ویژگی‌های مدیران ارشد فناوری اطلاعات در سازمان‌ها
مترجم: زهرا آزموده منبع:www.cio.co.nz باربارا کوپر زمانی کار خود را به عنوان مدیر اطلاعات شروع کرد که این سمت هنوز «نایب رئیس سرویس اطلاعات» نامیده می‌شد. در طول 30 سالی که او در زمینه فناوری اطلاعات کار کرد، شاهد پیشرفت زیادی در این زمینه بوده است تا جایی که این رشته به یکی از عوامل استراتژیک در سازمان تبدیل شده است. امروزه مدیران ارشد اطلاعات در یک سازمان کامل و بی‌نقص، تنها افراد دارای درجه ریاستند.
زمانی که باربارا کوپر مدیر اطلاعات فروش کمپانی تویوتا در آمریکا بود، فکر می‌کرد که پست او در آینده مهم‌تر و تاثیرگذار تر خواهد بود، اما از این بابت که در آینده در اثر پیشرفت تکنولوژی صورت این کار تغییر کند، نگران بود. او در این باره می‌گوید:
۱۰ الی۲۰ سال آینده سال‌های چالش برانگیزی در این زمینه خواهد بود.» همین‌طور که ایشان در مورد چالش سال‌های آتی بحث می‌کنند این سوال مطرح می‌شود که «مدیران فناوری اطلاعات سال‌های آتی از کجا می‌آیند تا با آنها رو‌دررو شویم؟»
این سوالی است که مدیران اجرایی بارها و بارها از خود پرسیده‌اند. جایگاه مدیران اطلاعاتی دائما در حال نوسان است. اولین گروه از مدیران اطلاعاتی تمام وقت، در حال بازنشسته شدن هستند. باقی این مدیران اکثرا یا مسوولیت‌های گسترده تری را بر عهده گرفتند یا وارد سایر فیلد‌های تکنولوژی شده‌اند. در حقیقت در سرشماری که در سال ۲۰۰۸ انجام شد ۵۶ درصد این مدیران گفته‌اند که برنامه‌ریزی بلندمدت هدفمند که از مهارت‌های مدیران اجرایی است در کار آنها اهمیت بسیار دارد. ۴۷ درصد همکاری و تاثیر آن را بیشتر می‌دانند و ۳۹ درصد وجود افراد کارشناس که بتوانند فناوری اطلاعات را راه‌اندازی کنند، ضروری‌تر می‌دانند، با این حال هنوز مدیران ارشد اطلاعات نمی‌دانند که با رفتن آنها چه کسی وظایفشان را در سازمان انجام خواهد داد.
امروزه مهارت‌هایی که نیاز است تا شما یک مدیر اطلاعاتی باشید تغییر کرده است. این مهارت‌ها از دانستن تکنولوژی صرف به دانستن تجارت هدفمند تغییر یافته است. کوپر در این‌باره می‌گوید: بهتر است در ابتدا بدانیم بازار از ما چه می‌خواهد و بعد اقدام کنیم. اما مساله این است که امروزه پیشرفت سریع بازار اجازه نمی‌دهد تا صبر کنید و ببینید که بازار از شما چه می‌خواهد و بعد اقدام کنید.
در حقیقت مدیران اطلاعاتی امروزه بیشتر از اینکه مدیری وظیفه مدار به شمار آیند رهبری استراتژیک هستند. رابرت باداواس مدیر اجرایی کمپانی جهانی TAC در این باره می‌گوید: به ندرت با مدیر اطلاعاتی مان در مورد تکنولوژی بحث می‌کنیم و بیشتر در مورد ساختن ارزش‌های کاری در مقابل مشتریانمان صحبت می‌کنیم. وی تاکید می‌کند برای اینکه یک شرکت موفق باشد مدیران اطلاعات باید ارزش‌های کسب و کار را با داشتن اطلاعات حسابداری، منابع انسانی و سایر موارد بدانند، هر یک از این اطلاعات به تنهایی ارزشی برای سازمان یا مدیر اجرایی محسوب
نمی‌شود.
یک مدیر اجرایی در این مورد می‌گوید: با دانستن همه این موارد، مدیران اطلاعات امروزه نه تنها باید جانشین خوبی برای انجام وظایف قبلشان باشند، بلکه در نسل‌های بعد باید توانایی حضور فعال و پر توان را در زمینه فناوری اطلاعات در محیط‌های کاری داشته باشند. تغییری که در شیوه کار رخ می‌دهد به این صورت است که مدیران اطلاعات در آینده از امنیت شغلی بیشتری برخوردار خواهند بود.
