نویسنده: Anthony Ferrier مترجم: مینا افروزی مثال‌های بسیاری از شکست برنامه‌های نوآوری در سازمان‌های بزرگ وجود دارد. در این مقاله نشانه‌هایی کلیدی را که در خطر بودن برنامه نوآوری و امکان شکست آن را نمایان می‌سازند، بررسی کرده‌ام. در همکاری با انواع شرکت‌های مختلف متاسفانه شاهد شکست برنامه‌های نوآوری در آنها بوده‌ام. در طول زمان توانستم نشانه‌های نزدیک شدن به شکست‌ را تشخیص دهم و بنابراین لیستی آماده کرده‌ام (هرچند که فراگیر نیست) که امیدوارم به شما کمک کند بتوانید از دام‌هایی که من در گذشته شاهدشان بوده‌ام، در امان بمانید. تمرکز روی فعالیت است، نه نتیجه

این مورد را به‌عنوان اولین مورد ذکر می‌کنم؛ چراکه در نظر من مهم‌ترین است. بسیار شنیده‌ام که مسوولان برنامه‌های نوآوری و فروشندگان در فضای بازار در مورد موفقیتی که براساس تعداد فعالیت‌های خاصی به‌دست آورده‌اند، صحبت می‌کنند. این مثال‌ها ممکن است شامل کارمندانی که در چالش‌ها مشارکت دارند، افرادی که در بنگاه‌های نوپا متمرکز شده‌اند و وسعت جامعه نوآوری و ... باشند. با اینکه این آمارها نقاط شروع مناسبی هستند (به‌طور کلی برای دو سال نخست)، اما معیارهای ملموس‌تری که بیشتر مبتنی بر نتیجه کسب‌وکار هستند باید به سرعت ایجاد شوند. از نمونه‌های این معیارها می‌توان به تعداد ایده‌هایی که تولید و اجرایی می‌شوند، ارزش خالص فعلی ایده‌ها، تاثیر بر درآمد و ... اشاره کرد. حقیقت این است که اگر در طولانی‌مدت بر فعالیت به‌عنوان معیاری برای موفقیت متمرکز شوید، ارزش برنامه شما توسط رهبری سازمان زیر‌سوال خواهد رفت.

حمایت مدیریتی قطعی نیست

هدف هر برنامه نوآوری باید به دست آوردن حمایت قطعی حداقل یکی از مدیران بالا رتبه باشد. به این دلیل می‌گویم حداقل یکی، چون این روزها تغییرات زیادی در میان مدیران ارشد رخ می‌دهد و یک حمایت مشترک از چشم‌اندازی پیوسته به دست می‌آید. حمایت به تلاش‌های شما اعتبار می‌بخشد و اگر در موقعیت صحیحی رخ دهد، کمک می‌کند که منابع بیشتری به سمت شما کشیده شوند. اگر شرکتی از همان ابتدا حمایت مدیری را نداشته باشد مشکلی وجود ندارد و شاید لازم باشد قبل از به دست آوردن این حمایت ارزش خود را ثابت کنید. چیزی که مهم است اینجاست که این حمایت تقریبا هر چه سریع‌تر و مثلا ظرف ۱۲ ماه پس از اجرای طرح به دست آید. اگر نتوانستید این پشتیبانی را در عرض ۱۲ ماه به دست آورید یا اینکه حامی فعلی شما حمایت قابل‌توجهی از تلاش‌هایتان نمی‌کند، مطمئنا نشانه این است که برنامه شما جدی گرفته نمی‌شود.

تلاش‌های نوآوری به واحدهای کسب‌وکار تعلق ندارند

اغلب می‌بینم که برنامه‌های نوآوری در قالب یک ماموریت شرکتی اجرا می‌شوند و شکل می‌گیرند. این یک اشتباه بزرگ است. در بیشتر سازمان‌ها قدرت در اختیار واحدهای کسب‌وکار است که ارزش سازمان را کنترل می‌کنند. بنابراین باید این ضمانت وجود داشته باشد که هر برنامه نوآوری در اختیار واحدهای کسب‌وکار است و ازسوی آنها حمایت می‌شود تا این برنامه‌ها جدی گرفته شوند و در موقعیتی باشند که در طول زمان با ارزش کسب‌وکار جلو روند و تطبیق یابند. بدون وجود این ضمانت، برنامه شما سعی می‌کند که هر تاثیری را بر کسب‌وکار ایجاد کند که در آخر منجر به نابودی تلاش‌هایتان می‌شود.

