تئوری، مدیران و فعالان سهامدار هدف یکسانی دارند: حداکثرسازی ارزش بلندمدت. یک شرکت قوی‌تر و باارزش‌تر تنها از نظر مالی به سهامداران خود نفع نمی‌رساند، بلکه پایه اقتصادی برای شرکت جهت ایجاد منافع برای دیگر ذی‌نفعان نیز ایجاد می‌کند. این پایه‌ها شامل مشتریان، کارمندان، عرضه‌کنندگان و اجتماع آنهاست. بسیاری از فعالان- نهادها و افرادی که جایگاهی در شرکت‌ها دارند و به دنبال بهبود ارزش آن با تغییر استراتژی، ساختار مالی مدیریت یا هیات مدیره هستند- این اهداف بلندمدت را به اشتراک می‌گذارند. اما برخی دیگر، نوعی که اغلب به عنوان مهاجمان خطرناک شرکت شناخته می‌شوند، دیدگاه کوتاه‌مدت اتخاذ می‌کنند.
اعتقاد آنها این است با کاهش هزینه‌ها و فروش دارایی‌ها، ممکن خواهد بود که قیمت‌های سهام را خیلی سریع بالاتر ببریم. طبق گزارش PwC در سال ۲۰۱۵، شمار صندوق‌های تامینی که در حال پیگیری چنین استراتژی‌هایی هستند از سال ۲۰۰۵ به شدت افزایش یافته‌اند و مجموعا بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار دارایی دارند. ( صندوق‌های تامینیHedge fund) سرمایه‌ای است که بیش از دیگر انواع سرمایه‌ها، می‌تواند برای سرمایه‌گذاری در طیف وسیع‌تری از موقعیت‌های تجاری و سرمایه‌گذاری استفاده شود). برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به مقاله «رمز یک سرمایه‌گذاری موفق» که در تاریخ ۲۰ آذرماه ۹۴ در همین صفحه به چاپ رسیده است، مراجعه کنید.اما واقعیت این است که در بسیاری از نمونه‌ها گرچه سرمایه‌گذاران کنشگر در افزایش سود موفق هستند اما در جدال برای ایجاد رشد هستند. ما ۵۵ شرکت را طی ۱۰ سال گذشته مورد تحلیل قرار دادیم.
شرکت‌هایی که فعالان سهامدار اثر معینی بر حکمرانی و استراتژی شرکت داشتند و عملکرد آنها را با همتایان آنها در صنعت‌شان مقایسه کردیم. (اهداف فعالان شامل تمرکز کسب‌وکار، ترکیب هیات‌مدیره، بازبینی کسب‌وکار، انتخاب مدیر، تمرکز بر رشد، کاهش عمومی هزینه‌ها، کارآیی عملکردی و برکناری مدیر اجرایی است). در ۵ صنعت، حداقل هفت نمونه از آنچه به عنوان شرکت‌های به شدت «فعال» شناخته بودیم پیدا کردیم. در چهار صنعت، این اهداف سودهای EBITDA (سود خالص شرکت قبل از کسر استهلاک، سود تسهیلات و مالیات شرکت است که می‌تواند جایگزین مناسبی برای سود پرداختی یا Dividend باشد) را نسبت به همتایان «غیرفعال»شان طی سه سال پس از فعال بودن بهبود بخشیدند. اما در همه این پنج صنعت، شرکت‌های بیش‌فعال درآمدها را بسیار آرام‌تر از همتایان غیرفعال خود در همان بازه زمانی رشد دادند. چرا رشد مهم است؟ زمانی که قیمت سهام یک شرکت متوسط در S&P ۵۰۰ در حال ریزش است، درمی‌یابیم که یک سوم ارزش شرکت توسط رشد سودآور آینده ایجاد می‌شود. بنابراین فعالیت کوتاه‌مدت که تنها بر بهبود سود حتمی تمرکز می‌کند، در حال از دست دادن بخش بزرگی است که بازدهی‌های بلندمدت سهامدار را ایجاد می‌کند.
