رویکرد چینی‌ در مدیریت

نویسنده: Thomas Hout و David Michael مترجم: عادله جاهدی منبع: HBR کسب‌وکار در چین شاید منبعی غیرمحتمل از تفکر مدیریتی جدید به نظر برسد. سازمان‌های دولتی در این کشور بیشتر غول‌های تحت کنترلی هستند که اقدامات مدیریتی غرب را آزمایش می‌کنند. چین هنوز تا ایجاد شرکت‌هایی در سطح جهانی نظیر GE یا سامسونگ راه دارد و اکثر بازرگانانش در خارج از کشور بیشتر به تراکم ثروت مشهورند تا پیشنهاد ایده‌های مدیریتی خلاقانه‌. با این همه، چین امروز بیش از سایر کشورها به بیان آموزه‌های مدیریتی می‌پردازد.

البته، بهترین شرکت‌های خصوصی چین هنوز در رویکرد‌های مدیریتی جدید پیشگام نیستند؛ کاری که تویوتا و سایر شرکت‌های ژاپنی ۵۰ سال پیش با مدیریت جامع کیفیت، پیشرفت مداوم و سیستم‌های تولید بهنگام انجام دادند. اما در عوض امروز این شرکت‌های چینی هستند که ملزومات مدیریتی را به ما یاد می‌دهند: پاسخگویی، ابتکار، انعطاف‌پذیری و سرعت. این قابلیت‌ها آنها را به مرز حساسی رسانده ‌است؛ مطالعات نشان می‌دهد که شرکت‌های خصوصی ثبت‌نشده چین بازدهی بیشتری دارند- به‌طور متوسط ۱۴ درصد، در مقابل بازدهی ۴ درصدی شرکت‌های دولتی.

شرکت‌های چینی مدیریت متفاوت را در طول بیش از ۳۰ سال اخیر یاد گرفته‌اند چون مجبور بوده‌اند در محیطی متلاطم دست و پنجه نرم کنند. آنچه عموما سیر شدیدا کنترل‌شده سرمایه‌داری دولتی به نظر می‌رسد، در واقع یک اکوسیستم عظیم و سریعا در حال رشد است که شرکت‌ها در آن باید خود را به آب و آتش بزنند تا با رشد افسار گسیخته و رکود چشمگیر، شهری‌سازی‌های کلان و بازارهای بزرگ روستایی و رقابت شدید و فساد بومی خود را وفق دهند.

برخی محققان از جمله پائول لارنس (Paul Lawrence) و جی لورش (Jay Lorsch) از دانشکده‌ کسب‌وکار هاروارد، سیستم‌های مدیریتی شرکت‌ها را به اقتصاد‌هایی که این شرکت‌ها در آن رشد می‌یابند ربط داده‌اند. از نظر آنها بازارهای مختلط با ثبات، توامان نیازمند سازمان‌هایی ساختاریافته و مدیرانی با قابلیت‌های اجرایی در ابعاد متعدد نظیر عملکرد‌ها و نوع مشتریان هستند. بازارهای سریعا در حال تغییر، به‌طور گسترده به نفع سیستم‌های مدیریتی ساختاریافته و مدیرانی هستند که قادر به اقدامات مستقل باشند. شرکت‌های چینی (به‌استثنای شرکت‌های دولتی) به سمت دسته دوم گرایش دارند. این شرکت‌ها از اکثر شرکت‌های غربی پرانرژی‌تر و زیرک‌تر هستند.

شیوه مدیران کسب وکار چین در مدیریت افراد نیز متفاوت است. آنها از لحاظ فرهنگی این آمادگی را دارند که اعضای سازمان‌های خود را مثل یک خانواده بدانند، اما در عوض از آنها انتظارات زیادی داشته باشند. مدیران عامل چینی اغلب از موقعیت‌های پایین، مثلا از خطوط تولید شروع می‌کنند و برای رهایی شرکت‌های خود از مدیریت دولتی یا جمع‌گرا، زحمت بسیار می‌کشند. این قبیل شرکت‌ها به‌طور پیوسته در حال اتحاد بوده، مولد کالاهای جدید هستند و همواره در اقدام به سرمایه‌گذاری در مشاغل نامرتبط ریسک می‌کنند. انتظار آنها حفظ نرخ‌های رشد بالا بوده و با پیشروی شتابزده و بی‌پروا مشکلی ندارند.

