الگوی نوآوری در یک بنگاه اقتصادی

محمد معیری دانشجوی دکترا ی حرفه‌ای سازمان مدیریت صنعتی منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است. به عبارت دیگر نوآوری به‌معنی اندیشه خلاق تحقق یافته و به‌کارگیری توانایی ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید. امروزه در خیلی از بنگاه‌های اقتصادی بحث و گفت‌وگو در زمینه نوآوری، به‌ویژه نوآوری تحول‌انگیز بسیار به میان آمده است و در ایران نیز بنگاه‌ها به دنبال این موضوع نوین برای پیشبرد بنگاه خود و رقابت‌پذیر بودن آنها با رقبای خود نیز بوده‌اند؛ اما باید سه پرسش اساسی را برای هر بنگاه در زمینه نوآوری پاسخ داد:

نخست، چرا باید در شرکت بخش نوآوری داشته باشیم؟ (Why)‌، یعنی به‌طور بنیادین آیا یک بنگاه اقصادی با کسب‌وکار خاص به نوآوری نیاز دارد و به‌طور کلی آیا نوآوری باید اساس و بنیان یک شرکت باشد یا خیر؟

دوم، در چه زمینه‌ای باید نوآوری انجام گیرد.(What)، یعنی اگر به این نقطه رسیدیم که یک بنگاه به نوآوری نیاز دارد، در چه حوزه‌ای از بنگاه و در چه زمینه‌های موجود در کسب‌وکار مربوط به بنگاه باید این نوآوری اتفاق بیفتد و در چه بخشی از زنجیره کاری و تامین باید این نوآوری قرار گیرد و میزان و اندازه این نوآوری چقدر باشد؟

سوم، چطور باید این نوآوری ایجاد شود (How)، یعنی حالا که حوزه نوآوری مشخص شد چگونه آن را در بنگاه پیاده‌سازی کنیم و چه بخش یا زیر بخش بنگاه تولیت این امر را بر عهده دارد؟ (بخش مدیریت ارشد یا هیات‌مدیره یا یک بخش مجزا از حوزه مدیریتی). فرآیندهایش چگونه باشد و تا چه مرزی باید به آن اهمیت داده شود‌؟ همچنین چه میزان بودجه برای آن تخصیص داده شود‌؟ و دارای چه اولویت‌هایی باشد؟

چرا باید در شرکت بخش نوآوری داشته باشیم ‌

پرسش مهم این است که آیا به‌طور اساسی یک بنگاه خاص با ابعاد تعریف شده کسب‌وکار نیاز دارد که نوآوری را به‌عنوان مسیر راه یا بخشی ازرویکرد بنگاه خود تعریف کند؟ در شرایطی که بخش عمده اقتصاد کشور ویژگی غیر رقابتی دارد یا رقابت در آن ضعیف است، چه ضرورتی دارد که بخش نوآوری داشته باشیم؟ با مطالعه بنگاه‌های موجود در ایران به این نکته پی می‌بریم که بنگاه‌هایی که دارای بازار انحصاری یا نیمه انحصاری هستند، با توجه به امنیت بالای بازار فروش کالا یا خدمات که برای خود احساس می‌کنند، دیگر نیازی به روند نوآورانه در بنگاه خود احساس نمی‌کنند، به‌طور مثال بنگاه‌های مرتبط به صنعت فناوری اطلاعات در سطح کلان که با ساختار‌های حاکمیتی نیز متصل هستند در خود هیچ‌گونه نیاز برای نوآوری و یا هزینه کردن بودجه برای این مهم نمی‌بینند. بنابراین کشش تقاضا برای ایجاد رویکرد نوآورانه در بنگاه به نوع کسب‌وکار و میزان انحصاری بودن آن بستگی دارد. در جایی که در صنعت دارو یا تجهیزات پزشکی به علت رقابتی بودن بازار و نیاز به ایجاد یک نوآوری ویژه برای کسب درصد قابل توجه بازار همواره ایجاد یک رویکرد نوآورانه در این صنعت احساس شده است و این نوآوری در سه سطح همواره انجام می‌پذیرد؛ اما با توجه به اینکه نوآوری یک بازه رادیکال و تغییرات کوچک دارد، بنگاه‌های انحصاری یا نیمه انحصاری هم برای پایین آوردن هزینه‌های خود به روش‌های نوآورانه روی می‌آورند.