مدیریت اغلب به سختی به فعالان خاص پاسخ می‌دهد. مدیریت برای پاسخگویی موثرتر و افزایش شانس بالا بردن ارزش بلندمدت، باید برنامه موثرتری را پیش از آنکه توسط یک فعال اتخاذ شود، توسعه دهد. مدیران ارشد می‌توانند با استفاده از مزیت رئیس بودنشان این کار را انجام دهند: و این مزیت اطلاعات‌شان است.مدیران چه می‌دانند که فعالان از آن غافلند؟ در پاسخ باید بگوییم که واقعا نکات زیادی وجود دارد که در دانش فعالان نیست. مدیران درون‌سازمانی، مدیران ارشد به درک عمیقی از فعالیت‌های شرکت، مشتریان، بازارها و رقبا دسترسی دارند. چون آنها چگونگی فعالیت کسب‌وکار را می‌دانند، می‌توانند تعیین کنند که کدام مشتریان و خطوط کسب‌وکار در حال خلق ارزش برای شرکت هستند و کدام یک آن را مصرف می‌کنند و سود در بازار در کجاها وجود دارد. آنها می‌توانند با توسعه استراتژی‌های جدید برای ایجاد سود بیشتر و با ایجاد منبع تصمیم‌گیری بهتر، این مزیت اطلاعاتی را به مزیت عملکردی تبدیل کنند. بنابراین، مدیر فعال باید یک نگرش سه‌مرحله‌ای را دنبال کند. اول از همه، به‌طور منظم و بدون غرض ارزیابی کند که فرصت‌های ایجاد ارزش در کجاست. دوما، گزینه‌هایی را برای تحویل این فرصت‌ها ارزیابی و اجرا کند. و در نهایت، برنامه رشد را به سرمایه‌گذاران ارزش‌محور اطلاع دهید.
درک اینکه ارزش‌ها در کجا وجود دارند
ارزش یا ویژگی‌های شرکت، بخش، محصول، مشتری و جغرافیا، اغلب در یک درجه‌ای که در ظاهر آشکار نیست، به شدت در یک کسب‌وکار متمرکز شده است. برخلاف ارزش افشاگری‌هایی که شرکت‌ها در بایگانی‌های منظم، ارائه‌های سرمایه‌گذار و گفته‌های رسانه‌ها انجام می‌دهند، سرمایه‌گذاران برونسازمانی تنها تصویر لحظه‌ای(و اغلب تیره) از آنچه در داخل سازمان می‌گذرد دریافت می‌کنند. در مقابل، مدیریت، توانایی مشاهده با دقت بالا و در سه بعد را دارد. درک اینکه ارزش در کجا و چرا متمرکز است، مدیریت را توانا می‌سازد تا سرمایه‌گذاری را در مناطقی با حداکثر پتانسیل برای رشد اولویت‌بندی کند و مناطقی را که در آن سودها نیاز به بهبود دارند شناسایی کند. مدیریت باید این اطلاعات را برای توسعه یک برنامه موثرتر استفاده کند. برنامه‌ای که موثرتر از هر برنامه‌ای که یک فعال برونسازمانی می‌توانست تولید کند باشد و پیش از آن انجام شود که یک سرمایه‌گذار کنشگر بتواند آن را اتخاذ کند. در بیشتر بازارهای مشتری و محصول، تنها یک‌سوم مشتریان یا محصولات برای سهامداران ارزش ایجاد می‌کنند؛ یک‌سوم دیگر ارزش-خنثی هستند و یک‌سوم پایانی عملا ارزش را نابود می‌کنند. درک اینکه کجا و چرا ارزش در این سطح جزئی‌تر متمرکز است به مدیریت اجازه می‌دهد تا سرمایه‌گذاری در مناطقی که ارزش را نابود می‌کند کاهش دهد و سرمایه‌گذاری در مناطقی با بالاترین پتانسیل برای رشد سودآور را افزایش دهد.
