درک و پدیدآوری دو جنبه مهم نوآوری
جادوی تبدیل ایده به محصول
آناهیتا جمشیدنژاد
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد: امروزه فرصت‌های باورنکردنی برای ایجاد پدیده‌های جدید در جهان وجود دارد.
این فرصت‌ها هنرمندان خلاق را وامی‌دارد تا چیزهایی جدید خلق کنند؛ اما این ظرفیت تولیدی به هنرمندان خلاق محدود نمی‌شود. کارآفرینان و شرکت‌ها نیز محصولات و خدماتی تولید می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته‌اند اما با تلاش آنها ایجاد شده است. جهان ما به سرعت در حال پیچیده‌تر شدن است اکنون همه و به‌خصوص رهبران کسب‌وکار بیش از هر زمان دیگر به این توانایی خلاق نیاز دارند.
***
بنابراین چگونه می‌توانیم به خوبی این توانایی را درک کنیم؟ چه شایستگی‌هایی مورد نیاز است؟ بهترین زمینه آموزش، کسب‌وکار است یا طراحی؟ آیا رهبران کسب‌وکار باید به دنبال مکتب کسب‌وکار B-School باشند یا مکتب طراحی D-School ؟ شاید باید چیزی بین این دو را جست‌وجو کنند: مکتب ادراکی؛ مکتبی که در آن خلاقیت و رهبری مدیر ارشد اجرایی با یکدیگر ترکیب می‌شوند، مکانی برای آموختن که به رهبری نوآور و فرآیند خلاق با کارآفرینان و شرکت‌هایی با رهبران سازمانی از بخش‌های خصوصی، دولتی و اجتماعی شتاب می‌دهد.
این فرصت‌ها هنرمندان خلاق را وامی‌دارد تا چیزهایی جدید خلق کنند؛ اما این ظرفیت تولیدی به هنرمندان خلاق محدود نمی‌شود. کارآفرینان و شرکت‌ها نیز محصولات و خدماتی تولید می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته‌اند اما با تلاش آنها ایجاد شده است. جهان ما به سرعت در حال پیچیده‌تر شدن است اکنون همه و به‌خصوص رهبران کسب‌وکار بیش از هر زمان دیگر به این توانایی خلاق نیاز دارند.
***
بنابراین چگونه می‌توانیم به خوبی این توانایی را درک کنیم؟ چه شایستگی‌هایی مورد نیاز است؟ بهترین زمینه آموزش، کسب‌وکار است یا طراحی؟ آیا رهبران کسب‌وکار باید به دنبال مکتب کسب‌وکار B-School باشند یا مکتب طراحی D-School ؟ شاید باید چیزی بین این دو را جست‌وجو کنند: مکتب ادراکی؛ مکتبی که در آن خلاقیت و رهبری مدیر ارشد اجرایی با یکدیگر ترکیب می‌شوند، مکانی برای آموختن که به رهبری نوآور و فرآیند خلاق با کارآفرینان و شرکت‌هایی با رهبران سازمانی از بخش‌های خصوصی، دولتی و اجتماعی شتاب می‌دهد.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد: امروزه فرصت‌های باورنکردنی برای ایجاد پدیده‌های جدید در جهان وجود دارد.
این فرصت‌ها هنرمندان خلاق را وامی‌دارد تا چیزهایی جدید خلق کنند؛ اما این ظرفیت تولیدی به هنرمندان خلاق محدود نمی‌شود. کارآفرینان و شرکت‌ها نیز محصولات و خدماتی تولید می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته‌اند اما با تلاش آنها ایجاد شده است. جهان ما به سرعت در حال پیچیده‌تر شدن است اکنون همه و به‌خصوص رهبران کسب‌وکار بیش از هر زمان دیگر به این توانایی خلاق نیاز دارند.
