انقلاب تولید ناب

مترجم: فریبا ولیزاده

منبع: Mckinsey

بدون شک تحقق رشد پایدار و دستیابی به عملکرد موثر امری دشوار و بسیار نادر است. از این رو بسیاری از شرکت‌ها هنوز هم موفق به توسعه مهارت‌های بازاریابی و فروش برای بهبود عملکرد خود نشده‌اند.

انقلاب تولید ناب، دنیای کسب‌وکار را به طرز شگفت‌آوری دگرگون ساخت. شرکت‌ها پس از آن روش‌هایی را برای تولید کارآمد و دستیابی به عملکرد مولد ابداع کردند. به باور ما زمان آن فرا رسیده است که کسب‌وکارها بار دیگر با هدف بازنگری در اصول بازاریابی و فروش تحولی جدید بیافرینند. مطالعات به روشنی نشان می‌دهند سازمان‌هایی که دارای مهارت‌های بازاریابی و فروش بهتری هستند، رشد سریع‌تری دارند. شرکت‌ها باید در برهه‌هایی که رشد تنها عامل کلیدی موفقیت به‌شمار نمی‌رود، از پتانسیل‌های بالقوه نهفته در بخش بازاریابی و فروش برای کسب نتایج بهتر استفاده کنند.

به‌منظورکمک به مدیران برای درک بهتر عملکرد بازاریابی و فروش اخیرا طی پژوهشی اقدام به بررسی ۱۵ هزار تن از کارکنان ۱۴۰ شرکت پیشرو در حوزه کسب‌وکارهای بنگاه -بنگاه (B۲B) و بنگاه-مشتری(B۲C) بین‌المللی کرده‌ایم. نتایج حاکی از این بود که نرخ رشد درآمد در شرکت‌هایی با مهارت‌های پیشرفته بازاریابی ۳۰ درصد بیشتر است. این به معنی رشد ۴ درصدی سالانه هر صنعت است، شرکتی که در چارک اول مهارت‌های بازاریابی و فروش قرار دارد، معمولا به میزان ۳/ ۵ درصد رشد خواهد داشت.

هفت نشانه مهارت‌های برتر بازاریابی و فروش

بسیاری از مدیران ارشد هنوز هم استدلال می‌کنند که دستیابی به بازگشت سرمایه حاصل از فرآیندهای بازاریابی و فروش امری بسیار دشوار است. ازاین رو بسیاری از کسب‌وکارها به‌جای اتخاذ رویکرد نظام‌مند برای سرمایه‌گذاری در حوزه بازاریابی و فروش بر فعالیت‌های تاکتیکی که نتایج ملموس‌تری به ارمغان می‌آورند تمرکز می‌کنند. این یک اشتباه است. مزیت رقابتی پایدار برای شرکت‌هایی محقق می‌شود که از بهترین مهارت‌های بازاریابی و فروش برخوردار هستند. نتایج مطالعات ما و تجارب کسب شده از کسب‌وکارها، هفت نشانه کلیدی شرکت‌های پیشرو در این مسیر را به شرح زیر شناسایی کرده است:

نگرش به بازاریابی و فروش به‌عنوان یک سرمایه‌گذاری نه هزینه. تحقیقات نشان می‌دهد سرمایه‌گذاری صحیح روی گروهی از قابلیت‌های بازاریابی و فروش احتمالا به بازگشت سرمایه چشمگیری ختم خواهد شد که ۵ یا ۱۰ برابر بیش از نتایج سرمایه‌گذاری در بخش دارایی‌های سرمایه‌ای است. با این وجود تعداد محدودی از شرکت‌ها نسبت به محاسبه نرخ بازگشت سرمایه حاصل از سرمایه‌گذاری در بخش بازاریابی و فروش اقدام می‌کنند. مدیریت سازمان‌ها اغلب بازاریابی را به چشم هزینه می‌نگرند نه ابزاری برای دستیابی به رشد پایدار. محاسبه نرخ بازگشت سرمایه بازاریابی و فروش امری امکانپذیر است.

