به سازمانی پرسشگر تبدیل شوید

مترجم: فریبا ولیزاده/ منبع: hbr تصور کنید شما فردی کنجکاو هستید که در شرکتی با سیاست‌ها و فرآیندهای کاری جا افتاده و حتی قدیمی فعالیت می‌کنید. ممکن است روزی به این نتیجه برسید که بخشی از این فرآیند‌ها یا سیاست‌ها به اندازه کافی کارآمد و موثر نیستند و در نهایت این سوال برایتان پیش آید که چرا به این ترتیب عمل می‌کنیم؟ آیا رویکرد بهتری وجود ندارد؟ آنچه در ادامه این سناریو اتفاق می‌افتد شاخص خوبی جهت بررسی برخورداری این شرکت‌ها و سازمان‌ها از فرهنگ پرسشگری، پذیرش و انطباق است. در صورت وجود فرهنگ مذکور در سازمان، سوال مطرح شده از سوی شما توسط مدیریت به دقت بررسی شده و به بحث‌های پیچیده‌تر و نتایج عملی منجر می‌شود. به احتمال زیاد شما به‌دلیل طرح چنین پرسشی ستایش شده و حتی پاداشی نیز دریافت کنید. اما اگر چنین فرهنگی در سازمان جاری نباشد، مسلما با چنین واکنشی روبه‌رو خواهید بود: «این روشی است که ما به مدت ۲۰ سال بر اساس آن فعالیت‌ها را انجام داده‌ایم، به چالش کشیدن فرآیند‌ها وظیفه شما نیست.»در بررسی‌های خود به این نتیجه رسیدم که تعداد زیادی از شرکت‌ها و سازمان‌ها در گروه دوم جای دارند. درک دلایل این امر آسان است. «دو پاتنیاک» یکی از مشاوران مرکز مشاوره «Jump Associates» معتقد است بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ و موفق امروزی «براساس یک مدل نظامی طراحی شده‌اند» و دارای ساختاری سلسله مراتبی و مدیریت از بالا به پایین هستند. در چنین ساختاری طرح پرسش از سوی کارکنان به چالش کشیده شدن قدرت مدیریت تلقی می‌شود. به اعتقاد پروفسور کلایتون کریستنسن «Clayton Christensen»، نویسنده و استاد مدرسه کسب‌وکار هاروارد، پرسشگری از منظر بسیاری از رهبران امری «ناکارآمد» است. همان‌طور که کریستنسن اشاره می‌کند این رهبران اغلب در اضطراب «انجام کارها» به سر می‌برند و برای تحمل پرسش‌هایی که در سرعت این روند اختلال ایجاد می‌کنند، اصول پذیرفته شده را به چالش می‌کشند و مدیران را مجبور به صرف زمان جهت توضیح و دفاع از رویکردهای موجود می‌کنند، صبر چندانی ندارند. برای سازمان‌های خلاق و نوآور، تطبیق‌پذیر با تغییر و فعال در بازار‌های رقابتی، فرهنگ پرسشگری عاملی جهت کسب اطمینان از جریان خلاقیت و تفکر تطبیقی در سراسر سازمان است. به‌گفته کریس شیموجیمو «Chris Shimojima» مدیرعامل شرکت Provide Commerce «یکی از روش‌های مورد استفاده شرکت‌های موفق بررسی انتقادی و بهبود مدل کسب‌وکار است و این خود مستلزم تیم رهبری و نیروی کاری است که همواره در تلاش است با طرح سوالاتی مشکلات را برجسته کند». چگونه می‌توان سازمانی داشت که فرهنگ پرسشگری در آن رواج دارد؟ آیا ممکن است افراد را وادار به طرح پرسش‌هایی صحیح کرد تا در نهایت نتایج سازنده‌ای در پی داشته باشند؟ بر اساس مطالعات انجام شده در چند شرکت که در زمینه رواج این فرهنگ موفق بوده‌اند در این قسمت به چهار اصل کلیدی می‌پردازیم:

رهبری پرسشگر باشید

۱ -ایجاد فرهنگ پرس‌وجو از بخش مدیریت آغاز می‌شود. توسط رهبرانی که خود پرسشگر هستند. به باور «پاتنیاک» رهبران کسب‌وکار امروز باید نقش «ریاست پرسشکده سازمان» خود را بر عهده داشته باشند. همان‌طور که وی اشاره می‌کند، هرچند برعهده گرفتن این نقش آسان نیست اما بسیاری از مدیران کسب و کار از میان همین صفوف رشد می‌کنند، زیرا همواره توانایی بالایی در پاسخگویی به سوالات داشته‌اند نه صرفا طرح سوال. یک مدیر موفق همواره سوالاتی مطرح می‌کند که نمایشی و غیر عملی نیست(مسوول این مشکل کیست؟ هزینه این کار چقدر است؟)، بلکه سعی در طرح پرسش‌هایی دارد که اکتشافی است و سازمان را در پیش‌بینی آینده و شناسایی فرصت‌های پیشرو هدایت می‌کند.رهبران باید قادر باشند به روش‌های گوناگون از جمله نظرسنجی یا ابزارهای دیگر، اطلاعاتی را در خصوص موضوعات مختلف از اعضای سازمان جمع‌آوری کنند. آنها برای این منظور می‌توانند از عباراتی مانند «در نظر داریم..................... به نظر شما چه اقداماتی در این خصوص باید انجام پذیرد؟» کمک بگیرند. مدیریت سازمان همزمان باید قادر باشد پاسخگوی سوالات دشوار بخش‌ها و دپارتمان‌های مختلف سازمان باشد. شرکت گوگل با برگزاری جلساتی موسوم به «TGIF» در این امر به موفقیتی قابل قبول دست یافته است. بنابراین تمامی کارکنان ملزم به طرح پرسش‌هایی از مدیریت ارشد هستند. اما بر اساس رای‌گیری در نهایت سوالات بحث‌برانگیز در اختیار مدیریت ارشد قرار گرفته و بررسی می‌شوند.