در حقیقت هر چه بیشتر در یک شرکت کاوش کنید، ارزش متمرکز بیشتری خواهید یافت. در یک شرکت محصولات صنعتی، ۵تا ۱۰ درصد بالای مشتریان شرکت در یک بازار مجزا، ۶۰ تا ۷۰ درصد سودآوری فعلی و ۷۰ تا ۹۰ درصد رشد بالقوه سودآور برای کل بخش بازار را نشان داده‌اند. پیش از اینکه این تحلیل انجام شود، مدیران زمان دشواری برای قضاوت در مورد سرمایه‌گذاری‌ها در پیشنهادها، خدمات، قیمت‌گذاری و حمایت جدید داشتند. چرا؟چون آنها در تلاش برای برآورده کردن نیازهای مشتریان متوسط‌شان بودند. مشتریانی که ارزش چندانی تولید نکرده‌اند. یک فعال برونسازمانی احتمالا مشاهده یکسانی را ایجاد خواهد کرد. اما وقتی مدیران درون‌سازمانی ۵ تا ۱۰ درصد مشتریانی که واقعا در حال ایجاد ارزش بودند را شناسایی کردند، دریافتند که برای ایجاد سهم بزرگ‌تری از این روابط، مجبورند سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهند. در خلال یک سال، قلمروهایی که از تکنیک‌های جدید برای مشتریان دارای اولویت استفاده کردند ۱۰ برابر بیشتر از آنهایی که از نگرش استاندارد استفاده کردند شاهد رشد بودند.مدیریت می‌تواند به بهترین شکل دریابد که کدام نواحی کسب‌وکار در حال استفاده از ارزش است و سپس از آن دانش برای بهبود سود از طریق ترکیبی از قیمت بهبودیافته، ترکیب تسهیل‌شده و قیمت‌های کاهشی استفاده کند. این کار سلامت بلندمدت شرکت را بهبود خواهد بخشید و توانایی آن را برای خدمت‌رسانی به همه ذی‌نفعان افزایش خواهد داد. در این موارد، مدیریت بسیاری از همان کارها را که یک فعال برونسازمانی می‌خواست انجام دهد اتخاذ خواهد کرد اما مزیت اطلاعاتی مدیران آنها را قادر می‌سازد تا با احتیاط و موشکافانه همه چیز را بررسی کنند.
برنامه‌ریزی برای اقدام
وقتی فرصت‌هایی برای بهبود سود و افزایش رشد سودآور شناسایی شده است، مدیر فعال دیدگاه بهتری از نظر اطلاعات نسبت به فعال برونسازمانی خواهد داشت. فعالان کوتاه‌مدت اغلب به‌طور پیش‌فرض، در نظر می‌گیرند که بخش‌های کسب‌وکار یا گروه‌های مشتریانی که امروز در حال مصرف ارزش هستند باید خارج شده یا رها شوند. اما «اخراج» مشتریان باید آخرین راه‌حل باشد، چرا که این کار راه را بر هر نوع رشد بالقوه در آینده از جانب مشتریان و بخش‌ها می‌بندد. در بسیاری موارد، مدیران می‌توانند از درک کامل خود از مشتریان و عملیات‌شان استفاده کنند تا مسائلی را که موجب شده است این روابط بی‌فایده باشد حل کنند. در فرآیند، آنها می‌توانند ارزش مخفی و رشد آینده را آزاد کنند.برای مثال، یک شرکت کالاهای بسته‌بندی‌شده برای مصرف‌کننده که ما با او کار می‌کردیم در تلاش بود تا برای ایجاد یک کسب و کار اروپایی، خود را به سودآوری برساند اما مدیریت تشخیص داد که این کسب‌وکار سودآور نیست.اما یک بازبینی کامل نشان داد که اگر مدیریت می‌توانست با موفقیت پیشنهادهای جدید و ارزشمندتری برای مشتریان فراهم کند، در مورد قیمت‌گذاری منضبط‌تر عمل کند، زنجیره عرضه مجددا پیکربندی و حمایت ساده و موثر می‌شد، کسب‌وکار می‌توانست سودآور باشد. در همین راستا به‌جای فروش، مدیریت یک پروژه با بازگشت سرمایه ۱۸ ماهه را شروع کرد که کسب‌وکار را سودآور ساخت و ده‌ها میلیون دلار بیشتر برای سهامداران نسبت به آنچه باید در یک فروش سریع به‌دست می‌آورد، ارزش ایجاد کرد.
