فناوری‌های اجتماعی عامل تحولات سازمانی

مترجم: محمدجعفر نظری Mjnazari.blog.ir استفاده از فناوری‌های اجتماعی در سازمان‌ها امروزه امری رایج است. هرچند که شتاب سازمان‌ها در به‌کارگیری آن کاهش یافته است، اما شرکت‌ها همچنان می‌توانند از مزیت‌های بکری که این ابزارها دارند در تغییر سازمان خود و ایجاد ارزش چشمگیر استفاده کنند. درحالی‌که درصد سازمان‌هایی که از فناوری‌های اجتماعی استفاده می‌کنند همچنان بالا است، اما شتاب این افزایش ملایم شده است.

پس از هفت سال پژوهش درباره موارد استفاده و فواید ابزارهای اجتماعی، پاسخ‌دهندگان به آخرین پیمایش ما برای اولین بار در سال ۲۰۱۳ عدم رشد در سهم بازار سازمان‌هایی را که از این فناوری‌ها استفاده کرده‌اند، گزارش کرده‌اند.

با این حال همچنان فرصت‌های چشمگیری برای به‌کارگیری بیشتر این ابزارها به‌خصوص در میان کارکنان یک سازمان و شرکای آن وجود دارد.

نتایج این پیمایش نشان می‌دهد که این فناوری‌ها می‌توانند تغییر چشمگیر سازمان را تسهیل کنند؛ البته با فرض اینکه شرکت‌ها همان‌گونه با این رسانه‌ها برخورد کنند که با هر تغییر بزرگ دیگری برخورد خواهند کرد.

در واقع سازمان‌هایی که بیشترین فایده را از تعاملات اجتماعی هم با ذی‌نفعان درونی و هم با ذی‌نفعان بیرونی برقرار کرده‌اند و به تعبیری «کاملا شبکه‌ای» شده‌اند، توانسته‌اند روش‌های کلیدی حامی تغییر سازمانی را جامع‌تر از سایر سازمان‌ها پیاده‌سازی کنند.

همچنان همه مدیران موانعی را بر تحقق ظرفیت کامل ابزارهای اجتماعی می‌بینند و همه سازمان‌ها می‌توانند برای خلق ارزش بیشتر با استفاده از این فناوری‌ها گام‌های بیشتری بردارند.

تعداد سازمان‌هایی که در کسب‌وکار خود از فناوری اجتماعی استفاده می‌کنند، زیاد است؛ ۴۲ درصد از پاسخگویان بیان کرده‌اند که سازمان آنها حداقل از یک ابزار استفاده کرده است.

این نتایج نشان‌دهنده یک درصدکاهش نسبت به سال ۲۰۱۲ است و ۶۷ درصد از پاسخگویان گزارش داده‌اند که حداقل از یک ابزار بر روی تلفن همراه در مقایسه با ۶۵ درصد سال پیش استفاده کرده‌اند. همانند سال گذشته، پرکاربردترین فناوری‌ها در این سازمان‌ها عبارت است از: ویدئو کنفرانس، شکبه‌های اجتماعی و ویرایش مشارکتی.

همچنان فضای گسترده‌ای برای بهبود شیوه به‌کارگیری این فناوری‌ها در سازمان‌ها (به‌خصوص دردرون سازمان) وجود دارد.

۴۰ درصد از پاسخگویان گفته‌اند که حداقل نیمی از شمار کارکنان آنها در سازمان از شبکه‌های اجتماعی برای کار استفاده می‌کنند؛ اما کمتر از ۳۰ درصد از سایر فناوری‌ها استفاده

کرده‌اند.

همچنین فرصت‌هایی برای افزایش به‌کارگیری این فناوری‌ها در بیرون سازمان نیز وجود دارد:

۷۶ درصد مدیران گفته‌اند که شرکت آنها از ابزارهای اجتماعی برای برقراری ارتباط با مشتریان استفاده می‌کند که مهم‌ترین علت استفاده از این فناوری‌ها در سازمان‌ها همین است.

اما به‌طور میانگین این سازمان‌ها تنها با ۳۸ درصد مشتریان از طریق رسانه‌های اجتماعی ارتباط برقرار کرده‌اند. در همین حال تنها ۴۴ درصد استفاده از فناوری‌های اجتماعی برای ارتباط با شرکا تامین‌کنندگان و متخصصان برون سازمانی را گزارش کرده‌اند.