در واقع، انجام این محاسبه به‌منظور افزایش عملکرد اقدامی ضروری به نظر می‌رسد. شرکت‌های موفق بر مهارت‌هایی تاکید دارند که ارتباط مستقیمی با فرصت‌های رشد و سودآوری دارند. برای نمونه یک کسب‌وکار مربوط به مصالح ساختمانی به این نتیجه رسید که بهبود قابلیت‌های قیمت‌گذاری، فروش و بازاریابی محلی به ارزش‌آفرینی قابل‌توجهی منجر می‌شود. این شرکت در گذشته دسترسی به چنین ارزشی را چندان امکان‌پذیر تلقی نمی‌کرد و آن را هزینه سنگین و سرمایه‌گذاری بدون بازگشت می‌دانست. اما وقتی مدیران شرکت نسبت به محاسبه نرخ بازده داخلی سرمایه‌گذاری در خصوص بازاریابی محصولات دست زدند به این نتیجه رسیدند که این عامل ۴ برابر بیش از ساخت یک ساختمان تولیدی سودآور است.

آگاهی از اینکه چه چیزی باید بهبود پیدا کند. پیشتر تقریبا دانستن اینکه چه بخشی از فرآیند اشتباه است و باید اصلاح شود، امر دشواری بود. از آنجا که بسیاری از کسب‌وکارها بر اندازه‌گیری و پیگیری عملکرد شاخص‌های کلیدی تمرکز دارند، تعداد معدودی از آنها رویکردی خاص اتخاذ می‌کنند و درصورت اتخاذ هر رویکردی کمتر به قابلیت‌هایی نظیر ابزارها، متودولوژی ها، فرآیند‌های مرکزی و سیستم‌ها می‌پردازند. سازمان‌ها باید علاوه‌بر آگاهی از مهارت‌های بازاریابی و فروش بهترین نقاط عملکردی خود را شناسایی کنند. کسب این دانش به قدرت تشخیصی نیاز دارد که نقاط قوت و ضعف مهارت‌ها را به‌خوبی تعیین می‌کند. وقتی یک شرکت بزرگ تولیدکننده مواد شیمیایی فرآیندهای بازاریابی، فروش و قیمت‌گذاری خود را محک می‌زند به این نتیجه می‌رسد که درحالی‌که بخشی از کسب‌وکار ارزش‌آفرینی بالایی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد، قابلیت‌های استراتژیک بازاریابی آن نیاز به بهبود‌هایی دارد تا به مرز ارزش‌آفرینی نزدیک‌تر شود.

هدف قرار دادن مهارت‌هایی که بیشترین اهمیت را دارند. شرکت‌ها معمولا تمایل دارند سرمایه‌گذاری‌هایی انجام دهند، بدون اینکه توجه داشته باشند کدام یک بیشترین تاثیر را بر عملکرد و یا قدرت رقابتی سازمان به‌جا خواهد گذاشت. این به‌طور قطع نتیجه درک نامناسب یا تصمیم‌گیری‌های شخصی افراد دخیل است نه اتفاق آرا. درحالی‌که ۴۰ حوزه مختلف در بخش بازاریابی و فروش وجود دارند، اغلب شرکت‌ها تنها به ۶ مورد از آنها برای تحقق اهداف خاص سازمان توجه می‌کنند. یک شرکت تولیدکننده لوازم الکترونیک به این نتیجه رسید که باید شکاف‌های مهارتی مهم موجود از میان برداشته شوند. ازاین رو در بخش تولید و راه‌اندازی محصول نسبت به اتخاذ رویکرد جدید اقدام کرده و بازاریابان اصلی این بخش را تحت آموزش‌های تخصصی قرار داد. تمرکز بر بهبود چنین مهارت‌هایی این شرکت را قادر ساخت تا به میزان ۱۰ درصد سهم بازار خود را برای محصولات هدف افزایش دهد.

نیازی به تلاش بیش از حد نیست. بهبود و یا ایجاد قابلیت‌های جدید به توجه زیادی نیاز دارد. برای مثال شرکتی در پی بررسی‌هایی به این نتیجه رسید که سه مهارت اصلی هر یک از واحد‌ها به یکباره با افزایش و به‌روزرسانی قابلیت‌های تجاری شرکت دچار ضعف می‌شوند. نتایج عدم گرایش به فعالیت‌های مضاعف خیلی زود مدیران این شرکت را متقاعد کرد که احتمال دسترسی به اهداف تا حدود ۳ درصد افزایش پیدا می‌کند. احتمال شکست یا از دست دادن منافع فقط در صورتی محقق می‌شود که سازمان‌ها در آن واحد به موضوعات متفاوتی بپردازند.

