مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد منبع: strategy-business .بسیاری از رهبران کسب‌وکار تعریف کلاسیک استراتژی به معنی مجموعه‌ای از اعمال طراحی شده برای دستیابی به هدف را تایید می‌کنند. به عبارت دیگر، آنها معتقدند استراتژی با یک هدف آغاز می‌شود. اما برای شرکت‌هایی با استراتژی‌های برنده آنچه به‌طور معمول اتفاق می‌افتد، پیش نمی‌رود. مایکروسافت را در نظر بگیرید: به گذشته‌اش نگاه کنید، ممکن است این‌گونه به نظر برسد که بیل گیتس مسیر مستقیمی را برای رسیدن به یک هدف یعنی تسلط بر بازار نرم‌افزار در کامپیوترهای شخصی برای ساخت شرکتی که اکنون بیش از ۳۰۰ میلیارد دلار ارزش دارد، دنبال کرده است. اما گیتس با آن هدف شروع نکرد، این به بعدها بازمی‌گردد، بعد از اینکه مایکروسافت در مسیرش برای تبدیل شدن به یک قدرت جهانی شناخته شد. ابتدا گیتس و پاول آلن در اوایل دهه ۱۹۷۰ شرکت Traf-O-Data را بر مبنای برنامه نرم‌افزاری که آنها برای ریزپردازنده ۸۰۰۸ اینتل برای پردازش اطلاعات جمع‌آوری شده توسط ایستگاه‌های کنترل ترافیک در خیابان‌های شهر است، راه‌اندازی کردند. بعد از عدم موفقیت آن، گیتس و آلن یک سیستم‌عامل BASIC را برای Altair ۸۸۰۰، اولین ریزپردازنده تولید شده در خرده‌فروشی، نوشتند. گیتس می‌خواست حقوق این برنامه را به سازنده آلتیر، MITS بفروشد.

آنچه بعد از آن اتفاق افتاد همه چیز را تغییر داد. علت بیشتر خشم اولیه گیتس که باعث شد او نامه سرگشاده‌ای بنویسد این بود که باشگاه‌های میکروکامپیوتر در سراسر کشور شروع به نشر بی‌اجازه کپی‌ نرم‌افزار او کردند. گرچه در فرآیند، آنها یک استاندارد عملی برای صنعت میکروکامپیوتر که در دهه ۱۹۷۰ ظهور کرد، ساختند. زمانی که نیاز به سیستم‌عامل BASIC برای محصولاتشان داشتند، شرکت‌های کامپیوتر شخصی بسیاری با جیب‌های پر پولشان به سمت گیتس آمدند.

ناگهان ایده بزرگی به ذهن گیتس خطور کرد: ورود نرم‌افزار در همه کامپیوترهای خانگی. در سال ۱۹۸۰، پنج سال بعد از راه‌اندازی مایکروسافت، او استراتژی اصلی خود را در فروش‌برنامه‌های نرم‌افزار برای میکروکامپیوترها برای مجوز MS-DOS برای صنعت کامپیوترهای شخصی تغییر داد. تنها چندی بعد، پس از اینکه مایکروسافت در مسیرش در اجرای استراتژی جدید گیتس موفق شد، او توانست دیدگاه خود را از یک کامپیوتر روی هر میز به هدف داشتن سیستم‌عامل مایکروسافت در هر کامپیوتر در هر خانه و اداره تغییر دهد.

این است علتی که چگونه بیشتر استراتژی‌های برنده اتفاق می‌افتند: ابتدا یک ایده بزرگ به ذهن خطور می‌کند؛ سپس یک استراتژی آن ایده را وارد بازار می‌کند؛ در نهایت، یک هدف بزرگ و بی‌باکانه برای تحقق یک هدف، انگیزه دادن به افراد و تحریک سرمایه‌گذاران ایجاد می‌شود. متاسفانه، ترتیب برنامه‌ریزی استراتژیک در بیشتر شرکت‌ها دقیقا معکوس است و زمانی که این امر اتفاق افتاد، استراتژی‌های بدی را موجب خواهند شد.

دو مشکل با هدف‌گذاری قبل از استراتژی وجود دارد. اولا اینکه اهداف درباره انتخاب‌های بنیادی که باید حول ایجاد ارزش مشتری و شرکت بسازید، اطلاعات اندکی به شما می‌دهند. چنین انتخاب‌هایی ماهیت استراتژی شما هستند.