به‌علاوه، مدیران کسب وکار در چین در دو دیدگاه متمایز مشترکند. یک دیدگاه این است که آنها باید اکوسیستم‌های خودشان را ایجاد کنند. مدیر یا موسس چینی معتقد است که تقریبا همه چیز را خودش باید بسازد- مهارت‌های ابتدایی در بخش‌های استخدام‌، فروش، روابط دولتی، منابع سرمایه‌ای و حتی مدارس فرزندان کارکنان- به عبارت بهتر، شروع از خانه اول.این امر شامل ایجاد نیروهای مدیریتی قوی، کشف استعدادهای مدیریتی، ارائه تسهیلات مسکن و سفر به کارکنان و حتی ارائه خدمات آموزشی به فرزندان آنها است. به‌علاوه برخی مدیران کسب وکار مشهور چینی در جمع‌آوری سرمایه مورد نیاز خود از منابع مختلف استادند: دولت‌های محلی که مشوق‌های مالی هستند و سوبسید می‌دهند، جناح‌های حزب کمونیست چین، صندوق‌های سرمایه‌گذاری استانی و اطرافیان و دوستان. توانایی انجام چنین کاری تا حد زیادی بستگی به تقویت روابط شخصی و این امر دارد که مدیران کسب وکار به مسوولان دولت نشان دهند که می‌توانند در رسیدن به اهدافشان به آنها کمک کنند. دومین دیدگاهی که موسسان چینی در آن مشترک هستند این است که آنها باید همان‌قدر در مدیریت کشور استاد باشند که در مدیریت عملیات‌ها هستند. طی چندین دهه، حزب کمونیست چین وجود شرکت‌های خصوصی را به سختی تاب می‌آورد. تاسیس و راه‌اندازی جایگاهی نداشت، از این رو منابع متعارف از جمله مواد خام، استعداد و پول به روی این شرکت‌ها بسته بود. بازرگانان چینی هنوز برای گرفتن مجوز کار، اجاره مکان، پیدا کردن نیروی کار، واردات مواد اولیه و افزایش سرمایه مجبورند از مقامات عالی‌رتبه بهره بگیرند.این نتایج چارلز داروین را مجذوب خود کرده‌اند؛ تحقیقات وی متمرکز بر این بود که گونه‌های مختلف در واکنش به فشارهای محیطی چگونه تکامل می‌یابند. اگر بتوان معادلی تجاری برای دوره کامبرین، دوره انفجار و انقراض گونه‌ها تعیین کرد، آن معادل، چین ۱۹۹۱ تا امروز است. بسیاری از کارآفرینان در چین شکست می‌خورند، اما آنهایی که موفق می‌شوند تبدیل به رقبایی کاردان، انعطاف پذیر و سرسخت خواهند شد. در واقع آنها در دوره‌ای پیشگام می‌شوند که در آن توانایی هماهنگی سریع با محیط‌های آشفته منفی و استفاده از استعداد‌های کشف نشده می‌تواند یک مزیت رقابتی جهانی باشد.

اقدامات مدیریتی منحصربه‌فرد چین

ما در طول پنج سال اخیر بیش از ۳۰ شرکت خصوصی بزرگ چینی را مورد مطالعه قرار دادیم و دریافتیم که اکثر آنها این ذهنیت تجاری را دارند که به برگشت سرمایه بالا و زمانبندی مناسب در مقابل تمام و کمال بودن اولویت می‌دهند؛ یک اولویت کنفوسیوسی برای ساختار‌های سازمانی ساده که در آن همه به مراجع بالا گزارش می‌دهند؛ یک ترس عمیق ناشی از ناپایداری قدیمِ چین در مقابل بدهی‌های کلان و مهارت در عملکرد در سطوح مختلف این کشور قدرتمند. با این حال شرکت‌های خوب با چیزهای دیگری تعیین می‌شوند: انتظارات بالا و پذیرش آزمایش تکنیک‌ها و اقدامات مدیریتی اساسا متفاوت.

پی‌ریزی ساده سازمان‌ها

مدیران کسب‌وکار چین در کنترل شرکت‌ها از بالا، زبانزد هستند؛ اما آنچه کمتر شناخته شده است میزان تمرکززدایی آنها است که در پاسخ به تغییرات بازار و افزودن سریع خطوط کسب وکار جدید به آنها کمک می‌کند. در چین نیاز به هماهنگی همواره وجود داشته و مستلزم همگامی، نه تنها با بازار، بلکه با تنوع توسعه در هر استان و با قدرت مقامات محلی است.