***
بنابراین چگونه می‌توانیم به خوبی این توانایی را درک کنیم؟ چه شایستگی‌هایی مورد نیاز است؟ بهترین زمینه آموزش، کسب‌وکار است یا طراحی؟ آیا رهبران کسب‌وکار باید به دنبال مکتب کسب‌وکار B-School باشند یا مکتب طراحی D-School ؟ شاید باید چیزی بین این دو را جست‌وجو کنند: مکتب ادراکی؛ مکتبی که در آن خلاقیت و رهبری مدیر ارشد اجرایی با یکدیگر ترکیب می‌شوند، مکانی برای آموختن که به رهبری نوآور و فرآیند خلاق با کارآفرینان و شرکت‌هایی با رهبران سازمانی از بخش‌های خصوصی، دولتی و اجتماعی شتاب می‌دهد.(شکل ۱)
درک رهبری نوآورانه در سازمان به معنی درک خلاقیت است. در دنیای امروز تعداد کمی از ما به تنهایی چیزی را خلق می‌کنیم. نوآوری معمولا از تعامل گروهی، از پیوند بین اعضای تیم و سیکل‌های بازخورد سریع ایجاد می‌شود. خلاقیت در قالب تیم اتفاق می‌افتد. همان‌طور که رئیس استودیوی انیمیشن پیکسار (Pixar)، ادوین کتمول Ed Catmull اشاره می‌کند: تیم حتی از ایده هم مهم‌تر است. یک تیم بزرگ حتی می‌تواند یک ایده متوسط را به حد اعلی برساند اما یک تیم متوسط ممکن است یک ایده بزرگ را هدر دهد. یک تیم بزرگ می‌تواند با یک ایده متوسط شروع کند و با خلاقیت در مسیر، آن را تغییر دهد.
نوآوری، ترکیب توسعه یک مفهوم برای یک محصول، خدمات یا کسب‌وکار جدید و درک متعاقب آن در مرحله سنجش است. دو مرحله مهم در این فرآیند وجود دارد: درک و پدیدآوری. درک شامل جمع‌آوری یک ایده نوآورانه یا توضیح آن است. پدیدآوری شامل ایجاد این ایده یا مفهوم نوآورانه است. رهبری نوآوری در سازمان‌ها به معنی شناخت هر دو مرحله در جزئیات و توانا بودن در هدایت آنها به سوی موفقیت است.
مرحله درک یک جریان است
در THNK مرحله درک یک جریان مستمر از چهار مرحله است شکل (۲): دریافت، بینش، نمونه‌سازی و سنجش. مرحله دریافت شامل شناسایی موضوع و ترکیب تحلیل منطقی با فرآیند جمع‌آوری دیدگاه‌ها است. مرحله بینش شامل تغییر شکل مساله و ایجاد یک مفهوم جدید است که مشخص، برجسته و جذاب باشد. مرحله نمونه‌سازی بر آزمایش مکرر و بازخورد کاربر با هدف آزمایش فروض فرد برای بهبود مفهوم تمرکز می‌کند. اگر بخواهیم دقیق شویم مرحله درک می‌تواند «چندنوعی» نامیده شود: نسخه به نسخه ایجاد می‌یابد و دائما از شکست‌ها می‌آموزد.
سنجش به عنوان مرحله نهایی در مورد طراحی برای مقیاس‌پذیری است. مقیاس‌پذیری در سطح فردی توانایی تاثیر گذاشتن در دستاوردهای یک فرد است. در سطح سازمانی این یک ایده است که به سرعت گسترده می‌شود و توسط بسیاری پذیرفته می‌شود. در سطح سرمایه‌گذاری این مفهومی است که می‌تواند با هزینه کم تکثیر شود.
رهبری نوآور سازمانی برای مفهومی هدف‌گذاری می‌کند که برای مقیاسی با حداکثر پتانسیل طراحی شود. مفاهیم مقیاس‌پذیر بر پایه ابزارهای «خودتان آن را انجام دهید» بنا شده‌اند: فروش دستورالعمل مقیاس‌پذیرتر از راه‌اندازی یک رستوران است. مفاهیم مقیاس‌پذیر بر پایه بازاریابی ویروسیviral marketing (به معنای عرضه تسهیلاتی به‌طور مجانی و دادن اجازه به افراد برای انتقال آن به دیگران) و حمایت بجای تبلیغات است. مقیاس‌پذیری مستقیما در عملکرد کسب‌وکار معنی پیدا می‌کند. مفاهیمی که با نحوه کاربرد توسعه می‌یابند. برای مثال یک موتور جست‌وجوگر که با نفوذ به بازار در طول زمان ارزشمندتر می‌شود. در طول زمان تفاوت بین بزرگ‌ترین عملگر و رقبای کوچک‌تر افزایش می‌یابد، بنابراین یک استاندارد عملی صورت خارجی به خود می‌گیرد.
