قوانینی برای تنوع‌سازی هوشمندانه کسب‌وکار

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR ریشه‌های کسب‌وکار خدماتی سودکسو (Sodexo) به یک شرکت حمل‌ونقل دریایی کوچک برمی‌گردد که توسط خانواده پیره بلون اداره می‌شد و از اوایل قرن ۲۰ در بندر مارسی چنین کسب‌وکاری را راه‌ انداخته بود. پیره بلون سودکسو را در سال ۱۹۶۶ و در پی شناسایی فرصتی در خدمات عرضه مواد غذایی و خواربار به شرکت‌های محلی و سپس مدارس، بیمارستان‌ها و دیگر موسسات، راه‌اندازی کرد. درست یک سال بعد از آن، آژانس فضایی CNES فرانسه که یکی از مشتریان سودکسو بود، از این شرکت خواست خدمات بهداشت و پشتیبانی پایگاه‌ آن در گینه را سازماندهی کند. این نشانه‌ اولیه‌ای بود از اینکه اگر ما کار خوبی برای مشتریان‌مان انجام دهیم، به سوی توسعه خدماتی سوق داده می‌شویم که حتی تصور آن را هم نمی‌کردیم.

این روند از زمانی که در ۱۰ سال پیش مدیرعامل شدم، تسریع شده است. شرکت‌ها سال‌ها است که وظایف بسیاری را برون‌سپاری کرده‌اند و این کار باعث شده چالش جدیدی برای خود ایجاد کنند؛ چالش‌هایی مثل مدیریت و هماهنگ‌سازی کار عرضه‌کنندگان با کیفیت‌های مختلف. برخی شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که کار با یک ارائه‌کننده واحد و یکپارچه آسان‌تر است.

البته متنوع‌سازی محدودیت‌های خود را دارد. در دهه گذشته ما در سطح جهانی و در ارائه خدمات متنوع توسعه یافته‌ایم؛ اما در این فرآیند باید دقیقا به این فکر کنیم تنوع‌سازی چه زمانی لازم است. به‌طور گسترده، ما برای خودمان چهار قانون اولیه داریم:

پایبند بودن به مدل کسب‌وکار

اولین قانون این است که هیچ گاه به حوزه‌ای که با مدل کسب‌وکار موجود ما سازگاری ندارد وارد نمی‌شویم. در واقع، بسیاری از شرکت‌ها چنین ادعایی دارند. اما وقتی بسته خدمات یکپارچه‌ ارائه می‌دهید، باید در آن حوزه دقت خاصی به خرج دهید.

مدل ما خیلی ساده است: خدماتی که ارائه می‌دهیم، البته با چند استثنای کوچک، می‌تواند توسط یک فرد یا تیم ارائه شود و نیازی به سرمایه‌گذاری بلندمدت یا خرید ابزارهای گران‌قیمت ندارد. مثلا وقتی می‌خواهیم خدمات رستورانی به شرکتی ارائه کنیم، گاز یا یخچال یا سایر ابزارهای آشپزخانه را خودمان نمی‌خریم.

این مدل کسب‌وکار مزایای متعددی دارد. اول اینکه مجبور نیستیم در دارایی‌های ثابت سرمایه‌گذاری کنیم. پرداخت حقوق کارکنان و تهیه مواد اولیه، که قیمت‌های متغیری دارد، مهم‌ترین هزینه‌های ما را تشکیل می‌دهند. معمولا وقتی قرارداد جدیدی را شروع می‌کنیم، مشتری کارمندانی دارد که خودشان وظایفی را انجام می‌دهند. بنابراین آنها را به خدمت می‌گیریم و دوباره آموزش می‌دهیم و این مزیت رقابتی اصلی ما است. اگر نیاز داشته باشیم خیلی سریع در یک حوزه خاص تخصص به دست آوریم، ممکن است بنگاه دیگری را تحت تملک خودمان درآوریم. اما حتی در آن صورت هم ۸۰ درصد رشدمان به افراد سازمان وابسته است.

