مترجم: صالحه حسینی

منبع: HBR

آیا تا به حال در یک جلسه غافلگیر شده‌اید؟ شما به اندازه کافی آماده هستید، اهداف مشخص است، که ناگهان یک هرج و مرج اتفاق می‌افتد.

یک نفر با یکی از فرضیات شما مخالف است و دیگران هم به این مخالفت اضافه می‌شوند، شما تلاش می‌کنید دلایل خود را توضیح دهید؛ اما هیچ‌کس به طرفداری از شما برنمی‌خیزد و به این ترتیب جلسه شما بدون هیچ نتیجه مشخصی پایان می‌یابد. در اکثر موارد، مدیران سعی می‌کنند با تصدیق کردن همه اتفاقات این احتمال را کاهش دهند؛ به‌طوری‌که همه چیز از پیش تعیین شده است و جایی برای بحث آزاد وجود ندارد؛ اما این یک اشتباه بزرگ است. سرکوب اختلاف نظر‌ها جلسه شما را تبدیل به جلسه خسته کننده‌ای می‌کند که در آن فقط وقت خود را هدر می‌دهید. به‌جای سرکوب اختلاف نظر، شما باید آمادگی لازم برای رسیدگی به اختلاف نظر و کنترل شورش و هرج و مرج را داشته باشید.

تنوع نظر زمانی وجود دارد که یک یا چند نفر راه‌های مختلفی را برای یک مساله بیان می‌کنند. اختلاف نظر زمانی است که مخالفتی با یک موقعیت یا پیشنهاد وجود داشته باشد و شورش زمانی اتفاق می‌افتد که یک ائتلاف حاکم یا یک نیروی قابل توجه آشکارا سرپیچی کند. اگرچه این سه تعریف متفاوتند، اما به یکدیگر متصل هستند. (به‌عنوان مثال یک اختلاف نظر ممکن است به سرعت به یک شورش تبدیل شود). بهترین توصیه برای کنترل کردن این چنین موقعیت‌هایی چیست؟ در این مواقع، به اصول اولیه بازگردید و راجع به چشم‌انداز‌ها و اهداف سازمان یا گروهی که آن را رهبری می‌کنید، صحبت کنید. مطالعات روان شناسی به‌طور تجربی نشان داده است که چشم‌انداز‌های مشترک نقش بسیار مهمی را در اثربخشی رهبری سازمانی، تعامل بین افراد و بروز رفتار شهروندی ایفا می‌کنند و شبکه عصبی و سیستم هورمونی را برای ارائه ایده‌های جدید و دریافت نظرات دیگران آماده می‌کند. به‌عنوان مثال، در تحقیقی که توسط نویسنده متن، ادوارد ماهون و اسکات تایلور انجام شد، نشان داده شده است که اعضای تیم دانشوران (نیمی از آنها از شرکت‌های مشاور و نیمی از واحد تحقیق و توسعه یک شرکت صنعتی بودند) اگر دارای شایستگی‌های هوش هیجانی باشند، بیشتر متعهد هستند. اما هنگامی که میزان بالایی از چشم‌اندازهای مشترک، در بین اعضای تیم وجود داشته باشند، تعهد به نسبت بیشتری از قبل به‌وجود خواهد آمد.

