اهمیت جلسات توفان فکری در ایده‌پردازی
محیطی فراهم کنید تا خلاقیت در آن شکوفا شود
مترجم: مریم مرادخانی منبع: bcg. perspectives وقتی ایده خلاقانه‌ای به ذهنتان نمی‌رسد، فرآیند توفان فکری را زیر سوال نبرید. درست مثل این است که بعد از آسیب دیدن انگشت دستتان، چکش را مقصر بدانید و دیگر از آن استفاده نکنید. البته همیشه آسان‌تر است که به جای زیر سوال بردن تکنیک‌های خودمان، ابزارها را زیر سوال ببریم؛ اما فراموش نکنیم که اگر وقت خود را صرف این کنیم که تقصیر را گردن دیگری بیندازیم، مشکل هیچ‌گاه حل نخواهد شد. بیشتر اوقات، مدیران تصور می‌کنند که برای شکوفایی خلاقیت، تنها کافی است عده‌ای را در یک اتاق کنفرانس دور هم جمع کنند، به آنها شیرینی تعارف کنند، از آنها بخواهند که فکرهای خلاقانه‌‌شان را به اشتراک بگذارند و به آنها قول بدهند که از هر ایده‌ای استقبال می‌کنند چرا که برای شکوفایی خلاقیت، هیچ ایده‌ای ذاتا بد نیست.
مترجم: مریم مرادخانی منبع: bcg.perspectives وقتی ایده خلاقانه‌ای به ذهنتان نمی‌رسد، فرآیند توفان فکری را زیر سوال نبرید. درست مثل این است که بعد از آسیب دیدن انگشت دستتان، چکش را مقصر بدانید و دیگر از آن استفاده نکنید. البته همیشه آسان‌تر است که به جای زیر سوال بردن تکنیک‌های خودمان، ابزارها را زیر سوال ببریم؛ اما فراموش نکنیم که اگر وقت خود را صرف این کنیم که تقصیر را گردن دیگری بیندازیم، مشکل هیچ‌گاه حل نخواهد شد. بیشتر اوقات، مدیران تصور می‌کنند که برای شکوفایی خلاقیت، تنها کافی است عده‌ای را در یک اتاق کنفرانس دور هم جمع کنند، به آنها شیرینی تعارف کنند، از آنها بخواهند که فکرهای خلاقانه‌‌شان را به اشتراک بگذارند و به آنها قول بدهند که از هر ایده‌ای استقبال می‌کنند چرا که برای شکوفایی خلاقیت، هیچ ایده‌ای ذاتا بد نیست. چنین رویکردی گرچه ظاهرا مفید به نظر می‌رسد؛ اما معمولا به فرآیند پیچیده‌ای منجر می‌شود و نتیجه عمده‌ای نخواهد داشت.
راه حل بهتری هم هست (البته پذیرایی با شیرینی همیشه پیشنهاد می‌شود). ما در کتاب جدید خود تحت عنوان «تفکر خلاق» بر سر این موضوع به بحث نشسته‌ایم که ذهن انسان اساسا نمی‌تواند خارج از چارچوب فکر کند بلکه نیازمند مدل‌های فکری، چارچوب‌ها و نظریه‌های گوناگون است تا بتواند از پیچیدگی دنیا سر در بیاورد. من در این کتاب از این چارچوب‌ها با عنوان «جعبه» یاد کرده‌ام. استراتژی‌ها، تقسیم بندی‌های بازار، چشم اندازها یا به تعبیر خودم «جعبه‌هایی» از این دست به رهبران کمک می‌کند تا جهان پیچیده‌ای را که در مقابل آنهاست، تفسیر و درک آن را آسان‌تر کنند.
برای جهت دادن به ایده‌پردازی‌ها، لازم است که رهبران چارچوب‌های جدیدی طراحی کنند تا افراد بتوانند در این رویکردهای جدید ایده‌های خود را آزادانه و خلاقانه مطرح کنند. به‌عنوان مثال، شرکت «بیک» سال‌ها موفقیت خود را مدیون تغییر رویکردهای سنتی‌اش است. رویکردی که شعارش «ما خودکارهای پلاستیکی ارزان عرضه می‌کنیم» بود و حالا این شعارش است: «ما محصولات پلاستیکی با قیمت مناسب عرضه می‌کنیم».
یک جلسه توفان فکری مفید به راحتی به‌دست نمی‌آید، بلکه باید خوب فکر کنید و آن را طراحی کنید.
پس از کسب سال‌ها تجربه در رابطه با مدیریت خلاقیت در شرکت‌ها حالا به شما پیشنهادهایی ارائه می‌کنیم تا به درک درست و ارزشمندی از یک جلسه توفان فکری دست یابید. جالب است که تقریبا تمام این پیشنهادهای پنج‌گانه بر آنچه باید قبل و بعد از جلسات انجام دهید تمرکز کرده‌اند نه آنچه طی جلسات رخ می‌دهد؛ چرا که معمولا مشکل اصلی خود جلسات نیستند. چگونگی استفاده از این جلسات است که نیازمند تامل بیشتر است.