چون این قبیل تفاوت‌ها می‌توانند شدید باشد، شرکت‌های چینی ساختارهایی را ایجاد می‌کنند که به واحدهای کسب‌وکار استقلال تقریبا تام می‌دهد. در واقع مساله‌ همکاری در بین واحد‌ها به‌طور عمده کنار گذاشته می‌شود و تمرکز بر استقلال و پاسخگویی قرار دارد. موسسان چینی که ما آنها را مورد مطالعه قرار دادیم تا جای ممکن گزارش‌های مستقیم دریافت می‌کنند؛ این مدیران در ایده تمرکززدایی و ساختارهای مسطح افراط می‌کنند. شرکت‌ها در چین در دو چارچوب زمانی فعالیت می‌کنند، انجام کارِ امروز و در عین حال آماده‌سازی برای دو برابر کردن ظرفیت در هر بخش برای سه تا پنج سال آینده این امر نه تنها شامل افزایش منابع است، بلکه توسعه مدل‌های تجاری جدید و معرفی برند‌های جدید را نیز شامل می‌شود. در ایالات متحده آمریکا یا در اروپا، سرپرست واحد تجاری عموما هر دو چارچوب زمانی را مدیریت می‌کند، اما موسسان چینی معمولا دو مدیر برای این‌کار در نظر می‌گیرند که هر کدام در قبال یک برنامه زمانی، مستقل و مسوول بوده و به‌طور موثر برای کسب منابع به رقابت می‌پردازند. اکثر مدیران چینی ترجیح می‌دهند دست‌های بیشتری وارد کار شوند تا اینکه وظایف میان سازمانی جدید ایجاد کنند.مدیران اجرایی باهوش چینی به روش تک منظوره و اختصاصی تصمیم‌گیری کرده و مدیران جزء هستند. اکثر کارکنان مطلوب، کارآفرین بوده و برای آشفتگی‌ها آماده‌اند و کمتر این احتمال وجود دارد که جزو کاندیدا‌هایی باشند که به سمت واحدهای تجاری دولتی گرایش دارند. مشکل اینجا است که افراد کارآفرین به همان سرعت که استخدام می‌شوند تمایل به ترک شرکت دارند؛ به همین خاطر است که جابه‌جایی‌ها در شرکت‌های خصوصی چین بالای ۲۰درصد در سال است. به‌علاوه، اکثر شرکت‌ها سرمایه‌گذاری اندکی روی حفظ استعداد‌ها دارند و وقتی صحبت از آماده‌سازی، بازخورد و آموزش به میان بیاید ضعف دارند.

محلی‌سازی پیشنهادها

بخش عمده‌ای از چین هنوز در حال توسعه است و این به آن معنا است که در این بخش با مشتریان بی‌تجربه، برند‌های بی‌نام و نشان و آداب و رسوم تجاری منحصر به‌فرد محلی روبه‌رو می شوند. به‌عنوان مثال، تعریف کیفیت، پاسخی به نیازهای محلی است. شرکت‌های ساختمانی برای سیمانی که سریعا خشک شود یا در یخبندان هم بتوان با آن بتن ریزی کرد هزینه اضافی پرداخت می‌کنند، چون می‌خواهند با حداکثر سرعت ساخت و ساز کرده و هفت روز در هفته کار کنند، اما آنها برای سیمانی که به جای ۳۰ سال، ۵۰ سال عمر کند هزینه اضافه پرداخت نمی‌کنند.

به‌عنوان مثال تجهیزات ساختمانی نظیر کامیون‌های بتن آماده و ماشین‌های حفاری در کشور‌های توسعه یافته به پیمانکاران فروخته می‌شود و انتظار می‌رود تا چندین دهه دوام بیاورند. در چین، این تجهیزات اکثرا به شرکت‌های لیزینگ محلی فروخته می‌شوند و این شرکت‌ها آنها را بر اساس قرارداد به پیمانکاران اجاره ‌می‌دهند.

تولید سریع کالا

سرعتی که شرکت‌های چینی در تولید کالاهای جدید از تکنولوژی‌های موجود و خیز به تولید در مقیاس وسیع دارند، اغلب چشمگیر بوده است. این دلیل اصلی برتری چینی‌ها در تجارت جهانی پنل خورشیدی مبتنی بر سیلیکون است که تولیدکنندگان آمریکایی و ژاپنی را وادار به تمرکز بر فناوری خورشیدی نوار نازک، یک فناوری غیرمتعارف کرده است.

توانایی معرفی پیشنهادهای تازه، محصول فرعی میراث و تجربیات گذشته است. شرکت‌هایی نظیر میدیا، وانژیانگ و گود بِیبی اقدام به تولید کالاهایی کردند که خودشان آنها را طراحی نکرده بودند. آنها یاد گرفتند که چطور باید سریعا برای پاسخ به تقاضای تولید سریع از سوی خریداران، به الگوبرداری بپردازند؛ اینکه چطور وقتی مواد اولیه اصل بسیار گران یا ناموجود است، طرح‌ها را برای استفاده از مواد‌اولیه دیگر هماهنگ کنند؛ اینکه چطور تجهیزات را اصلاح کنند تا بتوانند کالاهای مختلفی تولید کنند؛ و مهم‌تر اینکه چطور هزینه‌ها را پایین نگه دارند.