۲ - پرسشگری باید مورد ستایش قرار گیرد یا

دست کم تقبیح نشود. به نظر اریک رایز «Eric Ries» ایجاد این فرهنگ در کنار شعار‌ها و پوستر‌هایی که تهیه می‌شود، مستلزم برقراری سیستم‌ها و ایجاد انگیزه جهت ترویج این رفتار است. به باور او سازمان باید منابع مالی زیادی را در اختیار افرادی قرار دهد که به دنبال پاسخ برای پرسش‌های بی جواب هستند و آزمایش‌های امیدوارکننده‌ای در این راستا انجام می‌دهند و به‌طور مستقیم درگیر خطرات و ریسک‌های هوشمندانه‌ای می‌شوند. اغلب در سازمان‌ها شرایط رایجی وجود دارد که در آن افراد با مطرح کردن مشکلات و مسائل سازمان با واکنشی این چنینی مواجه می‌شوند «تو خود مشکل را پیدا کرده‌ای و مسوول رفع آن هستی». تحت چنین شرایطی افراد به راحتی از طرح سوال صرف‌نظر می‌کنند، زیرا اکثر آنها تمایل چندانی به افزایش حجم کار روزانه خود ندارند (و علاوه‌بر این مشکل یاد شده احتمالا به قدری بزرگ است که کارمند به تنهایی قادر به یافتن پاسخ مناسب برای آن نیست). بهترین روش تشخیص میزان تمایل کارمند در سهیم شدن در فرآیند حل مساله و همچنین اعلام حمایت همه جانبه سازمان از وی، حتی می‌تواند در شرایطی باشد که تلاش‌های کارمند به نتیجه‌ای کارآمد ختم نشود.

۳ - زمان و مکان لازم را در اختیار افراد قرار دهید.به احتمال زیاد کارمندان شما در طول دوره‌ای که بر مشکلات سازمان تمرکز دارند از انجام کار‌های روزمره شغل خود ناتوان هستند. سیاست‌های استفاده از زمان شخصی که در شرکت‌هایی نظیر گوگل، ۳M، W.L، به خوبی اجرا می‌شوند به افراد اجازه می‌دهد بین ۱۰ تا ۲۰ درصد از زمان خود را به طرح ایده‌ها و نظرات نوآورانه اختصاص دهند. بدیهی است دستیابی به چنین پیشرفتی مستلزم فضایی است که افراد در آن به تفکرات بلندپروازانه خود بپردازند. این گروه از کارکنان باید به‌منظور ارضای حس کنجکاوی خود آزادی حضور در قسمت‌های مختلف سازمان را داشته باشند. به باور تیم بران «Tim Brown» مدیر اجرایی شرکت IDEO، بسیاری از پرسش‌های خلاقانه، درست زمانی به ذهن افراد خطور می‌کند که به جهان اطراف گوش می‌سپارند و جزئیات آن را مشاهده می‌کنند.

۴ - برای طرح پرسش‌های نوآورانه ابزار‌های مناسب فراهم کنید. بنا بر مطالعات موسسه غیرانتفاعی Right Question، پرسشگری یک مهارت، روش تفکر و توانایی ما در «سازماندهی تفکراتمان پیرامون آنچه نمی‌دانیم» است.

به‌منظور افزایش این مهارت سازمان‌ها می‌توانند از فرآیند‌ها و تکنیک‌هایی بهره‌مند شوند که براساس آن روش‌های پرسشگری و نحوه تجزیه و تحلیل سوالات به‌منظور بهبود کیفیت آنها آموزش داده شود. تکنیک‌هایی نظیر «چرا» و «چگونه می‌توانیم.....» در شرکت‌هایی نظیر گوگل، IDEO و سایر سازمان‌های خلاقیت‌محور به این منظور مورد استفاده قرار می‌گیرند.

برای مدیرانی که نگران مواجه شدن با سیلی از سوالات «ناکارآمد» و به اصطلاح احمقانه هستند، راه‌حل هدایت کارکنان به واسطه آموزش و تمرین توصیه می‌شود. به نظر جیم هکت «Jim Hackett» مدیرعامل پیشین Steelcase، هدف باید تشویق تدوین سوالاتی باشد که بر اساس تفکری ریشه‌ای و عمیق درباره مسائل و چالش‌های مربوط به سازمان، مشتریان آن و صنعت مورد نظر مطرح شده‌اند. اما حتی در حین تلاش برای مطرح کردن سوالات هوشمندانه سازمان‌ها باید واکنش مناسبی نسبت به سوالات اساسی که ابزاری ارزشمند برای به چالش کشیدن مفروضات اساسی مرتبط با اصول جاری سازمان هستند، داشته باشند.