اکثریت شرکت‌کنندگان در این پیمایش همچنان بر منافع حاصل از به‌کارگیری رسانه‌های اجتماعی تاکید می‌کنند. همچنین، ترکیب سازمان‌هایی که مدیرانشان مزایایی بالاتر از میانگین را کسب کرده‌اند، همانند سال گذشته است.

یک پنجم شرکت‌ها «کاملا شبکه‌ای» هستند. آنهایی که بیشترین بهره را از به‌کارگیری رسانه‌های اجتماعی در ارتباط با ذی‌نفعان خود کسب کرده‌اند همین یک پنجم هستند. اما تعداد شرکت‌هایی که مزایای زیادی از این فناوری‌ها در درون سازمان کسب کرده‌اند همچنان کم است (۱۲ درصد).

پیاده‌سازی ابزارهای تغییر

برای بهره‌گیری از این ارزش بالقوه و بهره‌مندی از فرصت‌های بیشتر، پاسخ‌های مدیران سازمان‌های کاملا شبکه‌ای، روشی را پیشنهاد می‌کنند که همه سازمان‌های دیگر می‌توانند با استفاده از آن از این نظر خود را بهبود ببخشند.

یعنی به‌کارگیری اندیشمندانه تاکتیک‌های کلیدی تغییر سازمانی و استراتژی‌هایی برای استفاده از فناوری‌های اجتماعی. ما استفاده اثربخش از فناوری‌ها را به خودی خود به‌عنوان یک عامل تغییر سازمانی تلقی می‌کنیم.

اما در درون سازمان این بهره‌گیری نیازمند تغییر شیوه تفکر افراد و رفتار آنها در درون سازمان‌ها است. این تغییرات در بهترین حالت از طریق سه روش کلیدی موسوم به «مدل نفوذ» قابل دستیابی هستند که عبارت است از به‌کارگیری سیستم‌ها و ساختارهای همسو برای تقویت و برانگیختن تغییر (شامل ادغام ابزارها در کارهای روزانه)، الگوبرداری، ساختن قابلیت‌ها (از طریق روش‌های آموزشی رسمی و غیررسمی)، و تقویت درک کارکنان و تعهد آنها نسبت به تغییر.

پیمایش سال جاری شامل پرسش‌هایی برای اندازه‌گیری پیوند میان این روش‌ها و استفاده سازمان از فناوری‌های اجتماعی بود. همان‌طور که مدل مذکور بیان می‌کند، مدیران سازمان‌های کاملا شبکه‌ای گزارش می‌دهند که سازمان آنها هر کدام از این روش‌ها را فشرده‌تر از همه سازمان‌های دیگر اجرا می‌کند.

به همین صورت هر چه روش‌های بیشتری را با فشردگی و جدیت بیشتر دنبال کرده باشد احتمال دستیابی آن سازمان به حالت کاملا شبکه‌ای و بهره‌گیری از مزایای درونی و بیرونی چشمگیر افزایش می‌یابد.

در سازمان‌های کاملا شبکه‌ای ۶۵ درصد پاسخگویان بیان داشته‌اند که کارکنانشان در دست کم در دو سطح از سازمان از به‌کارگیری اثربخش ابزارهای اجتماعی الگوبرداری کرده‌اند (در مقایسه با ۳۷ درصد در سازمان‌های در حال توسعه)، و این سازمان‌ها بیشترین بخت را برای الگوبرداری در این زمینه در همه سطوح سازمانی داشته‌اند.

افزون بر مدل نفوذ شرکت، تصمیمات مربوط به استراتژی‌های سازمانی نیز اهمیت بسیاری دارد. طبق گفته مدیران سازمان‌های کاملا شبکه‌ای تقریبا دو برابر سازمان‌هایی که در این زمینه در حال توسعه هستند استراتژی‌های رسمی‌ای را به صورت مدون برای به‌کارگیری فناوری اجتماعی در سازمان خود داشته‌اند.

افزون بر این، مدیران سازمان‌های کاملا شبکه‌ای، سه برابر بیشتر از سازمان‌های در حال توسعه در زمینه استراتژی‌های خاص بخش‌های مختلف سازمانی پیشرفت داشته‌اند.

