نویسنده: Carol Stephenson مترجم: امیر شیخان شما نمی‌توانید کارمتدان را از طریق سیاست‌ها، روش‌ها و نظارت کردن کنترل کنید. تنها می‌توانید از طریق یک فرهنگ مدیریتی نیرومند برای خطرهای احتمالی و یکپارچگی مطلق در تمام رهبران، موفق به انجام این کار شوید. این مشاهده یکی از هزاران مشاهده به اشتراک گذاشته شده از مجموعه ۳۰۰ مدیر اجرایی است که در یک سری از بحث‌های بی پرده که توسط گروهی از اعضای هیات علمی دانشگاه ایوی (Ivey) برگزار شد، شرکت داشتند. هدف اصلی ما از گرد هم آوردن مدیران اجرایی پی بردن به این نکته بود که آیا رهبری بهتر می‌توانست عملکرد متفاوتی در جلوگیری از رکودی مالی که به بحران اخیر اقتصاد جهانی منجر شده داشته باشد.

ما دریافتیم که رهبری سازمانی خوب قطعا می‌توانسته است متفاوت جلوه کند، به‌خصوص با توجه و در نظر داشتن مدیریت خطر. برخی از کسب‌وکارها و سازمان‌های بخش دولتی که از بحران به وجود آمده صدمه‌ای ندیدند این خطرات قریب‌الوقوع را باچشم خود می‌دیدند. واضح بود که خود کارمندان نیز تاثیر بالقوه و پیامدهای پیش روی این مشکلات را درک کردند و تصمیمات فوری برای دور زدن آنها اتخاذ کردند. اساسا این سازمان‌ها با توانایی خود در مدیریت موثر ریسک، فرهنگی هم آهنگ و هم کوک با خطرات بالقوه داشتند.

در مقابل، آنهایی که رنج زیادی از قبل این بحران متحمل شدند، خطرات یا مشکلات پیش‌رو را پیش‌بینی نکردند، به‌ویژه آنهایی که تاثیرشان می‌توانست در بازارها و مرزها بسیار طنین‌انداز باشد. برای مثال وقتی درباره عملکرد بانک‌ها، بنگاه‌های کارگزاری و شرکت‌های سرمایه‌گذاری صحبت می‌شود که هیچ انعطافی در طول این بحران از خود نشان ندادند، برخی از بزرگ‌ترین سوال‌ها حول همین ریسک و خطر می‌گردد. چگونه آنها توانستند این خطرات را تشخیص ندهند؟ و اگر تشخیص دادند چرا هرچه زودتر کاری نکردند؟ آیا آنها برای مقابله با این مشکلات بی‌اندازه ترسو بودند و امیدوار بودند که مشکلات خودبه خود از بین بروند؟چرا عواقب اعمال خود را درک نمی‌کردند؟ چگونه می‌توانستند متوجه نباشند که تصمیماتشان به طرز اجتناب‌ناپذیری در سراسر شرکت‌ها شناور می‌شود و کشورها از همدیگر تاثیر می‌پذیرند؟ آیا آنها حتی نگران از دست رفتن پول‌های سرمایه‌گذاران بودند؟

چگونه رهبران تجاری به مدیریت موثر خطرهای احتمالی دست می‌یابند؟ با انجام سه کار ساده توسط آنها. اول اینکه، مسائل را ساده و به‌درستی مطرح کنند. واضح است که بعضی از محصولات سرمایه‌گذاری بسیار پیچیده و بغرنج در اوج این حباب گسترش یافته‌اند. بسیاری از مدیران و هیات‌های مدیره اعتراف کرده‌اند که محاسبات و امور اقتصادی موجود در پشت این سرمایه‌گذاری‌ها را درک نمی‌کردند؛ اما همان‌طور که تحقیقات ما نشان می‌دهد، رهبران بانفوذ در جست‌وجوی کارشناسانی درباره چگونگی اجرا و طراحی این سرمایه‌گذاری‌ها بودند. در نتیجه آنها متوجه شدند که فرضیاتی اساسی که از این سرمایه‌گذاری‌ها حمایت می‌کردند، اشتباه بوده است.