برای مثال، اگر هدف اصلی گیتس تسلط بر بازار نرم‌افزار کامپیوترهای شخصی بود، چرا او با Traf-O-Data شروع کرد؟ چرا او به دنبال جمع کردن مغازه‌های نرم‌افزار کامپیوترهای شخصی که همه جا ظاهر شده‌اند، نبود؟ آنچه تا به امروز به سرعت به پیش رفته است: کامپیوترهای شخصی در حال تبدیل شدن به مرکزیت کمتری در خانه و اداره هستند و بنابراین آنچه موفقیت مایکروسافت را طی ۳۰ سال گذشته تامین کرده است در حال افول است. این انگیزه‌ای برای مایکروسافت برای ایجاد هدف جدید و بزرگی (شاید تسلط بازار بر نرم‌افزار موبایل) بود اما بدون ایده‌های بزرگ که به مایکروسافت می‌گویند چه استراتژی خاصی را باید دنبال کند، عملی نخواهد شد.

مشکل دوم برعکس اولی است. اگر برخی اهداف درباره اینکه چه استراتژی‌هایی را دنبال کنید، اطلاعات اندکی به شما می‌دهند، برخی اهداف به‌طور موثر اطلاعات بسیاری در اختیار شما می‌گذارند. این امر زمانی اتفاق می‌افتد که اهداف در شرایط استاندارد برای مثال برای دستیابی به اندازه معین، سهم بازار، نرخ رشد یا نرخ بازدهی بیان می‌شوند. چنین اهدافی از کجا می‌آیند؟ در نهایت آنها تاثیر عمیقی بر مسیر استراتژی شما دارند.

برای مثال، اهداف رشد محور سبب ایجاد بازارهایی با رشد بالا برای شرکت‌ها می‌شوند. شرکت‌هایی با اهداف سودمحور در توانمندی‌هایی که آنها را خاص می‌سازد، کم‌ سرمایه‌گذاری می‌کنند. آنها هزینه‌ها را در افزایش سود بدون توجه به اثری که بر توانمندی‌هایشان دارد کاهش می‌دهند و کسب‌وکار با سود بالا را دنبال می‌کنند، چه توانمندی‌هایشان را بالا ببرند، چه نبرند. اهداف سهم بازار یک طرز فکر پویا در بازار ایجاد می‌کند که سبب می‌شود شرکت‌ها فرصت‌های واکنش آرام به نیروهای مخل را از دست بدهند. برخی شرکت‌ها سعی در حل این مشکل با داشتن یک «کارت امتیازی متوازن» رشد، سود، سهم بازار و ابزارهای دیگر اندازه‌گیری دارند.(کارت امتیازی متوازن (BSC) یک ابزار مدیریتی برای اجرای استراتژی است؛ گزارش ساختاربندی شده و نیمه استانداردی که به مدیران اجازه می‌دهد بتوانند به راحتی بر روند اجرای فعالیت‌ها توسط کارمندان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت‌ها را بررسی و کنترل کنند. ویژگی‌ اصلی کارت امتیازی متوازن در اختیار گذاردن بستری مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب‌وکار و همچنین استخراج برنامه‌های عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است). اما زمانی که این اندازه‌گیری‌های قبل از استراتژی انجام شوند، دچار تورش‌های اختیاری خواهند شد. شرکت‌های دیگر در تلاش برای رفع مشکل دوم هستند؛ آنها با اتخاذ اهدافی که به اندازه کافی برای حداقل کردن اثرات اختیاری در مسیر استراتژی‌ گسترده هستند، به این مهم نایل می‌آیند. اما این فقط ما را به اولین مشکل ذکر شده در بالا بازمی‌گرداند.

شرکت‌هایی مانند فورد، نتفلیکس، گوگل، پوما، بربری، استارباکس، کاردینال هلت Cardinal Health، صنایع خود را با استراتژی‌های پیشرفته که با یک ایده بزرگ شروع شده‌اند، تغییر شکل داده‌اند. هیچ کدام از این استراتژی‌ها نه از ایجاد یک هدف بزرگ و بی‌باکانه و نه از یک هدف خاص و قابل‌اندازه‌گیری آمده‌اند. استراتژی‌های برنده به ندرت انجام می‌شوند.