مهارت‌هایی که شرکت‌های چینی بر آنها تکیه دارند عمدتا قابلیت‌های صنعتیِ پایین دستی (downstream) هستند. این قابلیت‌ها شامل ایجاد (upstream) فناوری بالادستی، طرح‌های، انتخاب مواد اولیه و طراحی تجهیزات یا شناخت مشتری و درک بازاریابی نمی‌شوند. اقدامات شرکت‌های چینی به‌دلیل گرایش پایین دستی (downstream) از برخی جنبه‌های کلیدی با اقدامات همتاهای غربی آنان متفاوت است:

در شرکت‌های چینی عموما مهندسی و تولید نزدیک به هم بوده و اغلب با هم ترکیب می‌شوند؛ اما شرکت‌های چند ملیتی معمولا فاصله سازمانی وسیع‌تری را بین این دو عملکرد حفظ می‌کنند.

شرکت‌های چینی تمایل به کسب فناوری‌های جدید دارند، حال چه ازطریق قراردادهای رسمی و اعطای مجوز باشد یا ازطریق مهندسی معکوس؛ با این حال، کارهای عملی آزمایش و تولید را خودشان انجام می‌دهند. درحالی‌که شرکت‌های چندملیتی که تخصیص منابع‌شان خلاف این حالت است، عکسِ این نیز عمل می‌کنند. طراحی فرآیند در شرکت‌های چندملیتی معمولا با میل به صرفه‌جویی در مراحل تولید و ساعات کاری انجام می‌گیرد، اما افزایش ظرفیت مهندسی و تولید در شرکت‌های چینی این خوبی را دارد که به آنها فرصت تعمیر و سرهم‌بندی را می‌دهد که در حل مشکلات دشوار به‌کار می‌آید.

کاربرد ماهرانه استراتژی‌های غیربازاری

برقراری ارتباط با دولت و سایر موسسات در چین اهمیت دارد؛ انجام یک کار در چین نسبت به هر جای دیگری در دنیا نیاز به دست‌اندرکاران بیشتری دارد. شرکت‌های هوشمند برای شناخت حزب (حزب حاکم کمونیست) و چارت سازمانیِ ادارات دولتی و ساختارهای زیرین قدرت در هر شهر و استان انرژی صرف می‌کنند. ترفند آنها این است که برای چه کاری باید به کدام مقام مسوول مراجعه کرد و منافع این مقامات بر چه اساسی است که بتوان معاملات متقابلا پرسودی را با آنها انجام داد.

مدیران اجرایی چینی برقراری روابط خصوصی با سران حزب را روشی ضروری در مدیریت هزینه‌ها، تعهدات مالیاتی و دسترسی به بازار می‌دانند. در عوض حزب حاکم نیز برای ساختن یک چینِ تولیدکننده و رشدی برمبنای مالیاتی به کارآفرینان نیاز دارد. این حزب همچنین باید کارآفرینان را به‌عنوان مشارکت‌کنندگان سیاسی جدید بپذیرد. به‌طور خلاصه، رابطه بین موسسان یا مدیران و مقامات دولت اغلب برای حل مشکلات است، نه به‌دلیل فساد آنها. تجارت چینی تماما وابسته به هماهنگی با محیط است. مدیریتی که در شرایط مرزی رشد کند، بیشتر خانگی، عمودی و محلی است. مدیریت چینی از بسیاری جهات، رجعت به دوران هنری فورد، RCA و استاندارد اویل (Standard Oil) اولین شرکت نفتی چندملیتی آمریکایی یعنی، زمانی که بازارهای ملی و مدیریت حرفه‌ای فقط در ایالات متحده آمریکا در حال شکل‌گیری بودند،است برعکس، امروز شرکت‌های آمریکایی چند ملیتی برای اینکه خوب و سر پا بمانند، به‌رغم مکانیزم‌های بیشماری که برای هماهنگ‌سازی، یکپارچه‌سازی و کنترل واحد‌های کسب‌وکار خود به‌کار می‌برند، مجبورند سخت کار کنند. آینده مدیریت در جایی بین اصلاحات از بالا به پایین در شرکت‌های غربی و بلوغ از پایین به بالای شرکت‌های چینی قرار دارد. خیلی چیزها هست که این دو گروه باید از هم یاد بگیرند.