هر نوعی از استراتژی برای هر شرکتی کار نخواهد کرد؛ چرا که هر شرکتی گذشته منحصربه‌فرد و مجموعه‌ای از قابلیت‌ها را دارا است. به این دلیل، این گزینه‌های استراتژیک باید در مجموعه قابلیت‌های مشخص به‌کار گرفته شوند؛ قابلیت‌هایی که شرکت را قادر می‌سازند بازارهای کلیدی خود را در مسیری وارد کند که رقبا نمی‌توانند در آن رقابت کنند. در مثال مشتری محصولات بسته‌بندی‌شده برای مصرف‌کننده، اگر تیم مدیریتی توانایی و ظرفیت تثبیت کسب‌وکار اروپایی را نداشت، خروج از کسب‌وکار، انتخاب پرسودتری بود. این استراتژی که بر اساس صلاحیت‌ها پایه‌گذاری شده، می‌تواند چرخه‌ای از تکرارهای مداوم را ایجاد کند که منجر به رشد بالا در هر دو بازار موجود و هم‌جوار شود.وقتی استراتژی‌ها مورد توافق قرار گرفته‌اند، نیاز به تبدیل شدن به یک برنامه اجرایی خاص دارند که نقش‌های واضح، مسوولیت‌ها، اعمال، منابع، شاخص‌های عملکردی کلیدی و تعهدات مالی را طراحی کند. این برنامه کامل، قطعا نقشه جاده برای یک دگرگونی سازمانی است. اجرای برنامه باید اولویت ارشد برای مدیریت باشد و باید مجموعه‌ای از منابع فعلی، بودجه‌بندی، مدیریت عملکرد و محرک‌ها را دربربگیرد.
ارتباط با برنامه
برنامه حداکثرسازی ارزش، باید روی کاغذ نوشته شود؛ تا سهامدارانی را جذب کند که هدف خود را ایجاد ارزش بلندمدت بیان می‌کنند. در اینجا دوباره مدیریت باید بر ساختار یک مزیت اطلاعاتی تمرکز کند اما این بار برای سرمایه‌گذاران. درک و جذب نوع صحیحی از سرمایه‌گذاران شبیه درک و جذب نوع درستی از مشتریان است. مدیریت نیاز به شناخت انگیزه‌های سهامدار فعلی شرکت دارد.مدیران ارشد می‌توانند عملکرد «روابط سرمایه‌گذار»شان (IR) را به‌جای نهادی که به‌طور محض به سوالات سرمایه‌گذار پاسخ می‌دهد، به یک نیروی کنشگر تبدیل کنند. تیم (IR) باید انگیزه سرمایه‌گذاران فعلی و بالقوه را مورد پژوهش قرار دهد. به‌خصوص، شرکت‌ها باید سهامدارانی را که بر مبنای ارزش ذاتی بلندمدت شرکت تصمیم‌گیری می‌کند شناسایی کند.مدیریت نیاز به درک این موضوع دارد که این سرمایه‌گذاران در حال استفاده از کدام متغیرهای کلیدی برای ارزیابی شرکت و تنظیم پیام‌ها، استانداردها و روش‌های شرکت هستند تا ارزشی که بیشترین تاثیر را دارد بازگو کنند.
