شرکت‌های پیشتاز قرن 21 چگونه خواهند بود؟
مترجم: ملالی حبیبی* منبع: Mckinsey هنگامی که آلن مولالی، درسال 2006 مدیریت شرکت خودروسازی فورد را به عهده گرفت این شرکت در حال ضرردهی میلیون‌ها دلار بود. در اینجا وی مدل رهبری و تلاش‌هایش را برای برگرداندن شرکت به وضعیت اول شرح می‌دهد
هنگامی که آلن مولالی به عنوان رئیس و مدیرعامل شرکت فورد انتخاب شد، این شرکت خودروسازی مشهور آمریکایی در شرف اعلام بزرگ‌ترین ورشکستگی در عمر 103 ساله‌اش بود: 7/12 میلیارد دلار ضرر.
هفت سال بعد، مولالی همه جا به عنوان مردی شناخته می‌شد که پشت یکی از تاثیرگذارترین تحول‌های شرکتی تاریخ بوده است. فورد با این رویکرد جدید مدیریتی از سال ۲۰۰۹ به سود سالانه رسید، ارزش سهام این شرکت دوباره به حالت اولیه برگشت و فرهنگ شرکتی جدید روش کار این سازمان را تغییر داد. در این مصاحبه، مولالی رویکرد خود را برای رهبری یک سازمان بزرگ جهانی شرح می‌دهد، روندی که از طریق آن شرکت فورد به دنبال فهمیدن شرایط کسب‌و‌کار جهانی است و اینکه چرا مولالی فکر می‌کند که «یک فورد» چیزی بیش از یک عبارت جذاب است را توضیح می‌دهد.
- تعریف شما از سبک رهبری‌تان چیست؟
- آلن مولالی: در ابتدا باید بگویم که این افتخاری بود که نصیب من شد- رهبری و مدیریت هر سازمانی و با هر اندازه‌ای نشان‌دهنده برتری و ممتازی شما است، خواه این سازمان غیرانتفاعی باشد یا انتفاعی؛ این یک افتخار محسوب می‌شود. با درنظر گرفتن چنین اصلی، مهم است که دید متقاعد‌کننده و طرح جامع و وسیعی داشته باشید. رهبری مثبت - انتقال این نظر که همیشه راهی برای پیشرفت است- خیلی مهم است، زیرا دقیقا وظیفه یک رهبر این است که مدام در فکر این باشد که چگونه یک سازمان را به جلو هدایت کند. نکته خیلی مهم برای این کار تقویت مشارکت همه افراد است. همه افراد قسمتی از تیم هستند و مشارکت همه ارزشمند و قابل احترام است، در نتیجه همه باید مشارکت داشته باشند. اینکه افراد ببینند حضورشان مهم است و مورد توجه قرار می‌گیرد، خیلی برایشان جالب و شیرین است. کار کردن در فضایی حمایتی ارزش بیشتری برایشان دارد.
برای مثال، در سال‌های گذشته وقتی یک کارمند تصمیم می‌گرفت که کار خود را به دلایلی متوقف کند، مدیر مربوطه با سرعت نزد این کارمند می‌رفت و می‌پرسید: «داری چی کار می‌کنی؟ چرا اینطور شد؟» در واقع بهتر است که بپرسیم: «چطور می‌توانیم کمکت کنیم؟» زیرا اگر اهدافتان در کل سازمان با هم هماهنگ باشد و محیطی ایجاد کرده باشید که در آن افراد برای موفقیت به همدیگر کمک کنند، مشکل خیلی سریع حل خواهد شد. در نتیجه مهم است که محیطی امن برای افراد ایجاد کنید که بتوانند گفت‌وگویی صادقانه داشته باشند، به‌ویژه در مواقعی که مشکلی وجود دارد.
بخش بزرگی از رهبری، اعتبار خود را از شخصیت شما می‌گیرد، ببینید که واقعا به چه چیزی اعتقاد دارید و برهمان اساس عمل کنید. در شرکت فورد، ما کارتی داریم که در یک سمتش طرح کسب‌و‌کار ما نوشته شده و در سمت دیگرش نوع رفتارهایی که به دنبال آن هستیم نوشته شده است. این ترفند نتیجه ۴۳ سال تجربه است.
- در مدت طولانی مدیریت شما تغییرات کلانی در محیط خارجی ایجاد شده است. این تغییرات چه تاثیری بر روند رهبری شما داشته است؟
- مردم همیشه می‌گویند که دنیا خیلی پیچیده شده و «وسایل نقلیه» هر روز با سرعت بیشتری افزایش پیدا می‌کنند. دنیا همیشه پیچیده و در حال تغییر بوده است- تفاوت در این است که انسان‌های این عصر برای درک این تغییرات ابزار دارند، ابزاری برای فهمیدن و پاسخ دادن به این تغییرات. این موضوع می‌تواند روند درک محیطی وسیع‌تر را پیچیده‌تر کند. آگاهی از اینکه در جهان چه اتفاقاتی در حال وقوع است همیشه یکی از بخش‌های خیلی مهم انجام کسب‌و‌کار در شرکت فورد بوده است و باید بخش مهم انجام کسب‌و‌کار در شرکت‌های دیگر هم باشد.