در اصل بازار رقابتی فروش و سهم شرکت در بازار نشان‌دهنده نیاز به روش‌های نوآورانه در آن شرکت است و به میزان تسلط بر بازار، قدرت و شدت نوآوری در مدل کسب‌وکار کم یا زیاد می‌شود.

در چه زمینه‌ای باید نوآوری انجام گیرد

باتوجه به اینکه در صنعت دارو و تجهیزات پزشکی در ایران به علت بازار رقابتی، برای کسب درصد قابل توجه بازار از یکسو و نیز حفظ وضع موجود در بازار از سوی دیگر نیاز به نوآوری از سوی بنگاه‌ها احساس می‌شود، لذا به فراخور نوع و زنجیره بنگاه در صنعت، نوآوری در سطوح بنگاه تغییر می‌کند. به‌طور کلی در سه لایه می‌توان نوآوری را در بنگاه اعمال کرد.

لایه اول: لایه استراتژی در بنگاه؛ این سطح به‌عنوان یک سطح کلان و در عین حال جامع در کل بنگاه جاری است، در این لایه از رهبران بنگاه تا کارشناسان با رویکرد نوآورانه و با یک نوع گشاده‌رویی نسبت به پدیده‌های جدید، روبه‌رو هستند. پویایی و احساس رضایتمندی در گرو وجود نوآوری در تمامی لایه‌های سازمان از نوک هرم تا کف هرم است، لذا در شرکت‌های دارویی می‌توان این رویکرد را عمدتا از کشف داروهای جدید تا ایجاد فرآیند‌های جدید در تولید دانست و اینکه تمامی یک بنگاه به‌عنوان تولیدکننده آمادگی این را داشته باشند که محصول جدید را به سرعت جایگزین کنند و نسبت به تولیدات جدید از انعطاف‌پذیری قابل قبولی برخوردار باشند، درواقع این سطح نوآوری به‌عنوان روح یک بنگاه تلقی شده و به‌عنوان یک موضوع خویش‌محور برای تمامی اعضای یک بنگاه اقتصادی نهادینه خواهد شد.

لایه دوم: لایه تولید محصول یا خدمات در بنگاه؛ عمده نوآوری‌ها در این لایه مورد بررسی و عنایت قرار می‌گیرد و عمده تمرکز بنگاه‌ها بر این لایه است. در این سطح یا به کمک نوآوری رادیکال با تولید یک محصول جدید و منحصربه‌فرد بازار را به‌صورت انفجاری در دست می‌گیرند یا به‌صورت نوآوری تدریجی با بهینه کردن محصول جایگاه خود را در بازار مستحکم می‌کنند، این مهم در صنعت دارو بسیار به چشم می‌خورد. عمدتا بنگاه‌های تولیدکننده یا واردکننده به دنبال به دست آوردن محصولات جدید با فرمولاسیون منحصربه‌فرد در زمینه درمانی تخصصی خود هستند تا بتوانند یا با نیازسازی جدید، بازار جدیدی برای خود ایجاد کنند، یا با نوآوری جدید رقبای خود را کنار بزنند، از سویی بخش عمده بنگاه‌های تولیدکننده دارویی به دنبال اصلاح و بهینه‌سازی محصول خود بر مبنای بازخورد از مشتری(پزشک، بیمارستان، بیماران) هستند، تا بتوانند بازار به دست آورده خود را حفظ و حراست کنند.

لایه سوم: لایه فرآیند و رویه‌های جاری در بنگاه؛ این لایه یکی از لایه‌های بسیار کاربردی است که گرچه مورد توجه بسیاری از بنگاه‌ها نیست اما با ایجاد تغییرات نوآورانه خیلی کوچک در سطح فرآیند‌های یک بنگاه می‌توان شاهد موفقیت و راهگشایی برای بنگاه‌ها بود. در این لایه در زمینه فرآیند‌های جاری در شرکت، نحوه تعاملات میان بخش‌ها، فرآیندهای اداری، فرآیندهای مالی و حتی جابه‌جایی نیروی انسانی در جایگاه درست به موفقیت‌های چشمگیری در بنگاه دست خواهد یافت. از سوی دیگر تغییرات در فرآیند‌های یک بنگاه در زمینه تعاملاتش با بیرون و محیط کسب‌وکار نیز می‌تواند به‌صورت معجزه‌آسایی در رشد اقتصادی بنگاه موثر باشد.