رهبران شرکت‌هایی که در آن فعالان علایق خود را بیان می‌کنند، باید از موضع اعتماد سخن بگویند. آنها می‌دانند که کدام روش‌های مدیریتی برای شرکت بهترین است. رموز مدیر فعال در مزایای اطلاعاتی نهفته است که مدیریت آن را دارا است. با تصرف این مزایا- دستیابی به آنها، درک آنها و عمل به آنها- مدیریت می‌تواند شرکت را تجدید نیرو کند و رشد بلندمدت سودآور در مسیرهایی ایجاد کند که شرکت‌ها، افراد تازه‌کار و سرمایه‌گذاران کنشگر نخواهند توانست در آن رقابت کنند.
اعتقاد آنها این است با کاهش هزینه‌ها و فروش دارایی‌ها، ممکن خواهد بود که قیمت‌های سهام را خیلی سریع بالاتر ببریم. طبق گزارش PwC در سال ۲۰۱۵، شمار صندوق‌های تامینی که در حال پیگیری چنین استراتژی‌هایی هستند از سال ۲۰۰۵ به شدت افزایش یافته‌اند و مجموعا بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار دارایی دارند. ( صندوق‌های تامینیHedge fund) سرمایه‌ای است که بیش از دیگر انواع سرمایه‌ها، می‌تواند برای سرمایه‌گذاری در طیف وسیع‌تری از موقعیت‌های تجاری و سرمایه‌گذاری استفاده شود). برای اطلاعات بیشتر می‌توانید به مقاله «رمز یک سرمایه‌گذاری موفق» که در تاریخ ۲۰ آذرماه ۹۴ در همین صفحه به چاپ رسیده است، مراجعه کنید.اما واقعیت این است که در بسیاری از نمونه‌ها گرچه سرمایه‌گذاران کنشگر در افزایش سود موفق هستند اما در جدال برای ایجاد رشد هستند. ما ۵۵ شرکت را طی ۱۰ سال گذشته مورد تحلیل قرار دادیم.
شرکت‌هایی که فعالان سهامدار اثر معینی بر حکمرانی و استراتژی شرکت داشتند و عملکرد آنها را با همتایان آنها در صنعت‌شان مقایسه کردیم. (اهداف فعالان شامل تمرکز کسب‌وکار، ترکیب هیات‌مدیره، بازبینی کسب‌وکار، انتخاب مدیر، تمرکز بر رشد، کاهش عمومی هزینه‌ها، کارآیی عملکردی و برکناری مدیر اجرایی است). در ۵ صنعت، حداقل هفت نمونه از آنچه به عنوان شرکت‌های به شدت «فعال» شناخته بودیم پیدا کردیم. در چهار صنعت، این اهداف سودهای EBITDA (سود خالص شرکت قبل از کسر استهلاک، سود تسهیلات و مالیات شرکت است که می‌تواند جایگزین مناسبی برای سود پرداختی یا Dividend باشد) را نسبت به همتایان «غیرفعال»شان طی سه سال پس از فعال بودن بهبود بخشیدند. اما در همه این پنج صنعت، شرکت‌های بیش‌فعال درآمدها را بسیار آرام‌تر از همتایان غیرفعال خود در همان بازه زمانی رشد دادند. چرا رشد مهم است؟ زمانی که قیمت سهام یک شرکت متوسط در S&P ۵۰۰ در حال ریزش است، درمی‌یابیم که یک سوم ارزش شرکت توسط رشد سودآور آینده ایجاد می‌شود. بنابراین فعالیت کوتاه‌مدت که تنها بر بهبود سود حتمی تمرکز می‌کند، در حال از دست دادن بخش بزرگی است که بازدهی‌های بلندمدت سهامدار را ایجاد می‌کند.