فراموش نکنید که اگر مساله خود را در قالب یک سوال مطرح کنید، نصف راه را رفته‌اید. از انیشتین نقل می‌شود که: «اگر به من یک ساعت زمان بدهند تا کره زمین را نجات دهم، ۵۹ دقیقه را صرف تعریف مشکل می‌کنم و یک دقیقه باقی‌مانده را صرف حل کردن آن». شاید انیشتین کمی اغراق کرده باشد؛ اما به هر حال آغاز حل مساله با طرح یک سوال و سپس طرح مفروضات و استانداردها، مساله کم اهمیتی نیست.
سوالی که در جلسات توفان فکری مطرح می‌شود باید جزئی و ملموس باشد تا مخاطب احساس کند می‌تواند به آن پاسخ دهد. معمولا چنین سوالاتی با عباراتی چون «چطور می‌توانیم...؟» یا «چه می‌شد اگر...؟» آغاز می‌شوند. سوالاتی از این دست با غریزه انسان سر و کار دارند و به مخاطب کمک می‌کنند تا آن را به‌طور فطری و با توجه به شرایطی که در آن قرار دارد، درک کند. به جای اینکه مساله خود را با یک سوال کلی طرح کنید، سعی کنید سوالاتی جزئی‌تر بپرسید. مثلا به جای اینکه بپرسید «چگونه تصویر بهتری از برند خود در هندوستان ارائه کنیم؟» این سوال را مطرح کنید که «چه کنیم تا یک دختر ۲۵ ساله اهل بمبئی میان دوستانش درباره برند ما با اشتیاق صحبت کند؟» یا به جای پرسیدن این سوال که «برای بازاریابی آژانس خود، چگونه ایده‌های نو خلق کنیم؟» سوال جزئی‌تری به این شکل پرسیده شود: «چگونه اطمینان حاصل کنیم که آژانس ما انتخاب اول هر تاجری در لس‌آنجلس و نیویورک است؟».
محیطی فراهم کنید تا خلاقیت در آن شکوفا شود. درباره محیطی که قرار است در آن جلسه تبادل افکار برگزار شود، خوب فکر کنید. سعی کنید که اعضای این جلسات طیف وسیعی از افراد با نظرات گوناگون را در بر بگیرد. از متخصصان و حتی مشتریان نیز دعوت کنید. به‌عنوان مثال، در جلسه‌ای که میان اعضای یک شرکت با موضوع هدایای کودک ترتیب داده بودیم، صاحب یک مغازه اسباب‌بازی فروشی و یک نویسنده کتاب کودکان نیز حضور داشتند. تلاش کنید تا اعضا از عادات روزانه خود فاصله بگیرند، زاویه دید خود را تغییر دهند و از اظهار نظر خجالت نکشند. صراحتا آنها را تشویق کنید تا در گفت‌وگوها شرکت کنند و مطمئن شوید که تمامی اعضا، از اعضای ارشد تا رده‌های پایین‌تر، همه به‌راحتی می‌توانند ایده‌های خود را هرقدر هم که احمقانه یا بعید به نظر می‌رسد، بیان کنند. لازم است که همه از هدف اصلی جلسات باخبر باشند. یکی از مشکلات اصلی یک جلسه توفان فکری زمانی رخ می‌دهد که نصف اعضا از یکسو آزادانه ایده‌پردازی می‌کنند درحالی‌که نصف دیگر آن ایده‌ها را به شدت نقد می‌کنند.
بی‌گدار به آب نزنید. نخستین قدم آن است که به چارچوب‌های فکری خود شک کنید. هر حرکت بزرگ خلاقانه‌ای معمولا پس از ایجاد تغییر در درک و دیدگاه آغاز می‌شود. فرقی نمی‌کند، چه در رشد سازمان نقشی داشته باشید، چه در مدیریت تغییر یا برنامه‌ریزی‌های استراتژیک یا کاهش هزینه‌ها یا مدل‌های خلاقیت محصول، نخستین گام ایجاد یک فرآیند خلاق، آن است که چارچوب‌های فکری خود را بشناسید، به آنها شک کنید و تشخیص بدهید که کدامیک نیازمند ارزیابی دوباره هستند و کدام‌ها باید با چارچوب‌های جدید جایگزین شوند.