عمده کاربرد این لایه در شرکت‌های پخش و توزیع دارویی بوده یا در بخش فروش و پخش یک بنگاه تولیدکننده یا واردکننده دارویی متمرکز است، به نحوی که با یک تغییر نوآورانه کوچک در فرآیند پخش، به‌روزرسانی صحیح و به موقع داروها، تعامل با مشتری(پزشک و بیمارستان) به‌ویژه در زمینه جوایز خرید (Gift) و در نهایت تغییرات در بودجه برای خرید و سفارش براساس انبار، می‌توان نسبت به رقبای بنگاه چالاک‌تر و پرتوان‌تر ظاهر شد، تا جایی که حتی می‌توان سهم بازاربخشی از رقبای سنتی را نیز به‌دست آورد.

حال باید دید که چه لایه‌هایی از این لایه‌های تعریف شده باید در بنگاه اجرا شود و چگونه باید آن را اجرا کرد و چه بخش‌هایی باید درگیر آن شوند و دارای چه اولویتی در سازمان خواهد بود.

چطور باید این نوآوری ایجاد شود

از آنجا که دیدگاه‌های نوین به بنگاه جامع‌نگر (هولستیک) بوده و بنگاه را به‌عنوان یک موجود زنده می‌بیند و ازآنجایی که موجود زنده دارای روح، روان و جسم است، بنابراین نمی‌توان به‌طور جداگانه یکی از لایه‌های یاد شده را برای پیشبرد نوآوری در یک بنگاه انتخاب کرد.

از آنجا که باور داریم که یک بنگاه اقتصادی نیز یک موجود زنده است بنابراین باید هر سه لایه نوآوری در آن وجود داشته باشد، زیرا یک موجود زنده نیاز به عقل، قلب و دست و پا دارد. چنانکه نوآوری نیز در فرآیند یک موجود زنده باید دارای تمام ابعاد برای آن باشد، بنابر مدل فرآیند نوآوری در ذیل، باید ترکیبی از سه لایه یاد شده مورد استفاده در بنگاه قرار گیرد.

بنابراین نمی‌توان از نوآوری در یک بنگاه صحبت کرد، اما روح نوآوری در تمام اجزای یک بنگاه جاری نباشد، بنابراین در لایه کلان استراتژیک باید تمامی رهبران یک بنگاه اقتصادی در زمینه نوآوری با یکدیگر همدل باشند و همگی آنها به این نقطه رسیده باشند که با داشتن روحیه نوآوری است که می‌توانند به پویایی و بقای سازمان و بنگاه خود امید داشته باشند و با داشتن این ایمان قلبی، تیم و مدیریت عامل خود را به گونه‌ای انتخاب کنند تا ایشان هم جزو افرادی باشند که به این رویکرد اعتماد دارند.

از آنجا که هیات‌مدیره به‌عنوان راهبر یک سازمان بوده و مهم‌ترین وظیفه ایشان در قبال سهامداران انتخاب مدیر عامل و تیم اجرایی مناسب است، رهبرانی که معتقد به رویکرد نوآورانه در سازمان هستند، باید تیم اجرایی را انتخاب کنند که خود نیز به این رویکرد اعتقاد عملی داشته باشند.

براین اساس، نوآوری از لایه پوسته‌ای تا مغز یک بنگاه اقتصادی در تمامی سطوح جاری می‌شود و کاملا رفتار یک موجود زنده را به خود پیدا می‌کند، رهبران بنگاه که خود معتقد به این رویکرد هستند با انتخاب صحیح تیم اجرایی، روح نوآوری را در شرکت جاری ساخته و همواره مراقب هستند تا خللی در این رویکرد ایجاد نشود.

