قدم‌هایی برای هدایت چند نسل در محیط کار

مترجم: مریم رضایی منبع: Kellogg Insight نیروی کار امروز بیش از هر زمان دیگری تنوع نسل دارد. از آنجا که کارمندان نسل قدیم حرفه‌ای‌تر شده‌اند و بازنشستگی آنها - چه به انتخاب خودشان و چه به ضرورت - به تعویق می‌افتد، برخی شرکت‌ها کارمندانی حتی از چهار نسل مختلف دارند که کنار هم کار می‌کنند. حتی ممکن است به‌زودی برای اولین بار در تاریخ نسل پنجم هم وارد این ترکیب شود. از نظر نیکلاس پیرس (Nicholas Pearce)، استادیار مدیریت در مدرسه کلاگ، این تنوع نسلی می‌‌تواند یک دارایی باشد، نه الزام. البته این موضوع به رهبران کسب‌وکار بستگی دارد که بتوانند از این شرایط بهترین استفاده را ببرند. «اگر این تنوع تقویت نشود، می‌تواند به اغتشاش و بی‌نظمی تبدیل شود.»

پیرس می‌گوید: برای اینکه تنوع نسلی کارآیی داشته باشد، رهبران سازمانی باید نسبت به «نقاط دردسرآفرین» که احتمالا منجر به تنش‌های بین نسلی می‌شوند، آگاهی بیشتری داشته باشند. او می‌گوید: بسیاری اوقات تنش‌های ناشی از تفاوت میان نسل‌ها به‌دلیل تفاوت در میزان بلوغ فکری افراد است. هر یک از چهار نسلی که همزمان در یک محیط کار می‌کنند، ایده‌های متفاوتی در مورد استانداردهای محیط کار دارند، از پروتکل ارتباطی گرفته تا سبک بازخورد ترجیحی آنها و تصورات افراد در مورد اینکه آیا احترام باید بر اساس تجربه باشد یا قابلیت.

به‌عنوان مثال، نسل‌های قدیمی‌تر ترجیح می‌دهند بر اساس موقعیتی که یک فرد در سلسله مراتب سازمانی دارد، برای او احترام قائل شوند، درحالی‌که نسل جدید دوست دارد به فردی که شایستگی بیشتری دارد احترام بگذارد، فارغ از اینکه چه جایگاهی در سازمان دارد. پیرس رهبران سازمانی را تشویق می‌کند که با این تفاوت‌ها مثل تفاوت‌های فرهنگی رفتار کنند؛ یعنی با حساسیت، کنجکاوی و احترام کامل.

یکی از عوامل اصلی تنش بین نسل‌ها به رویکردهای متناقض نسبت به وفاداری مرتبط است. نسل‌های قدیمی‌تر نسبت به مکانی که در آن کار می‌کنند وفادارترند. پیرس این وفاداری را «قرارداد اجتماعی ضمنی» می‌نامد که می‌گوید افرادی که نسبت به یک شرکت تعهد دارند، در نهایت مزایای بلندمدت به دست می‌آورند. در مقابل، نسل جدید به افراد وفادارند. به گفته پیرس «بسیاری از افراد نسل جدید شاهد بوده‌اند که والدین خودشان یا پدربزرگ‌هایشان چنین نقشی داشته‌اند و از اینکه برای آنها جشن بازنشستگی گرفته شده، چندان خوشحال نبوده‌اند. این موضوع تحولی به وسعت یک نسل از وفاداری سازمانی به وفاداری بین فردی ایجاد کرده است. کارمندانی که مصمم‌تر هستند و روحیه کارآفرینی دارند، این روزها برچسب بی‌حوصله بودن را با خود یدک می‌کشند، اما این پاسخی هوشمندانه به فروپاشی این قرارداد اجتماعی است.»