صلاحیت‌های کلیدی مورد نیاز برای رهبری نوآور سازمان در مرحله درک چیست؟ اشتیاق و هدف‌گذاری معین در مسیری منظم به سمت نوآوری. یک طرز فکر اکتشافی به تداعی آزاد که به پیش‌فرض‌های قبلی ما اجازه می‌دهند تا ارتباطات بین حوزه‌های غیرمتجانس را دریابند و بدانند که در کجا دنبال علائم و سیگنال‌های ضعیف بگردند. توانایی رویاپردازی برای آینده بهتر و مشارکت دادن سایرین در آن. توانایی جذب و هماهنگ کردن تیم‌های قوی. در THNK هر فرد توسط یک مربی برای این صلاحیت‌ها در مدل رهبری خلاق سازمانی آموزش می‌بیند.
داشتن یک مفهوم بسیار مهم‌تر از داشتن یک ایده خوب یا یک تکنولوژی جدید است. رهبری نوآور سازمانی می‌تواند از جریان درک استفاده کند تا اطمینان یابد که یک مفهوم از نیازهای واقعی توسعه یافته است.
اما هنوز یک نوآوری نیست. برای نوآوری نیاز به شناخت و پدیدآوری است.
پدیدآوری: پرورش، ساخت و شتابدهی
توسعه مفهوم، بدون پدیدآوری موفق می‌تواند یک فرصت از دست رفته بزرگ باشد. زیراکس (Xerox) ارتباطات بر پایه آیکون را در کامپیوتر اختراع کرد اما اپل، سپس مایکروسافت آن را به مرحله اجرا درآوردند و به غول‌های بزرگ تبدیل شدند. کداک (Kodak) دوربین دیجیتالی را اختراع کرد اما هرگز آن را تکمیل نکرد و اکنون ورشکسته شده است. جمع‌آوری و نمونه‌سازی یک محصول عالی تنها اولین بخش از مسیر است.
علاوه‌بر این، فرضیه زیاد در ایده‌های نوآوری و در مفهوم ممکن است به ما یک دیدگاه غیرمتعادل از آنچه شرکت‌های نوآوری انجام می‌دهند بدهد. در واقع، فرآیند ایجاد منحصرا بستگی به داشتن یک ایده نوآورانه ندارد. ایده‌ها می‌توانند در هر جایی پیدا شوند. یک فرد می‌تواند یک محصول موفق را بیابد و در یک منطقه جدید آن را تولید کند؛ همان‌طور که رد بول Red Bull این کار را زمانی که یک نوشیدنی تایلندی را برای ذائقه‌های غربی بازاریابی می‌کرد، انجام داد. بسیاری از شرکت‌های موفق محصولاتشان را در تغییر مفاهیم از قبل موجود پایه‌گذاری کرده‌اند.
بنابراین رهبری نوآوری در سازمان به معنی آوردن چیز قابل لمس به جهان است. جایی که فقط یک ایده وجود داشت، اکنون یک محصول یا خدمات وجود دارد. یک ایده بزرگ با جادو به یک محصول عالی تبدیل نمی‌شود.
تشخیص مراحل فرآیند پدیدآوری مفید خواهد بود. این به رهبری نوآوری در سازمان کمک می‌کند تا درباره پیشرفت و خصوصا درباره اینکه چه منابع و موفقیت‌هایی برای تضمین این فرآیند مورد نیاز است واقع‌بین باشند. در THNK ما مرحله پدیدآوری نوآوری را به سه بخش مجزا تقسیم می‌کنیم: پرورش، ساختن و شتابدهی.
مرحله پرورش، مرحله‌ای است که از مفهوم به سمت اولین مشتری حرکت کنیم. یعنی زمانی که محصول یا خدمات تولید شده توسط اولین مشتری خریداری می‌شود. این مرحله به مشتریان، عرضه‌کنندگان و سرمایه‌گذاران آینده معطوف می‌شود.
مرحله ساخت حرکت از اولین مشتری به شرکت است. یعنی به موقعیتی که محصول یا خدمات می‌تواند با کیفیت قابل تکرار ارسال شود. این مرحله شامل محرک‌هایی در مزیت عملکردی و تمرکز بر رضایت مشتری، معرفی فرآیندهای اصلی و رشد سازمان از یک تیم به یک سازمان حرفه‌ای و رها کردن برخی فرهنگ‌های نادرست است.
زمانی که شرکت اصول را در جای مناسب خود به‌کار گیرد، مرحله شتابدهی آغاز می‌شود؛ بنابراین آماده سنجش است.