- چطور مطمئن می‌شوید که شرکت فورد شرایط گسترده‌تر دنیای امروز را درک کرده است؟
- ما هر هفته نشستی برای بازدید از طرح کسب‌و‌کار داریم، که به اختصار به آن BPR می‌گوییم. کل تیم رهبری ما در سطح جهانی، رهبران کسب‌و‌کار و رهبران حوزه عملکرد، در همه این نشست‌ها یا به صورت حضوری یا غیرحضوری شرکت می‌کنند. ما در مورد محیط کسب‌و‌کار سرتاسر جهان، چیزهایی مثل بخش‌های اقتصاد، انرژی و تکنولوژی، کار جهانی، روابط دولتی، روندهای جمعیت شناختی و آماری، عملکرد رقبا و وضعیت مشتری‌هایمان صحبت می‌کنیم. همه ما به‌عنوان بخشی از شغل‌مان، در این نشست شرکت می‌کنیم و به سرتاسر جهان سرک می‌کشیم.
پروسه BPR یک اصل است و پنجره جالبی به جهان می‌گشاید و به این ترتیب کل تیم از همه آن چیزی که در جریان است مطلع می‌شود.
سپس یک قدم جلوتر می‌رویم و در مورد اینکه روندها چه تغییری خواهند کرد و چه نتایجی در پی خواهند داشت بحث می‌کنیم. آینده‌نگری خیلی مهم است. ما در مورد مسائلی فراتر از آن چیزی که هم‌اکنون برای مشتری‌هایمان ارزش دارد و نیروهایی در جهان که ارزش مشتری‌ها را در آینده شکل می‌دهد صحبت می‌کنیم.
برای مثال، انرژی را در نظر بگیرید. درحالی‌که می‌دانیم سال‌ها نفت خواهیم داشت، هر روزه قیمتش افزایش یافته و برای ورود به بازار هزینه بیشتری را دربرمی‌گیرد. در نتیجه هر روز پول بیشتری برای انرژی می‌پردازیم. فراتر از آن، می‌دانیم که سطح آگاهی اجتماعی هر روز افزایش پیدا می‌کند و مردم واقعا خواهان منابع انرژی جایگزینی هستند که ماندگارتر باشد و به محیط‌زیست آسیبی نرساند، بنابراین همه سازنده‌ها در جهان، تلاش می‌کنند تا وسایل نقلیه‌ای بسازند که از نمونه‌های بنزینی به دیزل، گاز طبیعی، دوگانه‌سوز و نهایتا تمام برقی تبدیل شوند. همچنین سوخت هیدروژن هم برای آینده در نظر گرفته شده است.
- لطفا در مورد اینکه چگونه این روند به تصمیمات روزانه شرکت تبدیل می‌شود بیشتر صحبت کنید.
- بررسی دقیق‌تر طرح‌هایمان بخش دیگری از BPR است و رویکرد ما همراه با ریسک و مرتبط با فرصت‌هایی است که توسط فضای تجاری حال حاضر یا آینده مهیا می‌شود؛ نشست‌های BPR به نوعی بررسی وضعیت است. این کار هم یک طرح استراتژیک و هم یک طرح اجرایی سخت و بی‌رحم است. ما عوامل صورت سود و ترازنامه را بررسی می‌کنیم. به محض اینکه اطلاعات جدید به دست می‌آید، مستقیم آن را تبدیل به طرح می‌کنیم.
برای مثال، درآمد احتمالی در منطقه آسیا - اقیانوسیه در حال افزایش است و همان‌طور که خریداران جدید خودرو وارد بازار می‌شوند اقتصادهای زیادی هم در این صنعت به سکوی پرش نزدیک می‌شوند. ما از داده‌های وسیعی استفاده و برای شناسایی عواملی که بر تصمیم خرید این مشتری‌ها تاثیر خواهد داشت تحقیق کردیم و با ایجاد خانواده کاملی از خودروهایی با بهترین کیفیت و امکانات طرح خاصی برای تسخیر این مشتری‌ها داریم. ما مرتبا به سراغ این داده‌ها می‌رویم تا ببینیم چیزی تغییر کرده است یا خیر.
اگر چیزهایی که برای این طرح حیاتی است تغییر کرده باشد، طرح ما هم باید تغییر کند. این داده‌ها به ما می‌گوید که کارمان چگونه است و چقدر موفق بوده‌ایم.
- و چطور این سبک رابطه‌ای که شما آن را شرح دادید تبدیل به‌کار روزانه شما می‌شود؟
- اولین کاری که یک رهبرسازمانی می‌کند تسهیل ارتباط بین سازمان و دنیای خارج از آن است. اگر بتوانید برای مشتری‌ها بیشتر از خود رقابت ارزش قائل شوید و آنها را راضی نگه دارید می‌توانید در هر سال ارزش و سود را
۱۰ تا ۱۲ درصد افزایش دهید، کاری که شرکت‌های خیلی عالی موفق به انجام آن می‌شوند. در قدم دوم، رهبران موفق هم خود و هم تیم خود را در تصمیم‌گیری‌ها سهیم می‌کنند، «ما در حال انجام چه نوع کسب‌و‌کاری هستیم؟، احتیاج عمیق مشتری را که برای راضی نگه داشتن آنها باید در نظر بگیریم چیست؟» و در نهایت، همان رهبران سازمانی مسوول ایجاد و الگوسازی رفتارها هستند.