معرفی نکردن فعالیت‌های جدید

درحالی‌که هیچ مشکلی برای تکرار فعالیت‌های ابتکاری با تمرکز روی توسعه کارآیی وجود ندارد، اما درگیر شدن در فعالیت‌های جدید، احساسی از رشد و موفقیت‌های بیشتر ایجاد می‌کند. بسیار می‌بینم که برنامه‌ها فعالیت‌های نوآوری قدیمی را با این انتظار که رهبری تیم تحت تاثیر پیشرفت‌ها و کارآیی بیشتر قرار خواهد گرفت، تکرار می‌کنند. طبق تجربه من، موضوع فقط این نیست. با افزودن فعالیت‌های جدید، اغلب با منابع محدود، برنامه شما راه‌های بیشتری برای افزایش ارزش خود می‌یابد. استفاده از رویکردهایی که به‌طور گسترده برون‌سپاری می‌شوند، می‌تواند راهی برای حل مشکل کمبود نیرو باشد که هر برنامه نوآوری‌ای با آن رو‌به‌رو می‌شود.

بودجه و سایر منابع در حال کاهش هستند

با هر رهبر نوآوری که صحبت می‌کنم، با محدودیت منابع روبه‌رو شده است. چیزی که مهم است این است که سطوح منابع شما در کل کاهش نیابد، به‌خصوص نسبت به نوآوری‌های مشابه دیگر. البته باید اشاره کنم که منظور من تخصیص کل منابع است که سرچشمه‌های متنوعی دارد. ممکن است تخصیص منابع از یک منبع خاص در طول زمان با نوسان همراه باشد، اما در چنین شرایطی تخصیص کل منابع باید ادامه داشته باشد یا حداقل ثابت بماند. اگر احساس کردید که منابع شما در مقایسه با نوآوری‌های مشابه دیگر سازمان به‌شدت در حال کاهش است، ممکن است نشانه این باشد که به‌تدریج دچار دردسر می‌شوید.

ایده‌ها به مرحله اجرا نمی‌رسند

اشتباهی که من اغلب در برنامه‌های نوآوری می‌بینم این است به جای اینکه به اجرای ایده‌ها توجه داشته باشند، بیشتر روی مراحل ابتدایی نوآوری (ایده‌پردازی) تمرکز می‌کنند. هر کسی می‌تواند ایده‌های بسیار زیادی بیافریند. اگر بخواهم صادقانه بگویم، کار چندان سختی هم نیست. چیزی که بسیار دشوار است مرحله به انجام رساندن ایده‌هاست که به ارزشمندی سازمان می‌افزاید. رهبری سازمان به ایده‌هایی توجه می‌کند که شما آنها را توسعه می‌دهید. بنابراین اطمینان حاصل کنید که جریان اجرا را ادامه می‌دهید و رهبری سازمان را از موفقیتی که به دست می‌آورید، آگاه می‌کنید.

مسیر نامتعادل نوآوری

قبلا نیز نوشته‌ام که چگونه رهبران و مدیران برنامه‌های نوآوری اغلب خوش‌بین هستند و فکر می‌کنم که گاهی اوقات این مساله آنها را به سوی ایجاد مسیرهای نامتوازن نوآوری‌ سوق می‌دهد و باعث می‌شود بیش از حد بر ارائه ایده‌هایی با تاثیرگذاری زیاد متمرکز شوند. من قبلا چنین برنامه‌‌ای را اجرا کرده‌ام و کاملا این تمایل را درک می‌کنم، مخصوصا هنگامی که منابع محدود و انتظارات از رهبری سازمان بیش از حد ممکن است. اینکه بیش از اندازه روی موثر بودن ایده‌های خود تلاش کنید، کار شما را به خطر می‌اندازد و به شکست منجر می‌شود؛ به‌خصوص در برنامه‌ای که نسبتا جدید است. وقتی با این ایده‌های نامتعادل روبه‌رو می‌شوم، واکنش سریع من این است که دیدگاه رهبری سازمان را نسبت به برنامه بررسی کنم که معمولا «ناامیدکننده» است. رهبری سازمان به‌طور کلی به تعادلی از رضایت و وعده‌ موفقیت‌های بیشتر در طول زمان نیازمند است.