آن طور که اغلب گمان می‌رود خلاقیت محدود به درک نیست. این امر نیاز به پرورش، ساخت و شتابدهی دارد. به‌طور نمونه بسیاری از فعالیت‌های اقتصادی موفق حداقل دو بار قبل از شروع تغییر مسیر می‌دهند. یک استارت آپ اینترنتی که قبلا برای یک کسب‌وکار پادکست سرمایه‌گذاری شده بود در مرحله پرورش ایده دیگری را کشف کرد. زمانی که iTunes شروع به ارائه پادکست‌ها کرد موسسان تصمیم گرفتند تا سرمایه‌گذاری خود را بازتوزیع کنند و در نتیجه ایده توئیتر بوجود آمد.
صلاحیت‌های کلیدی مورد نیاز در مراحل مختلف پدیدآوری چه چیزهایی هستند: پرورش، ساخت و شتابدهی؟
زمانی که در مرحله پرورش هستیم، رهبری نوآور سازمانی نیاز به توانا بودن در بیان مفهوم دارد. در THNK ما به رهبران سازمانی آموزش می‌دهیم تا چگونه ایده‌های خود را عملی کنند. رهبری نوآورانه در سازمان نیاز به ثابت قدم بودن و در عین حال منعطف بودن دارد. یعنی بتوان ماهیت دیدگاه فردی را حفظ کرد و در عین حال هرجا که نیاز به تغییر شکل است انعطاف‌پذیر بود. بنابراین خلاقیت در مرحله پدیدآوری بسیار مهم و ضروری است.
زمانی که یک تیم را می‌سازیم، رهبری نوآورانه سازمانی به معنی توجه خاص داشتن به ترکیب اعضای تیم است. این به معنی جذب و اشتغال اعضایی در تیم است که کیفیت و گوناگونی تیم را بالا می‌برند. افرادی که توانایی به چالش کشیدن و تغییر را دارند. همان‌طور که نوآوری نیاز به خلاقیت در کل مسیر فرآیند دارد، رهبری نوآورانه سازمانی به معنی ایجاد تیم‌هایی است که بتوانند بهره‌ور باشند و به تغییر همه چیز ادامه دهند.
در مرحله پدیدآوری بسیاری از شایستگی‌های متناقض برای رهبری نوآورانه سازمانی مورد نیاز هستند: از یک نظر خاص، ظرفیت تمرکز، حرکت در مسیر درست، دقیق بودن مانند یک هنرمند.
از نظر دیگر ظرفیت اجازه خروج دادن، منعطف بودن، تغییر ذهن افراد در زمان مورد نیاز مورد توجه است. توانایی در ترکیب این دو سطح رهبری سازمان یعنی توانایی در تفویض بین اینها و دانستن اینکه چه زمانی باید کار را شروع کنیم، نکته مهم در رهبری نوآورانه است.
رهبر سازمانی که بتواند هماهنگی‌های گوناگون را به هم متصل کند و انواع مختلف خلاقیت و رهبری را در مراحل مختلف یک سرمایه‌گذاری نوآورانه ایجاد کند ضروری به نظر می‌رسد.
آیا جهان به اندازه کافی از این رهبران کسب‌وکار دارد؟ رهبران سازمانی در چه جاهایی می‌توانند توانایی‌های رهبری نوآورانه سازمان خود را بهبود ببخشند؟ اگر نوآوری به‌دلیل اینکه نیاز به خلاقیت در سراسر مسیر و رهبری مدارج بالا در همه مراحل دارد یک کلمه میانه است پس آن مکان باید یک مکتب ادراکی باشد.
نگرش مکتب ادراکی
نوآوری از دو جنبه ضروری و مهم تشکیل شده است: درک و پدیدآوری. یک مکتب ادراکی شایستگی‌های کلیدی را که رهبری نوآورانه سازمانی در این دو مرحله نیاز دارد، تقویت می‌کند و جریان درک را به خوبی مرحله پدیدآوری توانا می‌سازد. بنابراین تفاوت بین یک مکتب کسب‌وکار با یک مکتب طراحی در چیست؟ مکتب کسب‌وکار بر رجحان مدیریت تمرکز می‌کند و تمرکز مکتب طراحی بر طراحی محصول است. مکتب ادراکی در مقابل بر رجحان نوآوری و طراحی مدل کسب‌وکار متمرکز است. این بستگی به زمان معین در توسعه رهبری نوآورانه سازمان دارد و یک طرز فکر بسیار کارآفرینانه را توسعه می‌دهد. THNK مانند یک مکتب ادراکی است. برنامه اجرایی آن با کار بر چالش‌های اجتماعی، یک گروه متنوع از رهبران سازمانی را جمع‌آوری می‌کند و به یک پروژه نوآوری شتاب می‌دهد.