مزیت دومی که این مدل دارد استانداردسازی است. ما مجموعه‌ای از بهترین اقدامات را شکل داده‌ایم و می‌توانیم این اقدامات را از این مشتری به مشتری بعدی انتقال دهیم. این کار باعث می‌شود تا حد زیادی در هزینه‌هایمان صرفه‌جویی کنیم که این امر برای مشتری هم مقرون به صرفه خواهد بود.

البته اداره کسب‌وکاری که ماهیت آن بیشتر محلی است، اما عملکرد جهانی دارد، بسیار پرچالش است. برای حل این مشکل، می‌خواهیم ساختاری را جایگزین کنیم که کسب‌وکارهای جهانی ما را در هر کشوری بر اساس نوع مشتری گروه‌بندی کند. سازماندهی مشتریان مطابق نوع فعالیت آنها، پایگاهی را برای به اشتراک‌گذاری دانش و ارائه بهترین خدمات در اختیار ما قرار می‌دهد. در ضمن، کارمندان نیز مطابق کاری که انجام می‌دهند (تکنسین موتورخانه، خدمات نظافت، پرستاری در خانه و...) گروه‌بندی می‌شوند. این تیم مسوولیت آموزش افراد تازه استخدام شده را بر عهده دارند که سپس در سطح جهانی به اشتراک گذاشته می‌شود.

ایجاد شادی و بهره‌وری در افراد

قانون دوم ما این است که تنها خدماتی ارائه می‌دهیم که به‌طور مستقیم کیفیت زندگی افراد را بالا می‌برد، حتی اگر مشتری مورد‌نظر ما سازمان‌های بزرگ - اعم از شرکت‌ها، وزارتخانه‌ها، مدارس و بیمارستان‌ها - باشند. ما معتقدیم با شاد کردن افراد و در پی آن بالا بردن بهره‌وری افرادی که در این سازمان‌ها کار می‌کنند، به مشتریان‌مان ارزش می‌افزاییم و با اتخاذ این رویکرد، روش‌های جدیدی برای متنوع‌سازی خدمات‌مان یافته‌ایم.

سهم من در این میان کمک به تصریح همه آن چیزی است که صورت می‌گیرد. چند سال پیش، همکاری با استادان دانشگاه و مراکز تحقیقی را شروع کردیم تا دقیقا بدانیم باید چه معیارهایی را دنبال کنیم و به ۶ معیار رسیدیم: محیط فیزیکی، تعامل اجتماعی، رفاه و سلامت، درک اجتماعی، کارآیی و توسعه فردی. هر خدماتی که ارائه می‌دهیم، باید حداقل یکی از این معیارها و ترجیحا چند تا از آنها را دربربگیرد.

این شفافیت، سنجش و نمایش عملکرد را آسان‌تر می‌کند. اگر کارمندان یک شرکت تعداد روزهای کمتری مریض شوند، یعنی ما توانسته‌ایم خدمات خوبی برای سیستم تهویه آن ارائه دهیم. اگر وزن کارمندان متعادل باشد، یعنی رژیم سالم‌تری در برنامه‌ غذایی آنها در نظر گرفته‌ایم. وقتی به طراحی فضای یک شرکت کمک می‌کنیم - مثلا اینکه دستگاه فتوکپی را کجا بگذارد - مستقیما نحوه تاثیر چیدمان بر کارآیی هر یک از کارکنان را مد نظر قرار داده‌ایم. طراحی و مدیریت فضاهای عمومی در یک کمپ دانشگاهی، مثل امکانات ورزشی برای تماشاچیان مسابقات، محل پذیرش و کافه‌ها، می‌تواند تعاملات اجتماعی را ارتقا دهد و این موضوع مهمی است که باید مد نظر قرار دهیم.

این جهت‌گیری به سوی نیازهای افرادی که از خدمات ما استفاده می‌کنند، ما را به سوی انتخاب در مورد کاری که می‌خواهیم یا نمی‌خواهیم انجام دهیم راهنمایی می‌کند.

تمرکز بر کیفیت زندگی افراد اغلب قرابت‌های شگفت‌آوری را به وجود می‌آورد. ما خدمات حفاری و تاسیسات نفتی در سیبری را مدیریت می‌کنیم. افرادی که در این مناطق دورافتاده کار می‌کنند، به شدت در معرض ریسک اضافه‌وزن یا اعتیاد قرار دارند.