مدیریت اغلب به سختی به فعالان خاص پاسخ می‌دهد. مدیریت برای پاسخگویی موثرتر و افزایش شانس بالا بردن ارزش بلندمدت، باید برنامه موثرتری را پیش از آنکه توسط یک فعال اتخاذ شود، توسعه دهد. مدیران ارشد می‌توانند با استفاده از مزیت رئیس بودنشان این کار را انجام دهند: و این مزیت اطلاعات‌شان است.مدیران چه می‌دانند که فعالان از آن غافلند؟ در پاسخ باید بگوییم که واقعا نکات زیادی وجود دارد که در دانش فعالان نیست. مدیران درون‌سازمانی، مدیران ارشد به درک عمیقی از فعالیت‌های شرکت، مشتریان، بازارها و رقبا دسترسی دارند. چون آنها چگونگی فعالیت کسب‌وکار را می‌دانند، می‌توانند تعیین کنند که کدام مشتریان و خطوط کسب‌وکار در حال خلق ارزش برای شرکت هستند و کدام یک آن را مصرف می‌کنند و سود در بازار در کجاها وجود دارد. آنها می‌توانند با توسعه استراتژی‌های جدید برای ایجاد سود بیشتر و با ایجاد منبع تصمیم‌گیری بهتر، این مزیت اطلاعاتی را به مزیت عملکردی تبدیل کنند. بنابراین، مدیر فعال باید یک نگرش سه‌مرحله‌ای را دنبال کند. اول از همه، به‌طور منظم و بدون غرض ارزیابی کند که فرصت‌های ایجاد ارزش در کجاست. دوما، گزینه‌هایی را برای تحویل این فرصت‌ها ارزیابی و اجرا کند. و در نهایت، برنامه رشد را به سرمایه‌گذاران ارزش‌محور اطلاع دهید.
درک اینکه ارزش‌ها در کجا وجود دارند
ارزش یا ویژگی‌های شرکت، بخش، محصول، مشتری و جغرافیا، اغلب در یک درجه‌ای که در ظاهر آشکار نیست، به شدت در یک کسب‌وکار متمرکز شده است. برخلاف ارزش افشاگری‌هایی که شرکت‌ها در بایگانی‌های منظم، ارائه‌های سرمایه‌گذار و گفته‌های رسانه‌ها انجام می‌دهند، سرمایه‌گذاران برونسازمانی تنها تصویر لحظه‌ای(و اغلب تیره) از آنچه در داخل سازمان می‌گذرد دریافت می‌کنند. در مقابل، مدیریت، توانایی مشاهده با دقت بالا و در سه بعد را دارد. درک اینکه ارزش در کجا و چرا متمرکز است، مدیریت را توانا می‌سازد تا سرمایه‌گذاری را در مناطقی با حداکثر پتانسیل برای رشد اولویت‌بندی کند و مناطقی را که در آن سودها نیاز به بهبود دارند شناسایی کند. مدیریت باید این اطلاعات را برای توسعه یک برنامه موثرتر استفاده کند. برنامه‌ای که موثرتر از هر برنامه‌ای که یک فعال برونسازمانی می‌توانست تولید کند باشد و پیش از آن انجام شود که یک سرمایه‌گذار کنشگر بتواند آن را اتخاذ کند. در بیشتر بازارهای مشتری و محصول، تنها یک‌سوم مشتریان یا محصولات برای سهامداران ارزش ایجاد می‌کنند؛ یک‌سوم دیگر ارزش-خنثی هستند و یک‌سوم پایانی عملا ارزش را نابود می‌کنند. درک اینکه کجا و چرا ارزش در این سطح جزئی‌تر متمرکز است به مدیریت اجازه می‌دهد تا سرمایه‌گذاری در مناطقی که ارزش را نابود می‌کند کاهش دهد و سرمایه‌گذاری در مناطقی با بالاترین پتانسیل برای رشد سودآور را افزایش دهد.
