نویسنده: Ian Berry مترجم: مریم رضایی منبع: IIDM نبود مسوولیت‌پذیری در محیط کار یکی از بزرگ‌ترین مشکلات بیشتر مدیران و صاحبان کسب‌وکار است. عدم مسوولیت‌پذیری برای کسب‌وکار هزینه دارد. اگر بخواهیم روراست باشیم، باید اعتراف کرد که نحوه کار کردن در بسیاری از سازمان‌ها درست نیست. ما به تفکر مستقل همراه با تحول اساسی در روش کار کردن‌مان نیاز داریم. هزینه عدم مسوولیت‌پذیری بر حسب زمان، انرژی و پول برای بیشتر سازمان‌ها بسیار زیاد است. با به‌کارگیری رویکردهای زیر می‌توانید نرمال‌ها را تغییر دهید و شاهد آن باشید که سطح مسوولیت‌پذیری در سازمان شما بالا ‌رود.

۱) مسوولیت کار دیگران را بر عهده نگیرید

شما فقط مسوول کار خودتان هستید. همه ما صد درصد مسوول مقاصد، احساسات، افکار و اعمال خودمان هستیم و مسوولیت مقاصد، احساسات، افکار و اعمال دیگران برعهده ما نیست. آنچه دیگران انجام می‌دهند یا نمی‌دهند به شما ارتباطی ندارد و باید از آن بگذرید.

۲) توصیفات شغلی را کنار گذاشته و نقش‌ها را تبیین کنید

بیشتر توصیفات شغلی، لیستی از انجام وظایف هستند. به ندرت پیش می‌آید که در این لیست موضوع ملموسی در مورد روابط کاری که کلید مسوولیت‌پذیری است، تعریف شده باشد. ما نمی‌خواهیم افرادی را که روابط خوبی با آنها داریم، ناامید کنیم.

بهتر است نقش افراد را با خود آنها تعیین کنید، نه برای آنها. برای این کار، یک ساختار عملیاتی مبتنی بر یک زنجیره عرضه‌کننده-مصرف‌کننده را به عنوان تصویر کلی ایجاد کنید، سپس نقش افراد را در این ساختار تعیین کنید و در نهایت کارمندان را متناسب با این نقش‌ها جایگزین کنید. وقتی این کار را انجام دهید، به این نتیجه می‌رسید که بسیاری از نقش‌ها اضافی هستند، تعداد زیادی از کارمندان بهتر است جا‌به‌جا شوند و در نقش دیگری فعالیت کنند و حتی خودتان آنقدر که فکر می‌کردید کارآمد و بهره‌ور نیستید. اگر کارمندان را هم در این تمرین درگیر کنید، هم کسب‌وکار خودتان و هم زندگی بسیاری از کارمندان اطرافتان را متحول می‌کنید. همچنین شاهد خواهید بود که درگیری کاری و مسوولیت‌پذیری بسیاری از آنها افزایش قابل توجهی می‌یابد.

۳) مطمئن شوید که دیدگاه‌هایتان را به اشتراک گذاشته‌اید

• کجا قرار دارید؟ (واقعیت)

• به کجا می‌روید؟ (احتمال)

• چرا به سوی نقطه مشخصی می‌روید؟ (هدف)

• چگونه قصد دارید به آنجا برسید؟ (استراتژی)

• چه کسی قرار است چه کاری را انجام دهد و در چه زمانی؟ (اجرا)

• از کجا می‌فهمید که مسیر را درست طی می‌کنید؟ (معیارها و پیش‌بینی‌های مدیریتی)

• در طول مسیر چگونه رفتار می‌کنید؟ (ارزش‌ها)

۴) ارزیابی را متوقف کرده و در عوض با کارمندان از قدردانی و مسوولیت‌پذیری صحبت کنید

اگر سیستم ارزیابی یا بررسی عملکرد کارمندان را پیاده می‌کنید، هر چه زودتر آن را رها کنید. به جای آن، بر چیزی که ارزش تقدیر کردن را دارد متمرکز شوید و به‌عنوان بخشی از کار روزانه به‌صورت غیررسمی با کارمندان گفت‌وگوی صمیمانه داشته باشید. می‌توانید حداقل هر ۹۰ روز جلسه‌ای رسمی برگزار کنید و به آنها کمک کنید طرح عملکردی برای ۹۰ روز آینده خودشان تهیه کنند و در آن مشخص کنند که چه کارهایی ارزش تقدیر کردن را دارد و چه کارهایی می‌تواند بهتر انجام شود.