برخی از مشتریان از ما می‌خواهند به کاهش اثرات انزوا و افسردگی در کارمندان‌شان کمک کنیم. بنابراین برنامه‌ای را برای تک تک این افراد در نظر می‌گیریم تا رژیم غذایی و فعالیت‌های ورزشی خود را مدیریت کنند.

این بسته خدماتی بسیار گسترده است و هزینه چندانی برای کارفرمای آنها که مشتری ما هستند ندارد، اما شرکت‌ها به این نتیجه رسیده‌اند که ارائه آن باعث کاهش مرخصی‌های استعلاجی و نیز افزایش بهره‌وری کارمندان می‌شود.

تفکر سیستماتیک در مورد کیفیت زندگی چشم‌های ما را به سوی فرصت‌های جالبی باز کرده است. به‌عنوان مثال، از سال ۲۰۰۸ با استفاده از تجربیاتی که در بخش سلامت و دیگر صنایع داشتیم، توانستیم خدمات حمایت از سالخوردگان را در آمریکا ارائه دهیم. با توجه به تغییرات جمعیت‌شناختی (تا سال ۲۰۵۰ حدود ۵/ ۱ میلیون نفر در سطح جهان بالای ۶۵ سال سن خواهند داشت)، این بازار علاوه‌بر کشورهای توسعه‌یافته که جمعیت پیر دارند، در چین نیز به‌دلیل سیاست‌های کنترل جمعیت، به سرعت در حال رشد است. همچنین از آنجا که میزان اشتغال پدر و مادر هر دو بیشتر می‌شود و والدین از خانواده‌های گسترده خود دورتر می‌شوند، پتانسیل رشد در خدمات نگهداری از کودک، به‌خصوص در بازارهای توسعه‌یافته و نیز نوظهور، قابل پیش‌بینی است.

با چنین پیشرفت‌هایی، این امکان وجود دارد که روزی بتوانیم خدمات همه‌جانبه کیفیت زندگی به همه افراد، از کودکی تا پس از بازنشستگی ارائه دهیم.

کمک به مشتری برای اجرای استراتژی

قانون سوم این است که بسته‌های خدماتی ما باید به مشتری کمک کند استراتژی‌های خود را پیاده کند. مثالی می‌زنم: یکی از مشتریان بزرگ ما در چین می‌خواست مرکز تحقیقات خود را از مرکز شهر به حومه آن انتقال دهد. بزرگ‌ترین چالش آنها این بود که بیشتر کارمندان در همان نزدیکی مرکز زندگی می‌کردند و در صورت انتقال به مکان جدید، رفت‌وآمد برای آنها خیلی سخت می‌شد (قابل ذکر است که حفظ استعدادها در چین یک مشکل بزرگ است). این مشتری از ما خواست در جمع‌آوری ارزش پیشنهادی یک محیط کار که برای کارمندان جذابیت داشته باشد، به او کمک کنیم.

با این شرکت و معماران آن روی چیدمان دفاتر کار کردیم و یک طرح حمل‌ونقل ایجاد کردیم که رفت‌وآمد را برای کارمندان آسان کند. همچنین برای کاهش نگرانی‌های شخصی به علت دور بودن آنها از محل زندگی‌شان، خدمات رفاهی مانند خشکشویی، مسافرت، رزرو رستوران و هر چیزی که در مرکز شهر در دسترس بود را در نظر گرفتیم. بعد از این اقدامات رضایت کارمندان به ۹۸ درصد افزایش و میزان جابه‌جایی پرسنل از ۱۲ درصد به ۸ درصد کاهش یافت.

ما به این نتیجه رسیدیم که اگر این خدمات را ارائه نمی‌کردیم، به پیمانکار فرعی شرکت تبدیل می‌شدیم. برای اینکه خودتان را متمایز کنید و نشان دهید خدمات پیشنهادی شما صرفا کالا نیستند، باید مستقیما وارد مکالمه با مدیریت ارشد مشتری خود شوید. از زمانی که مدیرعامل سودکسو شدم، این شرکت وارد معاملات جهانی و چند لایه با شرکت‌های چندملیتی مانند گلکسو‌اسمیت و یونیلور شده است. من و همکارانم مرتب به دفاتر مرکزی آنها سرمی‌زنیم تا بدانیم چطور می‌توانیم به توسعه بهره‌وری و انگیزه کارمندان بیشتر کمک کنیم.