سایر موانع سازمانی که باید بر آنها غلبه کرد

مدیران انتظار دارند که در سال‌های آینده فناوری‌های اجتماعی بتواند تغییرات بزرگی در نرم‌افزارهای سازمانی و مدیریتی ایجاد کند. اما پاسخگویان همچنان شکاف‌های بزرگی بین احتمال تغییر در سازمان خود در مقایسه با سازمانی که محدودیتی بر استفاده از فناوری اعمال نکرده است می‌بینند.

همانند پیمایش‌های دو سال گذشته این مدیران باور داشته‌اند که در سازمان آنها بررسی محیط سازمانی، یافتن ایده‌های تازه و مدیریت پروژه‌ها فرآیندهایی هستند که بیشترین ظرفیت را برای تغییر از طریق به‌کارگیری ابزارهای اجتماعی دارند.

در این مرحله، نگاه عمیق‌تری به مدیرانی افکندیم که در سال ۲۰۱۱ به پیمایش ما پاسخ داده بودند.

جایی که برای اولین بار درباره تغییرات سازمانی آینده سوال کردیم. این مدیران هم‌اکنون برای شرکت‌هایی کار می‌کنند که نسبت به ۲ سال گذشته مزایای بیشتری از فناوری‌های اجتماعی به دست آورده‌اند.

در مقایسه با پاسخ‌های سال ۲۰۱۲، این پاسخگویان اکنون کمتر انتظار دارند که فرآیندهای سازمانی‌شان با بهره‌گیری از ابزارهای اجتماعی قابل تکامل باشد (به استثنای مدیران پروژه‌ها).

افزون بر این، شکاف بین تغییرات بالقوه در فرآیندها در سازمان‌های واقعی درمقایسه با سازمان‌های فرضی نسبت به سال ۲۰۱۱ افزایش یافته است. می‌توان توضیحاتی را برای این عدم تعادل ارائه کرد.

به‌عنوان مثال، می‌توان این‌گونه توضیح داد که مدیران پشتیبانی این تغییرات را در سال‌های اخیر دشوارتر می‌بینند؛ یا اینکه مدتی طول می‌کشد تا تغییرات به صورت ارزش‌ها و مزایایی قابل سنجش درآیند؛ یا اینکه سازمان‌هایی که گام بلندی برداشته‌اند عجله کردند. بنابراین، به‌طور کلی مدیران بر این باورند که تغییرات بیشتری احتمالا در آینده در این زمینه رخ خواهد داد.

نگاهی به آینده

بر اهرم‌های سازمانی تمرکز کنید. برای بهره‌گیری واقعی از ابزارهای اجتماعی یا استفاده جدی‌تر از آنها برای کسب ارزش بیشتر، سازمان‌ها در همه مراحل به‌کارگیری این فناوری‌ها باید فعالیت خود را با روش‌هایی که حامی تغییر سازمانی باشد پشتیبانی کنند.

در این کار شرکت‌ها باید بسنجند که چگونه هرکدام از عناصر مدل نفوذ می‌تواند به بهترین وجه برای افزایش ارزش حاصل از به‌کارگیری فناوری‌های اجتماعی مورد استفاده قرار گیرد.

استراتژی را به صورت رسمی درآورید. سازمان‌های کاملا شبکه‌ای که بیشترین بهبودها را در این زمینه به دست آورده‌اند همگی استراتژی‌های اندیشمندانه و جامعی را برای استفاده خود از فناوری داشته‌اند.

با توجه به ماهیت تجربی فناوری‌های اجتماعی، اندیشیدن به همه کاربردهای آنها ممکن نیست، اما سازمان‌ها همچنان می‌توانند برای شرکت خود با این ابزارها برنامه‌ریزی کنند و چگونگی ادغام آنها در مشکلات مهم کسب‌وکار خود رامشخص کنند و تعیین کنند که در چه بخش‌هایی می‌توانند به سریع‌ترین شکل ایجاد ارزش کنند.

بلندپروازتر باشید. برخی از سازمان‌ها در حال بهره‌گیری حداکثری از رسانه‌های اجتماعی هستند. به سازمان‌هایی که در این زمینه عقب مانده‌اند توصیه می‌شود که با اندیشیدن به کاربردهای رسانه‌های اجتماعی مزایای بیشتری از ظرفیت‌های این رسانه‌ها

به دست آورند.

مدیران موفق مزایای دیگری همچون اثربخش شدن برخی فرآیندها، بهبود بهره‌وری کلی کارکنان و تغییر ترکیب رقابت در صنعت خود را با استفاده از این فناوری‌ها پیگیری

می‌کنند.