مکتب ادراکی شامل عناصر مکاتب معماری، مهندسی و نهادهای تکنولوژیک می‌شود. یک مدل رهبری نوآورانه سازمانی، بن ون برکل (Ben van Berkel)، از بنیان‌گذاران و معمار اصلی یو ان استودیو است. او احساس زیبایی شناختی از ساخت ساختمان‌ها را با درک عمیقی از نگرش علمی ترکیب می‌کند. اشتیاق و درک با یکدیگر مثمر‌ثمر خواهند شد. THNK از رهبری نوآور سازمان در تقویت صلاحیت‌های مورد نیاز در جمع‌آوری ایده‌های جدید و تغییر آنها به یک استارت آپ قابل دوام یا پروژه شرکت نوآورانه حمایت می‌کند. برنامه اجرایی به فهم ایده‌های نوآورانه و فرآیند درک خلاق آنها سرعت می‌بخشد. این مسیر ما در پاسخگویی به نیازهای امروز با منفعت جستن از فرصت‌های فعلی و همکاری برای تغییر جهان است.
منبع: innovationmanagement
این فرصت‌ها هنرمندان خلاق را وامی‌دارد تا چیزهایی جدید خلق کنند؛ اما این ظرفیت تولیدی به هنرمندان خلاق محدود نمی‌شود. کارآفرینان و شرکت‌ها نیز محصولات و خدماتی تولید می‌کنند که پیش‌تر وجود نداشته‌اند اما با تلاش آنها ایجاد شده است. جهان ما به سرعت در حال پیچیده‌تر شدن است اکنون همه و به‌خصوص رهبران کسب‌وکار بیش از هر زمان دیگر به این توانایی خلاق نیاز دارند.
***
بنابراین چگونه می‌توانیم به خوبی این توانایی را درک کنیم؟ چه شایستگی‌هایی مورد نیاز است؟ بهترین زمینه آموزش، کسب‌وکار است یا طراحی؟ آیا رهبران کسب‌وکار باید به دنبال مکتب کسب‌وکار B-School باشند یا مکتب طراحی D-School ؟ شاید باید چیزی بین این دو را جست‌وجو کنند: مکتب ادراکی؛ مکتبی که در آن خلاقیت و رهبری مدیر ارشد اجرایی با یکدیگر ترکیب می‌شوند، مکانی برای آموختن که به رهبری نوآور و فرآیند خلاق با کارآفرینان و شرکت‌هایی با رهبران سازمانی از بخش‌های خصوصی، دولتی و اجتماعی شتاب می‌دهد.(شکل ۱)
درک رهبری نوآورانه در سازمان به معنی درک خلاقیت است. در دنیای امروز تعداد کمی از ما به تنهایی چیزی را خلق می‌کنیم. نوآوری معمولا از تعامل گروهی، از پیوند بین اعضای تیم و سیکل‌های بازخورد سریع ایجاد می‌شود. خلاقیت در قالب تیم اتفاق می‌افتد. همان‌طور که رئیس استودیوی انیمیشن پیکسار (Pixar)، ادوین کتمول Ed Catmull اشاره می‌کند: تیم حتی از ایده هم مهم‌تر است. یک تیم بزرگ حتی می‌تواند یک ایده متوسط را به حد اعلی برساند اما یک تیم متوسط ممکن است یک ایده بزرگ را هدر دهد. یک تیم بزرگ می‌تواند با یک ایده متوسط شروع کند و با خلاقیت در مسیر، آن را تغییر دهد.
نوآوری، ترکیب توسعه یک مفهوم برای یک محصول، خدمات یا کسب‌وکار جدید و درک متعاقب آن در مرحله سنجش است. دو مرحله مهم در این فرآیند وجود دارد: درک و پدیدآوری. درک شامل جمع‌آوری یک ایده نوآورانه یا توضیح آن است. پدیدآوری شامل ایجاد این ایده یا مفهوم نوآورانه است. رهبری نوآوری در سازمان‌ها به معنی شناخت هر دو مرحله در جزئیات و توانا بودن در هدایت آنها به سوی موفقیت است.