در حقیقت هر چه بیشتر در یک شرکت کاوش کنید، ارزش متمرکز بیشتری خواهید یافت. در یک شرکت محصولات صنعتی، ۵تا ۱۰ درصد بالای مشتریان شرکت در یک بازار مجزا، ۶۰ تا ۷۰ درصد سودآوری فعلی و ۷۰ تا ۹۰ درصد رشد بالقوه سودآور برای کل بخش بازار را نشان داده‌اند. پیش از اینکه این تحلیل انجام شود، مدیران زمان دشواری برای قضاوت در مورد سرمایه‌گذاری‌ها در پیشنهادها، خدمات، قیمت‌گذاری و حمایت جدید داشتند. چرا؟چون آنها در تلاش برای برآورده کردن نیازهای مشتریان متوسط‌شان بودند. مشتریانی که ارزش چندانی تولید نکرده‌اند. یک فعال برونسازمانی احتمالا مشاهده یکسانی را ایجاد خواهد کرد. اما وقتی مدیران درون‌سازمانی ۵ تا ۱۰ درصد مشتریانی که واقعا در حال ایجاد ارزش بودند را شناسایی کردند، دریافتند که برای ایجاد سهم بزرگ‌تری از این روابط، مجبورند سرمایه‌گذاری بیشتری انجام دهند. در خلال یک سال، قلمروهایی که از تکنیک‌های جدید برای مشتریان دارای اولویت استفاده کردند ۱۰ برابر بیشتر از آنهایی که از نگرش استاندارد استفاده کردند شاهد رشد بودند.مدیریت می‌تواند به بهترین شکل دریابد که کدام نواحی کسب‌وکار در حال استفاده از ارزش است و سپس از آن دانش برای بهبود سود از طریق ترکیبی از قیمت بهبودیافته، ترکیب تسهیل‌شده و قیمت‌های کاهشی استفاده کند. این کار سلامت بلندمدت شرکت را بهبود خواهد بخشید و توانایی آن را برای خدمت‌رسانی به همه ذی‌نفعان افزایش خواهد داد. در این موارد، مدیریت بسیاری از همان کارها را که یک فعال برونسازمانی می‌خواست انجام دهد اتخاذ خواهد کرد اما مزیت اطلاعاتی مدیران آنها را قادر می‌سازد تا با احتیاط و موشکافانه همه چیز را بررسی کنند.
برنامه‌ریزی برای اقدام
وقتی فرصت‌هایی برای بهبود سود و افزایش رشد سودآور شناسایی شده است، مدیر فعال دیدگاه بهتری از نظر اطلاعات نسبت به فعال برونسازمانی خواهد داشت. فعالان کوتاه‌مدت اغلب به‌طور پیش‌فرض، در نظر می‌گیرند که بخش‌های کسب‌وکار یا گروه‌های مشتریانی که امروز در حال مصرف ارزش هستند باید خارج شده یا رها شوند. اما «اخراج» مشتریان باید آخرین راه‌حل باشد، چرا که این کار راه را بر هر نوع رشد بالقوه در آینده از جانب مشتریان و بخش‌ها می‌بندد. در بسیاری موارد، مدیران می‌توانند از درک کامل خود از مشتریان و عملیات‌شان استفاده کنند تا مسائلی را که موجب شده است این روابط بی‌فایده باشد حل کنند. در فرآیند، آنها می‌توانند ارزش مخفی و رشد آینده را آزاد کنند.برای مثال، یک شرکت کالاهای بسته‌بندی‌شده برای مصرف‌کننده که ما با او کار می‌کردیم در تلاش بود تا برای ایجاد یک کسب و کار اروپایی، خود را به سودآوری برساند اما مدیریت تشخیص داد که این کسب‌وکار سودآور نیست.اما یک بازبینی کامل نشان داد که اگر مدیریت می‌توانست با موفقیت پیشنهادهای جدید و ارزشمندتری برای مشتریان فراهم کند، در مورد قیمت‌گذاری منضبط‌تر عمل کند، زنجیره عرضه مجددا پیکربندی و حمایت ساده و موثر می‌شد، کسب‌وکار می‌توانست سودآور باشد. در همین راستا به‌جای فروش، مدیریت یک پروژه با بازگشت سرمایه ۱۸ ماهه را شروع کرد که کسب‌وکار را سودآور ساخت و ده‌ها میلیون دلار بیشتر برای سهامداران نسبت به آنچه باید در یک فروش سریع به‌دست می‌آورد، ارزش ایجاد کرد.