کار خود را با تهیه لیستی از عقاید و مفروضاتی که درباره سازمان شما وجود دارد، آغاز کنید. آنها را به بحث بگذارید و تعیین کنید که کدامیک از این رویکردها هنوز کاربرد دارند و کدام‌ها نیازمند بازبینی هستند. به‌عنوان مثال، در پروژه اخیر یک شرکت پیمانکاری دولتی، ما کار خود را با تعیین مدل‌های ذهنی افراد آغاز کردیم. این مدل‌ها دیدگاه افراد درباره چگونگی همکاری این شرکت با مراکز دولتی، میزان تعهدش نسبت به فعالیت‌های تحقیقاتی و توسعه و چگونگی فروش محصولات را شامل می‌شد.برخی از چارچوب‌های فکری جدید را در جلسه مطرح کنید تا ایده‌پردازی با انگیزه بیشتری صورت گیرد؛ مردم معمولا شکوه می‌کنند که بسیاری از ایده‌هایی که در جلسات توفان فکری مطرح می‌شوند، یا زیادی پیش‌پا افتاده‌اند و قابل پیش‌بینی یا زیادی غیرعملی و دور از ذهن. ایجاد توازن میان این دو کار آسانی نیست اما اگر بدانید که به دنبال چه هستید، مسیر برایتان هموار خواهد شد. برای تسهیل و پیشبرد گفت‌وگوها فردی را انتخاب کنید. خودتان هم می‌توانید این وظیفه را برعهده بگیرید. در اینجا نقش شما مانند نقش یک راننده اتوبوس است؛ یک راننده خوب، به درستی آموزش دیده است و آماده و گوش به زنگ است. او قوانین جاده‌ها را به خوبی می‌داند و فراموش نکنیم که هر اتوبوس یک راننده بیشتر ندارد. پیش از برگزاری جلسه اصلی، یک جلسه آزمایشی برگزار کنید و سوال خود را به همراه چند تکنیک توفان فکری همچون تغییر زاویه دید مطرح کنید. این جلسه آزمایشی به شما کمک می‌کند تا گزینه‌های قابل‌مذاکره را بشناسید و آنها را از باقی گزینه‌ها تفکیک کنید. این جلسات همچنین برای شما تصویری از موفقیت ترسیم می‌کنند.
پس از اتمام جلسه، پیگیر آن باشید. مردم گاهی از جلسات تبادل نظری صحبت می‌کنند که به خلق ایده‌های نو منجر شده اما در پی آن اقدامی صورت نگرفته و تغییری حاصل نشده است. می‌توانید برای حسن‌ختام جلسه، ایده‌ها را به رای بگذارید اما نمی‌توانید اعضا را وادار کنید که با یکدیگر به توافق برسند. فراموش نکنید که ممکن است پس از پایان جلسه ایده‌های بیشتری به ذهنتان برسد. زمانی که ایده‌ها اولویت‌بندی شدند، اعضای جلسه را در جریان بگذارید.
در سال ۱۹۸۹ شرکت «نینتندو» به‌عنوان یک شرکت تولیدکننده کارت‌های بازی تاسیس شد اما پس از مدتی در عرصه تولید بازی‌های کامپیوتری و ویدئویی به شهرت جهانی دست یافت. کدام فرضیه در ذهن رهبران این شرکت تغییر کرد که تحولی چنین عظیم رخ داد؟ شاید مدیران اجرایی این شرکت به این نتیجه رسیده بودند که: «ما به دنبال پیشرفتیم و به این منظور باید دست به اقدام جدیدی بزنیم، اما چه اقدامی؟» شاید آنها روش توفان فکری سنتی را برگزیده و تلاش کرده بودند خارج از چارچوب‌ها فکر کنند. اما با توجه به موفقیت و جایگاه قابل‌تحسین آنها، می‌توان حدس زد که مدیران این شرکت دایره تفکر خود را از «ما یک شرکت تولیدکننده کارت بازی هستیم» فراتر برده و به ایده‌های جدیدی از بازی دست یافته باشند.
مطمئن‌ترین راه برای ایجاد تحولات اساسی در تفکر این است که به چارچوب‌های فعلی خود شک کنیم. «نینتندو چه جور شرکتی است؟» «مشتریان ما چه کسانی هستند؟ به دنبال چه هستند؟» «با چه کسانی در رقابتیم؟» اگر در طرز فکر شما تحولی رخ دهد، خواهید توانست آزادانه ایده‌های جدید خلق کنید درست مثل ایده‌هایی که در نینتندو خلق شد، سوپر ماریو، مرد قارچ‌خور در بازی‌های نینتندو را که به یاد دارید؟
فراموش نکنید که توفان فکری به معنی ایده‌آل پردازی نیست. باید زمانی را به بررسی موانع اختصاص دهید و مدل‌ها و فرضیه‌های فعلی خود را زیر سوال ببرید و تنها در این صورت است که خواهید توانست با به‌کارگیری ابزار و قواعد توفان فکری سنتی به نتایج مفید دست پیدا کنید.
مهم‌تر آنکه شما نمی‌توانید لحظه لحظه جلسات را برنامه‌ریزی کنید یا نتایج را پیش‌بینی کنید چراکه زمان محدود است و کار بسیار. پذیرای اتفاقات غیرمنتظره باشید. شک و تردید را به‌عنوان بخشی از این ماجرا بپذیرید و همه با هم تلاش کنید تا چارچوب‌ها را بشکنید.
ارسال نظر