مترجم: مریم مرادخانی منبع: strategy+business همه شما احتمالا شاهد سازمان‌های موفقی بوده‌اید که گوی سبقت را از رقبای خود ربوده و کنترل دنیای کسب‌وکار را در دست گرفته‌اند. زمانی که سازمان‌ها به این میزان از موفقیت دست می‌یابند، آنچه عموما رخ می‌دهد، از این قرار است: استراتژی‌های آنها سخت تحت تاثیر برنامه‌ریزی‌های اداری، جدال‌های درون سازمانی بر سر منابع کمیاب، کشمکش‌های برون سازمانی برای بالا بردن سهم بازار و فشارهای کاری قرار می‌گیرد. همین امر موجب ایجاد شکافی می‌شود که مدیران تلاش می‌کنند آن را با سخنان اغواکننده‌ای درباره چشم‌انداز سازمان، رسالت، اهداف و مقاصدش پر کنند، در حالی‌که کارکنان نمی‌دانند این سخنان را باور کنند یا آنچه را که عملا در سازمان تجربه می‌کنند، ملاک قرار دهند. حالا ۵۰ سال پس از آنکه مفهوم استراتژی در دنیای کسب‌وکار کاملا جا افتاده است به نظر می‌رسد که تعیین استراتژی، دیگر همانند سابق قادر نیست ما را در تصمیم‌گیری و اقدام هوشمندانه‌تر و سریع‌تر یاری کند.

به‌عنوان مثال استراتژی دو شرکت هواپیمایی مطرح جهان را در نظر بگیرید:

ما تعهد می‌دهیم که با کیفیت‌ترین خدمات هوایی ممکن به اقصی نقاط جهان را به هر شهروند ارائه دهیم.

رسالت ما ارائه خدمات هوایی با بالاترین کیفیت ممکن و بازگشت بیشترین میزان سود به سهامداران و کارکنان شرکت است.

آیا با نگاهی به این استراتژی‌ها می‌توانید حدس بزنید که این دو شرکت هوایی کدام‌ها هستند؟ مهم‌تر آنکه آیا به نظر شما هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند سازمان خود را در تصمیم‌گیری و اقداماتی سازنده‌تر از همتاهای خود یاری کنند؟ آیا می‌توانید تنها بر اساس این استراتژی‌ها حدس بزنید که چگونه این شرکت‌ها تلاش می‌کنند خود را از سایرین متمایز کرده، چه‌چیزی را توسط چه کسانی ارائه ‌کنند و چه عامل یا عواملی باعث می‌شوند که متفاوت با سایرین عمل کنند؟ پاسخ شما به هر سه این سوالات احتمالا منفی است.

اظهاراتی از این دست (مقصود پنج استراتژی ذکر شده است) تنها توافقاتی شعار گونه‌اند که اساسا دارای ماهیت استراتژیک نیستند. چرا که استراتژی‌ در این شرکت‌ها سخت در بند فرآیند برنامه‌ریزی سالانه گرفتار شده است که هدف اصلی این برنامه‌ریزی‌ها بیشتر دستیابی به توافقی بر سر آن است که چگونه منابع سازمان توزیع شوند و کمتر به دنبال انتخاب روش‌هایی هستند که شرکتشان را از سایرین متمایز کند. مدیران در این شرکت‌ها هر سال را با این جمله به پایان می‌رسانند که «بسیار خب! بفرمایید! این هم سهم هر کدام از شما از سود امسال.» سپس در حالی که می‌دانند این روش با تعریف سهامداران و کارکنان از استراتژی سنخیتی ندارد، تلاش می‌کنند تصویری از آینده سازمان را در مقابل این افراد ترسیم کنند که هم به اندازه کافی هدفمند باشد و هم مورد پذیرش همگان.

البته مدیران نمی‌دانند که چه فرصتی را از دست داده‌اند چراکه ابزاری قدرتمندتر از استراتژی را نمی‌توان یافت که بتواند پویایی و ثبات یک سازمان را تضمین کند. به‌عنوان مثال بودجه‌بندی اقدامی با رویکرد کوتاه مدت است در حالی که ترسیم چشم‌انداز برای سازمان در بلندمدت مفهوم پیدا می‌کند. هدف‌گذاری و تعیین استاندارد اما، هم می‌تواند دارای چارچوبی بلند مدت باشد و هم در کوتاه مدت موثر واقع شود اما با به‌کارگیری یکی از این دو روش ناچاریم سوددهی را فدای رشد و توسعه سازمان کنیم (یا برعکس) یا سازمان خود به‌عنوان یک کل را فدای اجزایش کنیم (یا برعکس). هنگامی که ابزارهایی چون بودجه‌بندی و تعیین استاندارد یا ترسیم اهداف و چشم‌اندازها جایگزین‌های غیررسمی استراتژی محسوب شوند، سازمان مربوطه با تعداد زیادی از اهداف، اقدامات و مسوولیت‌ها مواجه خواهد شد اما نه جهت‌گیری خاصی خواهد داشت و نه تفاوت چندانی با سایر سازمان‌ها. چنین جایگزین‌هایی بهتر است برای تصمیم‌گیری و اقدامات در سطوح متوسط سازمانی به کار گرفته شوند ولی همان‌طور که مشاهده کردید، پنج شرکت صاحب نام هواپیمایی نیز این روش‌ها را تحت‌عنوان استراتژی به کار برده‌اند.