در یک اقتصاد جهانی که شرکت‌ها تلاش می‌کنند بهترین استعدادها را جذب و حفظ کنند، رهبران سازمانی نیاز دارند محیط‌هایی ایجاد کنند که در آن کارمندان مسن‌تر و جوان‌تر هر دو به یک اندازه احساس کنند ارزش دارند و مورد احترام هستند. پیرس می‌گوید «این موضوع دو بخش داخلی و خارجی دارد. از نظر داخلی، مزایای رضایت کارمندان مشخص است: اگر افراد احساس کنند ارزش دارند، تعهد بیشتری خواهند داشت و بنابراین محیط فراگیرتری ایجاد می‌کنند که به رشد بیشتر منجر می‌شود. از نظر خارجی، داشتن تیمی که هر نسلی در آن نماینده داشته باشد، می‌تواند به یک شرکت در ورود به بازارهای جدید و به دست آوردن مشتریان جدید کمک کند.»

پیرس می‌گوید «سازمان‌ها یک مورد منسجم کسب‌وکار دارند که با آن می‌توانند به این دینامیک‌های بین نسلی بپردازند. این مورد منسجم «پایداری» نامیده می‌شود. اگر قرار است سازمانی که قصد ساخت آن را دارید بعد از شما هم باقی بماند، نیاز است مسوولیت آن به نسل بعدی منتقل شود. مشتریان، سرمایه‌گذاران و کارمندان بالقوه، حق دارند بدانند که آیا این سازمان آینده روشنی دارد یا نه.» و رهبران کسب‌وکار باید اقداماتی انجام دهند تا این بخش از کسب‌وکارشان به درستی پیش رود.

از نظر پیرس، اولین کاری که این رهبران باید انجام دهند این است که بر هدایت افراد متمرکز شوند، نه مدیریت کردن آنها. «ما بودجه، فرآیندها و برنامه‌ها و به عبارت دیگر چیزهای بی‌جان را مدیریت می‌کنیم.» اما رهبری یعنی ایجاد روابط واقعی با افراد به عنوان روشی برای اعتمادسازی. «در این اقتصاد دانش‌محور که در آن رهبران بر سرمایه اجتماعی بیش از حاکمیت رسمی متکی هستند، اعتماد امری ضروری برای رهبری موثر است.»

دوم، رهبران کسب‌وکار باید فضای بیشتری برای همکاری میان نسلی ایجاد کنند. این یعنی سازماندهی مجامعی برای تقویت گفت‌وگو و تعامل میان افراد یا ایجاد تیم‌هایی از نسل‌های مختلف که با هم روی یک پروژه کار کنند. مدیران برای انجام این کار باید فضایی ایجاد کنند که از نظر روانی امن باشد و امکان چنین تعاملی را به وجود آورد. پیرس می‌گوید «ایجاد فضایی برای همکاری میان نسلی می‌تواند بسیار موثر باشد. تحقیقات نشان می‌دهد تیم‌های متنوع نسبت به تیم‌های همگون می‌توانند راهکارهای خلاقانه‌تری ارائه دهند.»

سوم، رهبران باید اذعان کنند که تفاوت وجود دارد و نسبت به جهت‌گیری‌های خود آگاه باشند. به گفته پیرس «بروز تنش‌های میان نسلی نتیجه جهت‌گیری‌های ناخودآگاه مدیران است. کنترل جهت‌گیری و بینش داشتن نسبت به آن، قدم بسیار مهمی است؛ به‌خصوص در فضایی که همه افراد فکر می‌کنند باید نسبت به هر چیزی در دنیا جهت‌گیری داشته باشند.»

پیرس می‌گوید «سازمان‌هایی که این تنوع نسلی را دارند، از مزایای فوق‌العاده‌ای برخوردارند؛ هم از نظر ایجاد محیط کاری جذاب‌تر و هم نشان دادن یک نوع رهبری رویایی در فضای بازار. رهبران فقط باید تصمیم بگیرند که آیا می‌خواهند از این مزایا برخوردار شوند یا نه.»