مرحله درک یک جریان است
در THNK مرحله درک یک جریان مستمر از چهار مرحله است شکل (۲): دریافت، بینش، نمونه‌سازی و سنجش. مرحله دریافت شامل شناسایی موضوع و ترکیب تحلیل منطقی با فرآیند جمع‌آوری دیدگاه‌ها است. مرحله بینش شامل تغییر شکل مساله و ایجاد یک مفهوم جدید است که مشخص، برجسته و جذاب باشد. مرحله نمونه‌سازی بر آزمایش مکرر و بازخورد کاربر با هدف آزمایش فروض فرد برای بهبود مفهوم تمرکز می‌کند. اگر بخواهیم دقیق شویم مرحله درک می‌تواند «چندنوعی» نامیده شود: نسخه به نسخه ایجاد می‌یابد و دائما از شکست‌ها می‌آموزد.
سنجش به عنوان مرحله نهایی در مورد طراحی برای مقیاس‌پذیری است. مقیاس‌پذیری در سطح فردی توانایی تاثیر گذاشتن در دستاوردهای یک فرد است. در سطح سازمانی این یک ایده است که به سرعت گسترده می‌شود و توسط بسیاری پذیرفته می‌شود. در سطح سرمایه‌گذاری این مفهومی است که می‌تواند با هزینه کم تکثیر شود.
رهبری نوآور سازمانی برای مفهومی هدف‌گذاری می‌کند که برای مقیاسی با حداکثر پتانسیل طراحی شود. مفاهیم مقیاس‌پذیر بر پایه ابزارهای «خودتان آن را انجام دهید» بنا شده‌اند: فروش دستورالعمل مقیاس‌پذیرتر از راه‌اندازی یک رستوران است. مفاهیم مقیاس‌پذیر بر پایه بازاریابی ویروسیviral marketing (به معنای عرضه تسهیلاتی به‌طور مجانی و دادن اجازه به افراد برای انتقال آن به دیگران) و حمایت بجای تبلیغات است. مقیاس‌پذیری مستقیما در عملکرد کسب‌وکار معنی پیدا می‌کند. مفاهیمی که با نحوه کاربرد توسعه می‌یابند. برای مثال یک موتور جست‌وجوگر که با نفوذ به بازار در طول زمان ارزشمندتر می‌شود. در طول زمان تفاوت بین بزرگ‌ترین عملگر و رقبای کوچک‌تر افزایش می‌یابد، بنابراین یک استاندارد عملی صورت خارجی به خود می‌گیرد.
صلاحیت‌های کلیدی مورد نیاز برای رهبری نوآور سازمان در مرحله درک چیست؟ اشتیاق و هدف‌گذاری معین در مسیری منظم به سمت نوآوری. یک طرز فکر اکتشافی به تداعی آزاد که به پیش‌فرض‌های قبلی ما اجازه می‌دهند تا ارتباطات بین حوزه‌های غیرمتجانس را دریابند و بدانند که در کجا دنبال علائم و سیگنال‌های ضعیف بگردند. توانایی رویاپردازی برای آینده بهتر و مشارکت دادن سایرین در آن. توانایی جذب و هماهنگ کردن تیم‌های قوی. در THNK هر فرد توسط یک مربی برای این صلاحیت‌ها در مدل رهبری خلاق سازمانی آموزش می‌بیند.
داشتن یک مفهوم بسیار مهم‌تر از داشتن یک ایده خوب یا یک تکنولوژی جدید است. رهبری نوآور سازمانی می‌تواند از جریان درک استفاده کند تا اطمینان یابد که یک مفهوم از نیازهای واقعی توسعه یافته است.
اما هنوز یک نوآوری نیست. برای نوآوری نیاز به شناخت و پدیدآوری است.
پدیدآوری: پرورش، ساخت و شتابدهی
توسعه مفهوم، بدون پدیدآوری موفق می‌تواند یک فرصت از دست رفته بزرگ باشد. زیراکس (Xerox) ارتباطات بر پایه آیکون را در کامپیوتر اختراع کرد اما اپل، سپس مایکروسافت آن را به مرحله اجرا درآوردند و به غول‌های بزرگ تبدیل شدند. کداک (Kodak) دوربین دیجیتالی را اختراع کرد اما هرگز آن را تکمیل نکرد و اکنون ورشکسته شده است. جمع‌آوری و نمونه‌سازی یک محصول عالی تنها اولین بخش از مسیر است.