اما چگونه مدیران یک سازمان می‌توانند استراتژی خود را به شیوه‌ای احیا کنند که همانند یک نیروی مثبت و قدرتمند عمل کند؟ نخستین قدم آن است که میان استراتژی و برنامه تمایز قائل شویم. این دو با یکدیگر بسیار متفاوتند. یک برنامه به شما نشان می‌دهد که چگونه انتخاب‌های استراتژیک خود را عملی کنید. برنامه به منزله تعهدی است در برابر اقدام، منابع و اجرا. اما یک استراتژی نتیجه چندین انتخاب است که هر یک از این انتخاب‌ها به این سوالات بنیادی پاسخ می‌دهد:

مشتریان ما چه کسانی هستند و ارزش پیشنهادی ما در برابر ایشان چیست؟ (ارزش پیشنهادی همان ارزش یا خدمات اصلی یک کسب‌وکار است که به مشتریان وعده داده شده است و به باور بسیاری استراتژی بر پایه چندین ارزش پیشنهادی بنا می‌شود).

چه قابلیت‌هایی ما را یاری می‌کنند تا در ارزش‌گذاری بر تک‌تک فعالیت‌های حرفه‌ای‌مان موفق بوده و چگونه هر یک از این فعالیت‌ها ارزش وعده داده شده خود را به درستی ارائه می‌کنند؟

معمولا میان سازمان‌ها این‌گونه رایج است که برای آینده برنامه‌‌ریزی‌های بسیار دارند و از استراتژی غافلند، چرا که تعیین استراتژی به راستی دشوار است. سوالات بالا شاید به ظاهر ساده به نظر برسند اما بسیاری از سازمان‌ها قادر نیستند برای آنها پاسخی مشخص و قانع‌کننده بیابند.

قدم بعدی تعیین مرزی میان استراتژی و برنامه است. هنگام تنظیم برنامه تمرکز ما بیشتر روی بازدهی سازمان و مسائل داخلی است اما تعیین استراتژی یک حرکت خلاقانه است. استراتژی نیازمند نوآوری، تمرکز بر مسائل برون سازمانی و تکرار است. اگر این دو فرآیند در یکدیگر ادغام شوند، معمولا فرآیند برنامه‌ریزی قدرت گرفته و استراتژی به رده‌های بالاتر محول می‌شود.آخرین راه برای آزاد کردن قدرت واقعی استراتژی فارغ شدن آن از تقویم و تاریخ است. این در حالی است که در اغلب سازمان‌ها یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک، عموما به صورت سالانه و در زمان مشخصی انجام می‌گیرد و دارای یک نقطه شروع و یک نقطه پایان است. به کارگیری چنین روشی برای برنامه‌ریزی‌های سالانه مانعی ندارد اما برای استراتژی فاجعه بار است چرا که فرصت‌ها و مسائل استراتژیک مهم، به تقویم برنامه‌ریزی سالانه محدود می‌شوند یا اینکه بر حسب اتفاق و بدون هیچ برنامه‌ریزی قبلی، طی سال مورد بررسی قرار می‌گیرند. نتیجه هر چه باشد، برنامه‌ریزی سالانه نمی‌تواند راه مناسبی برای تعیین یک استراتژی ارزشمند باشد.

کلید اصلی برای آزادسازی قدرت واقعی استراتژی، رهایی از برنامه‌ریزی‌های سالانه است، چراکه استراتژی ماهیتا ایستا نیست و نباید هم باشد: آینده ممکن است نامعلوم باشد، اما مطمئن باشید مشتریان و رقبای شما بیکار ننشسته‌اند. برای حصول اطمینان از اینکه سازمان شما همواره در حال حرکت رو به جلو است، استراتژی شما باید فرآیندی رو به پیشرفت، آگاهانه و هدفمند باشد، فرآیندی که صورت جلسه‌ای از مسائل و فرصت‌های استراتژیک آن را رقم می‌زنند.

برنامه‌ریزی سالانه به مانند زندانی است که اگر استراتژی در آن محبوس شود مدیران کسب‌وکار ابزاری قدرتمند و بی همتا را از دست می‌دهند، ابزاری برای ایجاد خلاقیت در الگوهای کسب‌وکار، برقراری آشتی میان مفاهیم بلندمدت و کوتاه‌مدت، توسعه و سوددهی، کل و اجزا و حتی برای اقدامات بهتر. امیدوارم روزی «استراتژی آزاد» شعار همه مدیران کسب‌وکار باشد.