به‌طور عادی، افراد تمایل ندارند کارشان دائما مورد ارزیابی و بازبینی قرار بگیرد و ترجیح می‌دهند برای مسوولیت‌پذیری مورد تقدیر قرار بگیرند. وقتی گفت‌وگوها درمورد وظیفه افراد به‌درستی صورت بگیرد و در چارچوب کار روزانه باشد، ارزیابی عملکرد خودبه‌خود به کاری بیهوده تبدیل می‌شود و درنهایت از آن صرف‌نظر می‌کنید.

مدیران برای اینکه حس مسوولیت‌پذیری را به‌خوبی منتقل کنند، باید بر هر نوع ارتباط و گفت‌وگویی تسلط داشته باشند. سیلویا وورهازر، در مقاله‌ای در مجله فوربس این سوال را مطرح کرده که «آیا در فعالیت‌های سازمانی کاری بدتر از مدیریت عملکرد وجود دارد؟ همه افراد، چه کارمندان و چه مدیران، از این کار متنفرند و هیچ‌کس آن را به‌درستی انجام نمی‌دهد. همچنین بازدهی این روش که افزایش بهره‌وری است، هیچ وقت محقق نمی‌شود؛ اما با این حال، این کار برای موفقیت سازمان ضروری است و نمی‌تواند نادیده گرفته شود.» بهترین راه این است که بر بی‌میلی خود غلبه کنید و درمورد عملکرد افراد، به‌خصوص زمانی که درگیری، مخالفت یا مشکلی در محیط کار به وجود می‌آید، گفت‌وگو کنید.

۵) به جای مدیریت کردن افراد، آنها را راهنمایی کنید

مدیریت کردن افراد دردسری است که از دوره انقلاب صنعتی به جا مانده و احساسات و خصایص انسانی را نادیده می‌گیرد و انسان را مثل چرخ‌ دنده‌های ماشین می‌بیند. همه ما درگیر این دردسر شده‌ایم؛ اما باید بدانیم که افراد را نمی‌توان مدیریت کرد. هر یک از ما، یک انسان منحصربه‌فرد هستیم که باید رفتار منحصربه‌فردی هم با ما صورت گیرد. افراد را راهنمایی کنید و مدیریت کردن را به سیستم‌ها و فرآیندها اختصاص دهید. در این صورت، بهره‌وری خود‌به‌خود بالا می‌رود.

۶) از تناسب بین اطلاعات علمی و فعالیت کسب‌وکارتان مطمئن شوید

دنیل پینک در کتاب خود با عنوان «هدایت کردن - واقعیت حیرت‌آور در مورد آنچه به ما انگیزه می‌دهد»، می‌گوید سه چیز به ما انگیزه زیادی می‌دهد:

استقلال: تمایل به هدایت کردن زندگی خودمان

تخصص: تمایل به بهتر و بهتر شدن در موضوعاتی که اهمیت دارند

هدف: تمایل به انجام کار در خدمت چیزی بزرگ‌تر از خودمان.

پینک همچنین می‌گوید: «بین اطلاعات علمی و کاری که کسب‌وکارها انجام می‌دهند یک عدم تناسب وجود دارد.» به‌عنوان مثال، اخیرا چه چیزهایی در حوزه روانشناسی، عصب‌شناسی یا زیست‌شناسی خوانده‌اید (اگر بخواهیم فقط همین سه حوزه علمی را در نظر بگیریم)؟ بیشتر نگاهی که به افراد در کسب‌وکار داریم و نوع رفتار با آنها، خارج از اصولی است که علم به ما می‌گوید.

۷) دلیل واقعی کار کردن خود را بدانید و در قبال آن احساس مسوولیت کنید

سوددهی دلیل کار کردن در یک کسب‌وکار نیست، بلکه نتیجه خوب کار کردن است؛ اما دلیل اصلی کار کردن در یک کسب‌وکار چیست؟ پاسخ دادن به این سوال بسیار مشکل است.