در تحقیق دیگری از جوآن کوین نشان داده شده است: زمانی‌که پزشکان در روابط خود در بیمارستان میزان بالایی از اهداف مشترک را نشان می‌دهند به‌عنوان رهبری اثربخش دیده می‌شوند. با بررسی دو شبکه عصبی غالب (TPN) و(DMN) که در هنگام کار (اکثر ساعات کار) از آنها استفاده می‌کنیم، می‌توان علت این امر را درک کرد. متخصص علوم اعصاب، تونی جک و همکارانش نشان داده‌اند که شبکه کار مثبت (TPN)، ناحیه‌ای از مغز است که توانایی تمرکز، حل مساله، تجزیه و تحلیل اعداد و مفاهیم انتزاعی را دارد؛ درحالی‌که شبکه پیش فرض (DMN) زمانی که ما روی مفاهیم انتزاعی متمرکز نیستیم، فعال می‌شود و توانایی ارائه ایده‌های جدید، درک نگرانی‌های اخلاقی و ارتباط با افراد را دارد. و این دو شبکه یکدیگر را سرکوب می‌کنند. بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که تفکر درباره رویاها و چشم‌انداز‌های فرد در آینده و بحث راجع به آنها با دیگران، حالت پیش فرض شبکه عصبی(DMN) را فعال می‌کند. اگر در این حالت از شبکه کار مثبت استفاده می‌شد، ما به تجزیه و تحلیل موقعیت می‌پرداختیم که منجر به یک واکنش دفاعی و پاسخی بسته می‌شد. هنگامی که در تیم شورش، تنوع آرا یا اختلاف نظر وجود دارد ما تمایل به رد کردن آچه اتفاق افتاده است داریم تا حل آن. معنی عملی آنچه گفته شد این است که شما نمی‌توانید آشوبی را که تیم با آن مواجه شده است، با دلایل منطقی آرام کنید؛ بلکه با این کار وضعیت را بدتر می‌کنید. در عوض باید بین عقل و احساس در حرکت باشید و دیگران را نیز مجبور کنید همین کار را انجام دهند. خصوصا در لحظه‌ای که بسیار خشمگین هستید باید:

۱. مکث کنید و چند نفس عمیق بکشید تا خشم، ترس یا

سر درگمی شما فروکش کند.

۲. از گروه بخواهید که مکث کنند.(بحث را متوقف کنند.)

۳. نظرات گروه را با جملاتی شبیه به ((شما به نکته مهمی اشاره کردید، اجازه دهید بررسی کنیم که تمام جوانب در نظرگرفته شده است تا بهترین تصمیم را بگیریم)) تصدیق کنید.

۴. سعی کنید بحث را به سمتی فراتر از سوالات فوری هدایت کنید. به عنوان مثال «قبل از بحث راجع به تاکتیک‌ها و جزئیات، از شما می‌خواهم برای چند دقیقه حافظه خود را درباره اهداف، چشم‌اندازها و فلسفه وجودی بازیابی کنید.»

۵. بپرسید هرکدام از استدلال‌های ارائه شده، چگونه به تیم کمک می‌کند تا به هدف برسد.

نویسنده بیان می‌کند: هنگامی که به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت مشاور با داشتن ۱۰۰ کارمند تمام وقت، مشغول به‌کار بوده است، شکایت و مخالفتی از تعدادی از مشاوران می‌شنود، او ۵ نفر از مشاوران ارشد تیم را به دفتر خود می‌آورد و از هر یک از آنها می‌پرسد: چه شده است و هر کدام از آنها و کارکنان دیگر چه احساسی راجع به آن دارند. بعد از شنیدن سخنان آنها، نویسنده به هر یک از آنان راجع به نگرانی‌هایی که درباره آینده سازمان و چگونگی متمایز شدن محصولات و خدمات، توضیحاتی ارائه داد و سپس از آنها پرسید: فکر می‌کنید مشتریان ما در طول ۵ تا ۱۰ سال آینده به چه چیزهایی نیاز دارند؟ و با چه مسائل عمیق‌تری روبه‌رو خواهند شد؟ در پایان بحث، به هر یک از آنها این اطمینان داده می‌شد که برای حل مشکل مطرح شده سخت تلاش خواهد شد و از آنها به‌دلیل ارائه ایده‌های خلاق راجع به آینده تشکر به عمل آورده می‌شد. وی جلسات هیات‌مدیره بعدی را با دو مورد از موارد بحث آغاز کرد؛ نخست: خلاصه‌ای از آنچه باعث نگرانی دیگران شده بود وبه گوش او رسیده بود و بحث آزاد درباره چگونگی سخنرانی راجع به موضوع. مورد دوم: جلسات توفان مغزی راجع به اینکه مشتریان در طول ۵ تا ۱۰ سال آینده به چه چیزهایی نیاز دارند. این دستاورد سبب می‌شود تا افراد به جای تمرکز بر تاکتیک‌ها و روش‌های رسیدن به اهداف مشترک، بر خود اهداف متمرکز شوند. توصیه می‌شود دفعه بعد که با آشوب در جلسه‌تان مواجه شدید از آن استفاده کنید. و این امکان وجود دارد از این امر که بیان اهداف مشترک چگونه توانسته هیجان را پراکنده کند و تیم را به حالت سازنده و دارای مسیر مشترک قبل بازگرداند، متعجب شوید.