نویسنده: Susan Cramm مترجم: محمد نجف‌آبادی فراهانی منبع: strategy+business روز حساسی در بهشت مدیریت شما آغاز شده است. یک پروژه مهم با مشکل مواجه شده و به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسد اما هیچ‌کس هم نمی‌خواهد به‌راحتی از آن بگذرد. به‌عنوان سرپرست گروه، آیا خودتان امور را به‌دست گرفته و کار را به سرانجام می‌رسانید یا اینکه آن را به گردن یکی از جانشینان نگون بخت خود می‌اندازید؟ همگی با چنین شرایطی روبه‌رو بوده‌ایم. اغلب پروژه‌هایی که با مشکل روبه‌رو می‌شوند، پروژه‌های استراتژیک مهم اما غیرضروری هستند (به هر حال اگر مهم بودند، رو به روال می‌افتادند و توجه مورد نیاز به آنها می‌شد). معمولا تمام افراد حاضر در این نوع پروژه‌ها خسته هستند، به‌خصوص فردی که رهبری گروه را برعهده دارد. تمام شرایط مانند یک صحنه از یک فیلم است، با کارگردانی که فعالیت‌های زیادی را گزارش می‌کند، اما پیشرفت خاصی رخ نمی‌دهد. چیزی باید تغییر کند. سوال اینجا است، چه چیزی؟

بگذارید یک موقعیت واقعی را در نظر بگیریم: کری باید یک تغییر فرهنگی در سازمان خود ایجاد می‌کرد. وی این وظیفه را به آدام سپرد، یکی از بهترین و باهوش‌ترین کارمند‌ها و جلسه ماهانه‌ای نیز با آدام جهت ارائه گزارش‌ها و راهنمایی برگزار می‌کرد. اما پس از یک سال کار سخت، نظرسنجی، تحلیل و چارچوب‌بندی طرح، کری و آدام بیشتر از اینکه در پروژه خود پیشرفتی داشته باشند، کاغذ تولید کرده بودند و مدیران سطح بالای شرکت هنوز بر سر آنچه باید تغییر می‌کرد و روند چگونگی کار توافق نکرده بودند.

مشکل کار کجا است؟ کری چالشی را به کسی واگذار کرد که هر دوی آنها درکی از آن نداشتند. سازمان‌ها در مدیریت طرح‌های استراتژیک با مشکل روبه‌رو هستند، زیرا این طرح‌ها گسترده و پردامنه هستند و پر از پارامترهای نامشخص که این موارد پیشبرد پروژه را به تاخیر می‌اندازند. وقتی که آدام پروژه را دریافت کرد، از اعتماد کری تشکر کرد و سخت کار کرد تا پاسخ این اعتماد را بدهد. کری اعتماد به نفس آدام برای رقابت را بد تعبیر کرد. هیچ کدام از آنها نمی‌دانستند چه چیزی را نمی‌دانند، زیرا فکر می‌کردند دیگری می‌داند که چه می‌کند؛ عملکرد آنها نمونه‌ای کلاسیک بود از نابینایی که به دنبال نابینای دیگر می‌رود. چالش‌های حرفه‌ای در کسب‌وکار به اشکال و صورت‌های مختلفی وجود دارند یا مربوط به حوزه استراتژی می‌شوند یا به حوزه‌هایی مانند نوآوری، پیشرفت در پروژه، مشارکت‌های استراتژیک و تحولات حوزه تکنولوژی مرتبط هستند. وقتی کارهای سخت و دشوار به دیگران سپرده می‌شوند و موفقیت در دسترس نیست، نتیجه این می‌شود که همه یکدیگر را مقصر می‌دانند. محول کردن مسائل دشوار به دیگران اغواکننده است اما می‌تواند منجر به شکست بزرگی ‌شود. رهبران نباید فرض کنند که تمام پروژه‌ها را می‌توان به دیگران محول کرد. کار عملیاتی روزانه با استفاده از متدهای سنتی مانند ایجاد هدف، مسوولیت‌پذیری پروژه و نظارت بر پیشرفت کار به سادگی به افراد محول می‌شود اما پروژه‌های استراتژیک و متغیر به مدیریت رهبران ارشد اجرایی که قدرت و توان کافی برای انجام کار دارند، نیازمند است.

خوشبختانه، کری متوجه شد سپردن کار به آدام که حال دیگر روحیه مناسبی هم نداشت، از اول اشتباه بوده است. کری طرح تغییر فرهنگ سازمانی را از نو پیاده کرد و خود وظیفه مدیریت و مشاور متخصص را بر عهده گرفت و آدام را به‌عنوان مدیر منابع انسانی برگزید.

به گفته پاتریک لنسیونی، مدیرانی مانند کری که گزینه‌های محدودی دارند، باید با این سوال شروع کنند که اکنون مهم‌ترین مساله چیست. این سوال باعث می‌شود مدیر و تیم تحت امر او و در نهایت سازمان متحد شوند. رهبران می‌توانند با تعریف کردن مهم‌ترین طرح استراتژیک در برهه زمانی خاص، از درگیر کردن خود یا سازمان متبوع با کارهای مازاد اجتناب کنند.

محول کردن پروژه‌های مهم به دیگران زمانی که به خوبی درک شوند موفقیت‌آمیز خواهند بود. در غیر این صورت، فرار از مسوولیت است. مراقب باشید داخل این تله گرفتار نشوید. انجام چنین کاری نه‌تنها پول و وقت شما را هدر خواهد داد، بلکه باعث بدبینی و بی‌اعتمادی سازمانی خواهد شد.