چه پنهان و چه آشکار، سوالات معینی به‌طور مرتب برای کسانی که مسوولیت پست عالی منابع انسانی یک سازمان را به‌عهده می‌گیرند، مطرح می‌شود: چطور مطمئن شوم که در این نقش موفق هستم؟ آیا آنچه را که در گذشته مرا به موفقیت رساند، ادامه بدهم؟ مسلما کارهایی در این شغل هست که کاملا با آنچه در گذشته انجام می‌دادم، متفاوت است. این کارها چیست؟ چگونه مهارت‌های اثربخش را که برای ایجاد یک برتری واقعی در کسب‌وکار لازم خواهد بود، توسعه دهم؟ معمولا یافتن پاسخ برای این سوالات آسان نیست. آنهایی که در داخل یک سازمان منابع انسانی کار می‌کنند، ممکن است سوالات دیگری داشته باشند:

• برای موقعیت راهبردی‌تر گروه منابع انسانی، رهبر سازمان منابع انسانی چه باید بکند؟

• رئیسی را که هنوز نسبت به منابع انسانی راهبردی فکر نمی‌کند، چگونه اداره یا کنترل کنم؟

رهبر عالی منابع انسانی در یک سازمان دقیقا در موقعیتی است که زمینه را برای شراکت راهبردی با کسب‌وکار تنظیم می‌کند. تاثیر راهبردی یک سازمان منابع انسانی به شدت به تاثیر و نفوذ رهبر عالی منابع انسانی بستگی دارد. جامع‌نگر ارشد منابع انسانی در یک سازمان یا رئیس منابع انسانی، اغلب به‌عنوان معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی یا رئیس کل کارکنان سازمان شناخته می‌شود. معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی زمینه آنچه را که در تمام قسمت‌های سازمان منابع انسانی انجام می‌شود، فراهم می‌کند. هر چقدر این رهبر وقت خود را صرف تدابیر عملیاتی کند، بر توان سازمان منابع انسانی در فکر و کار راهبردی تاثیر می‌گذارد. وقتی مدیر ارشد عمیقا درگیر تهیه راهبرد کسب‌وکار می‌شود و کار منابع راهبردی را در سراسر کسب‌وکار تقویت می‌کند، آنان که در سازمان منابع انسانی کار می‌کنند می‌توانند راهبردی‌تر و موثرتر باشند.

یک معمار سازمانی چه کاری انجام می‌دهد؟

شاید بزرگ‌ترین وجه تمایز میان معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی و سایر رهبران وظیفه‌ای، نقشی‌ باشد که معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی به‌عنوان «معمار‌سازمان» بازی می‌کند. یک معمار سازمانی چه می‌کند؟ او فضای نظری و سیاسی را برای انجام هر کاری در ارتباط با موضوعات یا استعداد سازمانی فراهم می‌کند و نقش خود را در سطحی بالاتر از یک حرفه فنی می‌بیند که فقط یک پروژه منابع انسانی را به انجام می‌رساند. معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی ملزم به توجه به کارآمدی کلی سازمان، بررسی ضروریات سازمانی و فراهم کردن رهبری لازم برای پرداختن به آن الزامات - حتی اگر این کارها بیرون از حیطه کاری منابع انسانی باشد - است.

یکی از توانایی‌های بارز معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی که به‌عنوان معمار سازمانی عمل می‌کند، قابلیت کار در میان لایه‌های سازمان، نظری و فرهنگی در سراسر سازمان است. وی می‌تواند اجزای گسسته در هم‌تنیده مختلف را درک کند. در همین راستا، به سطحی بسیار فراتر از «امور کارکنان» نظر دارد و به کل سیستم توجه می‌کند. او همچنین باید به طرز کار کل سازمان وارد باشد تا بتواند برای مسائل غیرمنابع انسانی راه‌حل ارائه دهد. ممکن است پرسیده شود چرا در جهان منابع انسانی به مسائلی فراتر از امور کارکنان دقت و توجه دارد؟ یک معمار سازمانی، دقیقا اندیشیدن درباره موضوعاتی که کل گستره سازمان را دربرمی‌گیرد، پذیرفته است. برخی ممکن است ادعا کنند که همه مدیران باید خود را همچون یک «معمار سازمانی» ببینند، گرچه این نکته ارزشمندی است، ولی معتقدم که معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی در کنار سایر مجریان، نقش‌ ویژه‌ای را بازی می‌کند که متفاوت از سایر مدیران وظیفه‌ای است. معاون رئیس کل شرکت در منابع انسانی باید مهارت‌های ویژه‌ای را در حوزه کارکنان و سازمان پدید آورد. او باید در این نقش معماری، حد و مرزی نگذارد.

معماری سازمانی راجع به همسویی است

شاید بزرگ‌ترین تاثیر معمار سازمانی توان دیدن و سپس کمک به مدیریت همسویی نیازهای مشتری، راهبرد کسب‌وکار، اهداف عملیاتی سازمانی، فرآیندها، سیستم‌ها و ساختارها است. این کار همسویی همان چیزی است که معمار را از ویژه‌کار (کاردان فنی) متمایز می‌سازد. معمار هر یک از این سیستم‌ها و فرآیندهای مهم را می‌بیند و بر ارتباط میان آنها اثرگذار است. به همین دلیل لازم است معمار سازمانی یک اندیشمند سیستمی موثر باشد. نقش معمار سازمانی ترکیبی از توانایی‌ها است که بیشتر از همه دربرگیرنده نگرش و طرز تفکر است و کمتر یک نقش رسمی است. نمونه‌هایی از یک معمار منابع انسانی که فراتر از حوزه متعارف کارکنان، فعال است و نیازها را در طول کل سیستم شناسایی می‌کند، چه می‌تواند باشد؟

یک نمونه؛ تقویت قابلیت‌های بازاریابی

در هال‌مارک، رهبران زیادی ضرورت بازاندیشی رویکرد شرکت به مدیریت بازاریابی و برند را شناسایی کردند. هال‌مارک به قابلیت‌های بازاریابی و ارتباط قوی با مشتری و بازار نیاز داشت. وقتی این مساله را با رئیس توسعه سازمانی در میان گذاشتم، برای ما واضح بود که یک قسمت از مشکل عوامل ساختاری یا طراحی سازمانی بود که باید تغییر می‌کرد تا قابلیت‌های بازاریابی بهتر، توسعه یابد.

رهبر قوی و مشخصی لازم بود که اطمینان دهد افراد شایسته جمع شوند و این مساله را دنبال کنند. نقش من به‌عنوان معمار سازمانی این بود که باید: ضرورت را ببینم و توجه و حمایت از آن را توجیه کنم؛ همسو و هم‌جهت با دیگر رهبران کسب‌وکار الزامات ویژه را شناسایی کنم؛ علت مشکل و راه‌حل‌های بالقوه را شناسایی کنم؛ منابع را برای ایجاد تغییرات لازم، همسو و هماهنگ کنم؛ به مدیریت پروژه حل مشکل کمک کنم و رهبران را هدایت کنم.

در برخی سازمان‌ها، منابع انسانی می‌تواند به راحتی چنین مسائلی را به‌عنوان «مشکلات بازاریابی» برچسب بزند، اما من به‌عنوان یک «مشکل بازاریابی» به آن نمی‌نگرم، این مساله‌ای درباره قابلیت‌های اثربخش سازمانی است و بر همه سازمان تاثیرگذار است.

منبع: کتاب نقشه راه منابع انسانی راهبردی - ترجمه: دکتر پرویز احمدی - دفتر پژوهش‌های فرهنگی