یکی از بزرگ‌ترین بخش‌های کار یک رهبر، تقویت پروسه‌هایی است که برای رسیدن به اهدافمان از آنها استفاده می‌کنیم. و این هم باز جایی است که BPR به‌کار می‌آید و چیزی فراتر از پرسیدن جمله: «داریم چی کار می‌کنیم؟» است. باید بپرسیم «آیا داریم بر خلاف طرح عمل می‌کنیم؟ چه حوزه‌هایی احتیاج به توجه ویژه دارند؟ و در کل سال باید بپرسیم که طرح ما برای بهبود عملکرد در سال آینده چیست؟»
- شما به عنوان شخصی که فرهنگ شرکت فورد را از نو ساخته‌اید شناخته می‌شوید. این تغییر در کجا است؟
- در نقطه مرکزی فرهنگ شرکت ما طرح «یک فورد» قرار دارد که در اصل هدف ما برای سازمان و ماموریت آن است. و در مرکز طرح «یک فورد» عبارت «یک تیم» قرار دارد. اینها چیزی فراتر از کلمات هستند. ما واقعا انتظار داریم که همکارانمان رفتارهای خاصی را مدل قرار دهند. افراد اینجا واقعا به شرکت و به یکدیگر متعهد هستند. آنها فقط به خودشان فکر نمی‌کنند. ما یک شرکت جهانی هستیم، بنابراین واقعا مجبوریم که روی کارمان تمرکز داشته باشیم. بعضی از کارکنان ترجیح می‌دهند که طور دیگری کار کنند و در نهایت یا باید فرهنگ فورد را بپذیرند یا اینجا را ترک کنند.
- اداره کردن یک شرکت بزرگ خیلی کار سختی است و شما سال‌ها است که این کار را می‌کنید. چطور این توان فیزیکی و روحی لازم را حفظ می‌کنید؟
- مردم همیشه در مورد مدیریت زمان صحبت می‌کنند. شما باید انرژی خود را هم مدیریت کنید. باید اول بپرسید: «چه چیزی به من انرژی می‌دهد؟» منابع انرژی زیادی وجود خواهد داشت: خانواده‌تان، ورزش، سلامت روحی. سعی کنید که همه آنها را با وظایف کاری‌تان در یک تقویم ترکیبی ادغام کنید، در نتیجه همه چیز جزئی از سبک زندگی شما می‌شود. می‌توانید فراتر از گفتن عبارت «تعطیلات سال بعد به زندگی خانوادگی خودم بر می‌گردم» عمل کنید. به جای آن، چیزهایی را که واقعا برایتان مهم است یک جایی بنویسید، ببینید که آیا زمان مناسبی برایشان اختصاص داده‌اید و اگر لازم است تقویم‌تان را کمی تغییر دهید. در خانه‌ ما، هر هفته یک ملاقات خانوادگی برگزار می‌شد - BPR خانوادگی - و کاری را که باید انجام می‌دادیم و حمایتی را که برای کار نیاز داشتیم مورد بازبینی قرار می‌دادیم. این یکی دیگر از مراحل پروسه است که خیلی هم اهمیت دارد.
- آخرین سوال: هنری فورد هدفی داشت، اما جهان و صنعت حمل‌و‌نقل اکنون کاملا با آن زمان متفاوت است. آیا هدف فورد تغییر کرده است؟
- هنری فورد درک کرده بود که میل به حرکت - حرکت آزادانه - همیشگی و جهانی است. همان‌طور که اقتصاد رشد می‌کند و حتی همان‌طور که بشر رشد می‌کند، اولین کاری که می‌خواهد انجام دهد حرکت است. باز کردن بزرگراه‌های جهان تا همه بتوانند آزادانه حرکت کنند و فرصت رشد داشته باشند یک هدف قدرتمند است.
این هدف همچنان پا برجا خواهد ماند، درحالی‌که شاید نقش ما در تحقق این هدف افزایش یابد. فرصت‌های زیادی برای حمل‌و‌نقل امن و کارآمد - برای مثال در حمل‌و‌نقل عمومی - در آینده وجود دارد؛ بنابراین به عنوان قسمتی از هدف امکان ایجاد حرکت و رساندن افراد به هم، شاید ما بخشی از روش‌های متفاوت حمل‌و‌نقل - دوچرخه، راه‌های آبی، خودرو، اتوبوس و مترو - باشیم.
فورد می‌تواند از تکنولوژی و نوآوری برای ایجاد محصولات و خدماتی که به این اهداف در بنیادی‌ترین سطح، جامه عمل بپوشاند استفاده ‌کند. این کاری است که ما انجام می‌دهیم.
* malaley.habibi@gmail.com

شرکت‌های پیشتاز قرن 21 چگونه خواهند بود؟