هر نوعی از استراتژی برای هر شرکتی کار نخواهد کرد؛ چرا که هر شرکتی گذشته منحصربه‌فرد و مجموعه‌ای از قابلیت‌ها را دارا است. به این دلیل، این گزینه‌های استراتژیک باید در مجموعه قابلیت‌های مشخص به‌کار گرفته شوند؛ قابلیت‌هایی که شرکت را قادر می‌سازند بازارهای کلیدی خود را در مسیری وارد کند که رقبا نمی‌توانند در آن رقابت کنند. در مثال مشتری محصولات بسته‌بندی‌شده برای مصرف‌کننده، اگر تیم مدیریتی توانایی و ظرفیت تثبیت کسب‌وکار اروپایی را نداشت، خروج از کسب‌وکار، انتخاب پرسودتری بود. این استراتژی که بر اساس صلاحیت‌ها پایه‌گذاری شده، می‌تواند چرخه‌ای از تکرارهای مداوم را ایجاد کند که منجر به رشد بالا در هر دو بازار موجود و هم‌جوار شود.وقتی استراتژی‌ها مورد توافق قرار گرفته‌اند، نیاز به تبدیل شدن به یک برنامه اجرایی خاص دارند که نقش‌های واضح، مسوولیت‌ها، اعمال، منابع، شاخص‌های عملکردی کلیدی و تعهدات مالی را طراحی کند. این برنامه کامل، قطعا نقشه جاده برای یک دگرگونی سازمانی است. اجرای برنامه باید اولویت ارشد برای مدیریت باشد و باید مجموعه‌ای از منابع فعلی، بودجه‌بندی، مدیریت عملکرد و محرک‌ها را دربربگیرد.
ارتباط با برنامه
برنامه حداکثرسازی ارزش، باید روی کاغذ نوشته شود؛ تا سهامدارانی را جذب کند که هدف خود را ایجاد ارزش بلندمدت بیان می‌کنند. در اینجا دوباره مدیریت باید بر ساختار یک مزیت اطلاعاتی تمرکز کند اما این بار برای سرمایه‌گذاران. درک و جذب نوع صحیحی از سرمایه‌گذاران شبیه درک و جذب نوع درستی از مشتریان است. مدیریت نیاز به شناخت انگیزه‌های سهامدار فعلی شرکت دارد.مدیران ارشد می‌توانند عملکرد «روابط سرمایه‌گذار»شان (IR) را به‌جای نهادی که به‌طور محض به سوالات سرمایه‌گذار پاسخ می‌دهد، به یک نیروی کنشگر تبدیل کنند. تیم (IR) باید انگیزه سرمایه‌گذاران فعلی و بالقوه را مورد پژوهش قرار دهد. به‌خصوص، شرکت‌ها باید سهامدارانی را که بر مبنای ارزش ذاتی بلندمدت شرکت تصمیم‌گیری می‌کند شناسایی کند.مدیریت نیاز به درک این موضوع دارد که این سرمایه‌گذاران در حال استفاده از کدام متغیرهای کلیدی برای ارزیابی شرکت و تنظیم پیام‌ها، استانداردها و روش‌های شرکت هستند تا ارزشی که بیشترین تاثیر را دارد بازگو کنند.
رهبران شرکت‌هایی که در آن فعالان علایق خود را بیان می‌کنند، باید از موضع اعتماد سخن بگویند. آنها می‌دانند که کدام روش‌های مدیریتی برای شرکت بهترین است. رموز مدیر فعال در مزایای اطلاعاتی نهفته است که مدیریت آن را دارا است. با تصرف این مزایا- دستیابی به آنها، درک آنها و عمل به آنها- مدیریت می‌تواند شرکت را تجدید نیرو کند و رشد بلندمدت سودآور در مسیرهایی ایجاد کند که شرکت‌ها، افراد تازه‌کار و سرمایه‌گذاران کنشگر نخواهند توانست در آن رقابت کنند.
نویسندگان: Larry Jones و Joseph Duerr
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
ارسال نظر