برای سایر رهبران مطرح کردن مسائل درست و دشوار صرفا کاری اضافه بود. آنها نمی‌خواستند وضع موجود را به هم بزنند، به‌ویژه هنگامی که بازار پی در پی در حال صعود بود. این رهبران اغلب نقش حساس و دشوار یک رهبر را نادیده گرفتند. گاهی اوقات شما باید وضع موجود را تکان دهید. همان‌طور که تحقیقات ما آشکار ساخته، رهبرانی که پرسش‌های سختی مطرح کردند به سرعت کشف کردند که اگر چیزی فوق‌العاده خوب به نظر می‌رسد، معمولا باید مورد توجه قرار گیرد. در وهله دوم باید توجه داشت که بهترین رهبران در تصمیم‌گیری‌ها با ترکیبی از افراد با دیدگاه‌ها، پس زمینه‌ها، دانش پیش‌بینی، ارزیابی و مدیریت خطر متفاوت، همفکری می‌کنند. آنها با دیگران نه‌تنها در حوزه‌های ضروری مربوط به خود، بلکه درباب صنایع و بخش‌های دیگر نیز همفکری دارند. این درحالی است که برخی از بنگاه‌هایی که در بحران مالی عملکرد بسیار بدی را نشان دادند به نظر می‌رسید که تنها باشگاه‌هایی انحصاری برای همفکران خود ایجاد کرده بودند. اعضای این گروه‌های منفک شده خیلی سریع ثروتی به هم زدند، آنها دل باخته موفقیت لحظه‌ای شدند. بدتر از همه آنها معتقد بودند هرگز این موفقیت را از دست نخواهند داد و براین باور بودند که چه در درون و چه در بیرون بنگاه‌های خود بسیار زیرک‌تر از دیگران بوده‌اند. در نتیجه به افرادی که با دیدگاه‌های متفاوت به بحث نشسته بودند گوش نمی‌سپردند.

متاسفانه، رهبران این شرکت‌ها این تفکر را استمرار دادند و برای همگان سرمشق‌های اشتباهی وضع کردند. کارکنان با رویکرد متفاوت که با مسائل این گروه در اختلاف بود، به‌زودی دریافتند که باید سکوت کنند و چیزی نگویند. در نتیجه هیچ سنجش انتقادی از افکار، مفروضات و عواقب احتمالی کارآنها وجود نداشت.

در مقابل رهبران خوب از نظرات و دیدگاه‌های متفاوت استقبال می‌کنند. به این دلیل که آنها از خطرات بالقوه و توانایی برای تصمیم‌گیری عاقلانه و هوشمندانه‌تر آگاه هستند. تحقیقات ما درباره رکود مالی جهانی نشان داد که استقبال از دیدگاه‌ها و نظرات متنوع است که فرهنگ شرکت‌هایی را که از این بحران نجات یافته و به پیشرفت خود ادامه داده‌اند تعیین می‌کند.

در وهله سوم، موثرترین رهبران درطول رکود مالی جهانی افرادی با منش و شخصیت خوب بودند. آنها صداقت، شجاعت و شفقت از خود نشان دادند. آنها دقیق، محتاط و از محدودیت‌های خود آگاه بودند. به این ترتیب نسبت به خطرات ناشی از لطمه دیدن صاحبان سهام خود ازطریق تزلزل‌های سرمایه‌گذاری حساس بودند. آنها نسبت به این نکته اطمینان داشتند که هر اقدام و تصمیمی که از جانب بنگاه‌هایشان صادر می‌شود، درنهایت باید به نفع شرکت‌ها، صاحبان سهام و مصرف‌کنندگانشان باشد. به طور کلی آنها نسبت به سازماندهی خوب خدمات به افراد و اجتماعاتی که با آنها در ارتباط بودند عزم راسخی از خود نشان دادند.

در مقابل نیز بدترین ضعف در بعضی از رهبران پیشین، چه در طول بحران و چه بعد از آن، این است که آنها برای اتفاقاتی که ممکن است برای سایر افراد بیفتد، اهمیتی قائل نیستند. برخی می‌دانستند که عملکرد شرکت‌هایشان تنها به سمت ورشکستگی می‌رود. آنها باید متوجه صدمه دیدن مردم و از دست رفتن پس‌انداز برخی از سرمایه‌گذاران می‌شدند با این وجود اهمیتی به این مسائل نمی‌دادند. به‌طور خلاصه، سیاست‌ها و روش‌ها برای پیش‌بینی، ارزیابی و مدیریت خطرهای احتمالی مهم هستند. اما اگر رهبران مسائل درست و بجایی را مطرح نکنند، اگر آنها به دنبال دیدگاه‌ها و نظرات متنوعی نباشند و اگر آنها با صداقت عمل نکنند، از دست این قوانین و مقررات کاری برنخواهد آمد و هنگامی که این اتفاق می‌افتد، تقصیرهای این عواقب مخرب نیز تنها برعهده نقش رهبری سازمان است.