علاوه‌بر این، فرضیه زیاد در ایده‌های نوآوری و در مفهوم ممکن است به ما یک دیدگاه غیرمتعادل از آنچه شرکت‌های نوآوری انجام می‌دهند بدهد. در واقع، فرآیند ایجاد منحصرا بستگی به داشتن یک ایده نوآورانه ندارد. ایده‌ها می‌توانند در هر جایی پیدا شوند. یک فرد می‌تواند یک محصول موفق را بیابد و در یک منطقه جدید آن را تولید کند؛ همان‌طور که رد بول Red Bull این کار را زمانی که یک نوشیدنی تایلندی را برای ذائقه‌های غربی بازاریابی می‌کرد، انجام داد. بسیاری از شرکت‌های موفق محصولاتشان را در تغییر مفاهیم از قبل موجود پایه‌گذاری کرده‌اند.
بنابراین رهبری نوآوری در سازمان به معنی آوردن چیز قابل لمس به جهان است. جایی که فقط یک ایده وجود داشت، اکنون یک محصول یا خدمات وجود دارد. یک ایده بزرگ با جادو به یک محصول عالی تبدیل نمی‌شود.
تشخیص مراحل فرآیند پدیدآوری مفید خواهد بود. این به رهبری نوآوری در سازمان کمک می‌کند تا درباره پیشرفت و خصوصا درباره اینکه چه منابع و موفقیت‌هایی برای تضمین این فرآیند مورد نیاز است واقع‌بین باشند. در THNK ما مرحله پدیدآوری نوآوری را به سه بخش مجزا تقسیم می‌کنیم: پرورش، ساختن و شتابدهی.
مرحله پرورش، مرحله‌ای است که از مفهوم به سمت اولین مشتری حرکت کنیم. یعنی زمانی که محصول یا خدمات تولید شده توسط اولین مشتری خریداری می‌شود. این مرحله به مشتریان، عرضه‌کنندگان و سرمایه‌گذاران آینده معطوف می‌شود.
مرحله ساخت حرکت از اولین مشتری به شرکت است. یعنی به موقعیتی که محصول یا خدمات می‌تواند با کیفیت قابل تکرار ارسال شود. این مرحله شامل محرک‌هایی در مزیت عملکردی و تمرکز بر رضایت مشتری، معرفی فرآیندهای اصلی و رشد سازمان از یک تیم به یک سازمان حرفه‌ای و رها کردن برخی فرهنگ‌های نادرست است.
زمانی که شرکت اصول را در جای مناسب خود به‌کار گیرد، مرحله شتابدهی آغاز می‌شود؛ بنابراین آماده سنجش است.
آن طور که اغلب گمان می‌رود خلاقیت محدود به درک نیست. این امر نیاز به پرورش، ساخت و شتابدهی دارد. به‌طور نمونه بسیاری از فعالیت‌های اقتصادی موفق حداقل دو بار قبل از شروع تغییر مسیر می‌دهند. یک استارت آپ اینترنتی که قبلا برای یک کسب‌وکار پادکست سرمایه‌گذاری شده بود در مرحله پرورش ایده دیگری را کشف کرد. زمانی که iTunes شروع به ارائه پادکست‌ها کرد موسسان تصمیم گرفتند تا سرمایه‌گذاری خود را بازتوزیع کنند و در نتیجه ایده توئیتر بوجود آمد.
صلاحیت‌های کلیدی مورد نیاز در مراحل مختلف پدیدآوری چه چیزهایی هستند: پرورش، ساخت و شتابدهی؟
زمانی که در مرحله پرورش هستیم، رهبری نوآور سازمانی نیاز به توانا بودن در بیان مفهوم دارد. در THNK ما به رهبران سازمانی آموزش می‌دهیم تا چگونه ایده‌های خود را عملی کنند. رهبری نوآورانه در سازمان نیاز به ثابت قدم بودن و در عین حال منعطف بودن دارد. یعنی بتوان ماهیت دیدگاه فردی را حفظ کرد و در عین حال هرجا که نیاز به تغییر شکل است انعطاف‌پذیر بود. بنابراین خلاقیت در مرحله پدیدآوری بسیار مهم و ضروری است.