اتخاذ رویکردی منطبق با اهداف توسعه سازمان. سرمایه‌گذاری موفق در بخش بازاریابی و فروش تنها به انتخاب قابلیت‌های مناسب ختم نمی‌شود، بلکه انتخابی است که باید به توسعه زنجیروار و صحیح این قابلیت‌ها ختم شود. بنا بر یافته‌های پژوهش‌های انجام شده در منحنی عملکرد و کسب‌وکار باید به تصمیماتی که درخصوص هر یک از این قابلیت‌ها اتخاذ می‌شود، اشاره کرد.

پرداختن به قابلیت‌های سازمانی، نه فقط مهارت‌های فردی. بدون شک عوامل متعددی از یک کسب‌وکار تاثیرات گوناگونی بر قابلیت‌های آن دارند. این به خودی خود یک مشکل است؛ افرادی سازمان را ترک می‌کنند، درحالی که سازمان باید همچنان در طول زمان قابلیت‌های خود را حفظ کند. تنها راه پیاده‌سازی قابلیت‌های نهادی به جریان انداختن بحث‌ها و مذاکراتی در سازمان است که در نهایت چشم‌اندازی روشن نسبت به ضرورت پرداختن به هر یک از قابلیت‌ها در سراسر سازمان و اولویت‌دهی به آنها را فراهم می‌آورد. برای مثال شرکتی طی فرآیندی نظرات دوهزار کارمند بخش بازاریابی و فروش خود را در خصوص توسعه یک قابلیت خاص جویا می‌شود. درحالی‌که چنین نظرسنجی‌هایی بینش ارزشمندی را به ارمغان می‌آورند، به سازمان کمک می‌کنند تا رویکرد و فرهنگ منسجم و واحدی نسبت به هر قابلیتی ایجاد کند.

برخورداری از یک مدل اجرایی. روشن است توسعه قابلیت‌های بازاریابی و فروش به تنهایی کافی نیست. بدون داشتن مدل اجرایی مناسب برای پشتیبانی از تحولات حتی بهترین و پیشرفته‌ترین قابلیت‌ها هم موفق نخواهند بود. یک مدل اجرایی باید خاص و قابل ارزیابی باشد. در واقع باید امکان ارزیابی شاخص‌هایی نظیر عملکرد روشن سالانه، اهداف توسعه، بررسی عملکرد بخش‌های کسب‌وکار و... وجود داشته باشد.

فرهنگ نباید دست‌کم گرفته شود. سازمان‌های موفق فعالانه، فرهنگی را ایجاد می‌کنند که بر پایه مشتری محوری با بازه زمانی بلندمدت، خلاقانه، انعطاف‌پذیر و دارای سرعت بالا است. یک شرکت تولیدکننده محصولات الکترونیک با تمرکز بر یک برنامه توسعه فرهنگی توانست به‌طرز شگفت‌آوری فروش در بازارهای اروپایی را دچار تحول کند. طراحی تیم‌هایی با مسوولیت‌پذیری فردی و گروهی بالا که زمان بیشتری به مشتریان اختصاص می‌دادند از جمله تغییرات اصلی در این شرکت بود. علاوه‌بر این مدیران اجرایی شرکت در خصوص تصمیم‌گیری سریع‌تر، طراحی تیم‌های ماتریسی و متقابل به‌منظور پیاده‌سازی ابتکارات ویژه و استفاده از فناوری برای تحقق همکاری‌های بیشتر آموزش داده شدند.

سوالاتی برای شروع

درحالی‌که ایجاد قابلیت‌های بازاریابی و فروش برای تحقق اهداف رشد چندان ساده نیست، شرکت‌های بسیاری هنوز نمی‌دانند که این کار را باید از کجا شروع کرد. بنا بر تجارب کسب شده مدیران اجرایی و ارشد باید سه پرسش زیر را برای آغاز فرآیند پاسخ دهند:

۱. قابلیت‌های بازاریابی و فروش شرکت در مقایسه با بهترین شرکت‌ها در چه سطحی قرار دارد؟

۲. چه ارزش‌هایی در صورت تقویت این مهارت‌ها برای کسب‌وکار به ارمغان خواهد آمد؟

۳. نرخ بازگشت سرمایه برای این قابلیت‌ها چیست؟

شروع چنین فرآیندی به کمک این پرسش‌ها به مدیران کمک خواهد کرد تا بر مهارت‌هایی تمرکز داشته باشند که عملکرد مالی کسب‌وکار را تقویت و فتح بازارهای هدف را امکان‌پذیر می‌کند.