اتکا به کارمندان، نه پیمانکاران فرعی

چهارمین قانون این است که مالکیت کسب‌وکارهایی که در آن هستیم به دست خودمان است. نمی‌خواهیم یک پیمانکار ساده باشیم که با پیمانکاران فرعی کار می‌کند و این کاری است که بیشتر رقبای ما انجام می‌دهند. اعتقاد داریم برای ارائه خدماتی که کیفیت زندگی افراد را توسعه دهد، باید خودتان مستقیما در آن دخالت داشته باشید و افراد لایق و شادی را که می‌خواهند رشد کنند، به‌کار گیرید. و اگر افراد دارایی‌های اصلی ما باشند، باید مسوولیت انگیزه‌بخشی و توسعه آنها را داشته باشیم.

یکی از روش‌های انجام این کار تلاش واقعی برای توسعه کیفیت زندگی آنها است. به‌طور صریح، کارمندان ما اغلب شرایط راحتی ندارند و کارشان همیشه ساده نیست.

به عنوان مثال، مدیریت خدمات در یک بیمارستان بزرگ در منطقه برانکس نیویورک را بر عهده داریم. یکی از خدمه زن این بیمارستان برای آمدن به سر کار دو ساعت در راه است، نان‌آور خانه است، فرزندانش در سن مدرسه هستند و شرایط مالی سختی را می‌گذرانند. بعد از یک روز کاری سخت و فیزیکی و تمیز کردن اتاق‌های بیمارستان، باید راهی طولانی تا خانه را طی کند، به فرزندانش غذا بدهد و به تکالیف مدرسه آنها رسیدگی کند.

چگونه می‌توان به چنین فردی برای سریع و با لبخند کار کردن انگیزه داد؟ برای شروع، معمولا مزایای بالاتر از حد میانگین برای آن پست پیشنهاد می‌دهیم. و تلاش می‌کنیم از طریق یافتن یک وکیل در صورت نیاز یا مشاور برای مدیریت امور مالی این کارمند، در چالش‌های روزانه به او کمک کنیم.

همچنین در آموزش پرسنل برای ربودن فرصت‌ها سرمایه‌گذاری زیادی انجام می‌دهیم و مسیرهای شغلی درون شرکت را ارائه می‌کنیم. می‌خواهیم کارکنان‌مان با ما یاد بگیرند و رشد کنند، چون این یعنی خود ما هم از سرمایه‌گذاری انجام شده بهره خواهیم برد. یک مثال خوب در این مورد فعالیت در چین است که میزان جابه‌جایی کارمندان رده اول از ۲۰۰ درصد در یک سال به ۵۰ درصد کاهش یافت.

بسیاری از مدیران فعلی ما از سطوح بسیار پایین کار خود را شروع کرده‌اند. یکی از مدیران ارشد زن ما در آمریکا کار خود را ۱۸ سال پیش به‌عنوان پیشخدمت برای یکی از مشتریان شرکت شروع کرده بود و اکنون به این جایگاه رسیده است. نمونه‌های مشابه اینچنین در بخش‌های مختلف ما در سراسر دنیا زیاد است.

مدیریت سودکسو چالشی است هم بزرگ و هم پیش پا افتاده. ما بیش از ۴۰۰ هزار نفر را در حدود ۳۳ هزار مکان در ۸۰ کشور مختلف به‌کار گرفته‌ایم. درست است که می‌توانیم بهترین فعالیت‌ها، فرآیندها و پروتکل‌ها را ایجاد کنیم، اما جادوی واقعی کار ما بهره بردن از کارمندانی است که می‌دانند شغل‌شان توسعه کیفیت زندگی دیگران است و نیز داشتن مدیرانی که می‌دانند کیفیت زندگی کارمندان خودمان بخشی از ارزش پیشنهادی ما است. به همین دلیل است که سودکسو توانسته در صنعتی که از قدیم در هزینه‌ها رقابت می‌کرده، دوام بیاورد.