زمانی که یک تیم را می‌سازیم، رهبری نوآورانه سازمانی به معنی توجه خاص داشتن به ترکیب اعضای تیم است. این به معنی جذب و اشتغال اعضایی در تیم است که کیفیت و گوناگونی تیم را بالا می‌برند. افرادی که توانایی به چالش کشیدن و تغییر را دارند. همان‌طور که نوآوری نیاز به خلاقیت در کل مسیر فرآیند دارد، رهبری نوآورانه سازمانی به معنی ایجاد تیم‌هایی است که بتوانند بهره‌ور باشند و به تغییر همه چیز ادامه دهند.
در مرحله پدیدآوری بسیاری از شایستگی‌های متناقض برای رهبری نوآورانه سازمانی مورد نیاز هستند: از یک نظر خاص، ظرفیت تمرکز، حرکت در مسیر درست، دقیق بودن مانند یک هنرمند.
از نظر دیگر ظرفیت اجازه خروج دادن، منعطف بودن، تغییر ذهن افراد در زمان مورد نیاز مورد توجه است. توانایی در ترکیب این دو سطح رهبری سازمان یعنی توانایی در تفویض بین اینها و دانستن اینکه چه زمانی باید کار را شروع کنیم، نکته مهم در رهبری نوآورانه است.
رهبر سازمانی که بتواند هماهنگی‌های گوناگون را به هم متصل کند و انواع مختلف خلاقیت و رهبری را در مراحل مختلف یک سرمایه‌گذاری نوآورانه ایجاد کند ضروری به نظر می‌رسد.
آیا جهان به اندازه کافی از این رهبران کسب‌وکار دارد؟ رهبران سازمانی در چه جاهایی می‌توانند توانایی‌های رهبری نوآورانه سازمان خود را بهبود ببخشند؟ اگر نوآوری به‌دلیل اینکه نیاز به خلاقیت در سراسر مسیر و رهبری مدارج بالا در همه مراحل دارد یک کلمه میانه است پس آن مکان باید یک مکتب ادراکی باشد.
نگرش مکتب ادراکی
نوآوری از دو جنبه ضروری و مهم تشکیل شده است: درک و پدیدآوری. یک مکتب ادراکی شایستگی‌های کلیدی را که رهبری نوآورانه سازمانی در این دو مرحله نیاز دارد، تقویت می‌کند و جریان درک را به خوبی مرحله پدیدآوری توانا می‌سازد. بنابراین تفاوت بین یک مکتب کسب‌وکار با یک مکتب طراحی در چیست؟ مکتب کسب‌وکار بر رجحان مدیریت تمرکز می‌کند و تمرکز مکتب طراحی بر طراحی محصول است. مکتب ادراکی در مقابل بر رجحان نوآوری و طراحی مدل کسب‌وکار متمرکز است. این بستگی به زمان معین در توسعه رهبری نوآورانه سازمان دارد و یک طرز فکر بسیار کارآفرینانه را توسعه می‌دهد. THNK مانند یک مکتب ادراکی است. برنامه اجرایی آن با کار بر چالش‌های اجتماعی، یک گروه متنوع از رهبران سازمانی را جمع‌آوری می‌کند و به یک پروژه نوآوری شتاب می‌دهد.
مکتب ادراکی شامل عناصر مکاتب معماری، مهندسی و نهادهای تکنولوژیک می‌شود. یک مدل رهبری نوآورانه سازمانی، بن ون برکل (Ben van Berkel)، از بنیان‌گذاران و معمار اصلی یو ان استودیو است. او احساس زیبایی شناختی از ساخت ساختمان‌ها را با درک عمیقی از نگرش علمی ترکیب می‌کند. اشتیاق و درک با یکدیگر مثمر‌ثمر خواهند شد. THNK از رهبری نوآور سازمان در تقویت صلاحیت‌های مورد نیاز در جمع‌آوری ایده‌های جدید و تغییر آنها به یک استارت آپ قابل دوام یا پروژه شرکت نوآورانه حمایت می‌کند. برنامه اجرایی به فهم ایده‌های نوآورانه و فرآیند درک خلاق آنها سرعت می‌بخشد. این مسیر ما در پاسخگویی به نیازهای امروز با منفعت جستن از فرصت‌های فعلی و همکاری برای تغییر جهان است.
منبع: innovationmanagement
ارسال نظر