تیم اجرایی نیز با ایجاد فرهنگ سازمانی و انتخاب کارشناسان و کارکنانی که یا خود معتقد به فرهنگ نوآورانه در سازمان هستند یا با آموزش و ارتقای سطح آگاهی کارکنان، فرهنگ نوآوری را به‌صورت یک ارزش و باور در افراد در می‌آورند.

ازاین رو مانند یک موجود زنده که با داشتن یک انگیزه قوی برای یک کار خاص و ویژه، تمام نیروها و توانایی‌های خود را معطوف به، به سرانجام رساندن هدف خود می کند، یک بنگاه نیز که دارای انگیزه نوآوری هست، چشم‌انداز واهداف نهایی خود را براساس این مبنا طراحی می‌کند و تمامی منابع و رویکرد‌های اجرایی خود را بر این اساس پایه‌گذاری می‌کند. در این شرایط در زمان کمبود منابع و بحران‌های روبه جلو چون کل سیستم به‌صورت هولستیک نوآور است، عملیات اجرایی نوآوری براساس نوع مشکلات روبه جلو حالت انقباضی یا انبساطی به خود می‌گیرد.

راهکار عملیاتی برای پیاده‌سازی الگوی پیشنهادی

بنا به تعاریف و مفروضات یاد شده این پرسش مطرح می‌شود که چگونه در عمل، پیشنهادهای یاد شده عملیاتی و پیاده‌سازی شود و نوآوری برای یک بنگاه همانند رفتار مردمک چشم در مقابل نور باشد، به‌طوری‌که مردمک چشم، خود را با شرایط محیطی بزرگ و کوچک می‌کند، کاری که یک بنگاه اقتصادی نوآورـ محور در زمان تغییرات شرایط اقتصادی محیط خود می‌تواند انجام دهد.

این مهم تنها در اصلاح یا تغییر یا ایجاد یک مدل کسب‌وکار (Business Model) برای یک بنگاه اقتصادی عمل می‌کند، در اصل وقتی به طراحی یک الگوی تجاری و ایجاد مدل کسب‌وکار توسط رهبران و مدیران یک بنگاه با رویکرد نوآورانه ـ محور پرداخته می‌شود تمامی لایه‌های یاد شده لحاظ می‌شود.

با این رویکرد دیگر ایجاد یک دپارتمان و بخش مجزا برای نوآوری ضرورتی ندارد، زیرا همگی با چارچوب نوآورانه در سه لایه یاد شده در همان مدل کسب‌وکار طراحی شده عمل می‌کنند، بنابراین، اختصاص بودجه‌ای مجزا از بودجه کل بنگاه برای نوآوری دیگر مفهومی نخواهد داشت، زیرا بنگاه بر مبنای مدل کسب‌وکار طبقه‌بندی شده خود با رویکرد نوآورانه، در حال کسب‌وکار است و هر بودجه‌ای برای هر بخشی در اصل برای نوآوری تخصیص می‌یابد. پرواضح است بر مبنای الگوی تجاری و مدل کسب‌وکار هر بنگاه خاص، تمرکز در نوآوری براساس نوع و ماهیت کسب‌وکار موجود خواهد بود.

بنابراین، یک شرکت مشاور دارویی تمرکز نوآوری خویش را براساس مدل کسب‌وکار خود، روی تبیین استراتژی و رویکردهای نوین بازاریابی و فروش متمرکز کرده، بنگاهی دیگر بر بهینه کردن داروهای موجود بر مبنای بازخورد از بازار یا تولید داروهای جدید به‌عنوان مزیت رقابتی جدید تمرکز خواهد داشت و در نهایت شرکت دیگری روی فرآیند‌های توزیع و پخش و به‌روزرسانی در مراکز هدف تمرکز خواهد یافت.

در اینجا مدل کسب‌وکار به‌عنوان هسته هدایت کننده نوآوری در تمام سطوح و لایه‌های یک بنگاه اقتصادی نقش بسیار مهمی را ایفا می‌کند، تا جایی که حتی بنگاه‌هایی که بازار انحصاری را در اختیار دارند، با بهینه‌سازی یا اصلاح مدل کسب‌وکار خود، می‌توانند هزینه‌تمام شده را کاهش داده و سودآوری بیشتری داشته باشند.