از طرفی پیدا کردن شخصی که هم در امور فنی و هم در اجرایی قوی باشد کاری دشوار است. برای مثال پیتر والتون به عنوان معاونت اطلاعات در کمپانی «هس» به‌خاطر برنامه کاری‌اش مجبور بود در زمان بازنشستگی‌اش هم کار کند. والتون در این باره می‌گوید: کمپانی هس شخصی را می‌خواهد که بتواند اطلاعات کاری او را به سطوح بالاتر انتقال دهد.
مدیران اجرایی شخصی را می‌خواهند که به چگونگی استفاده از تکنولوژی در شغل مربوطه مسلط باشد. دیان اس والاس مدیر اطلاعات در این باره می‌گوید: پیدا کردن فردی که در امور مختلف خبره باشد کاری دشوار است. رابرت دی اسکات مدیرعامل خدمات تجاری کمپانی جهانی پروکتر و گمبل که به‌زودی بازنشسته می‌شود، می‌گوید: ما در این مورد با گزینه‌های محدودی رو به رو هستیم. افراد خبره در معرض بازنشستگی هستند، افراد جوان کمتر وارد این زمینه می‌شوند و تعداد کمی از افراد در این زمینه دارای مدرک تحصیلی هستند. وی معتقد است که در زمینه تکنولوژی اطلاعات در طول دهه ۹۰ همزمان با ایجاد حباب‌های تکنولوژی با کاهش علاقه در افراد روبه‌رو بوده‌ایم.
افزایش منابع اطلاعاتی بیرونی در آمریکا موجب ایجاد ابری از اطلاعات در برابر مدیران اطلاعات شده است. طبق نظر بوریو کارشناس آماری، این افزایش انبوه اطلاعات موجب ایجاد بیش از ۲۰۰.۰۰۰ فرصت شغلی تا سال ۲۰۱۶ خواهد شد.
پروکتر و گمبل یکی از این موارد است. در سال ۲۰۰۳ بیش از نیمی از کارمندان بخش اطلاعات این شرکت از خارج از شرکت بودند؛ اما امروز تعداد این کارمندان بسیار کاهش یافته است.
بنا به گفته اسکات: پروکتر و گمبل همچنان درصدد جذب کاندیدای قوی برای پست‌های اطلاعات هستند، اما دایره استخدام هایشان در این زمینه به گستردگی سالیان گذشته نیست. مدیران این شرکت بنا بر فرهنگ کاری خود معتقدند که افراد در داخل باید به سرعت ارتقا پیدا کنند. تنها تهدید عمده در این راستا تهی شدن مغز اطلاعاتی سازمان است. والاس در این باره می‌گوید ۴۰ درصد از ۵۱۸ کارمند او طی دو یا سه سال آینده آماده بازنشستگی هستند. باربارا مدیر اطلاعات وایت و رئیس دانشگاه جورجیا معتقد است که: زمانی که سه کارمند او طی یک ماه بازنشسته می‌شوند او در حدود ۹۰ درصد تجربیات به دست آورده خود را از دست می‌دهد. این در حالی است که تمامی کارمندان او در طی ۱۰ سال آینده بازنشسته خواهند شد.
کوپر در شرکت تویوتا زمان مشخصی را برای آماده سازی شرکتش برای آینده اختصاص داده است، به این صورت که سعی کرده در امور شرکت تا جایی که می‌تواند پیشرو بوده و درصدد برآوردن نیازهای شرکت باشد. همچنین برنامه‌های مستمر را نیز فعال کرده است. دو سال پیش کوپر به همراه ۲۷ عضو دیگر، جلسه‌ای ۹۰ دقیقه‌ای را برگزار کرد. او در طول جلسه تمامی گزارش‌های مستقیم و غیرمستقیم را دریافت کرد. هر بخش از این جلسه به بررسی نیازهای مدیران اطلاعات در طول ۱۰ سال آینده می‌پرداخت. در انتهای هر جلسه کوپر نوشته‌ای در حدود ۳ الی ۴ صفحه از شرح جلسه به همراه راهکارهای پیشرفت مدیران به اعضا ارائه می‌داد و هریک از اعضا دستورات کوپر را مستقیما به زیر دستان خود ارائه می‌دادند.
کمپانی پروکتر و گمبل دارای نوعی فرهنگ همکاری است که موجب پیشرفت درون سازمانی آن شده است. اغلب در بین شرکت‌ها دیده شده است که تکنیک‌های فنی خوب شرایط نگهداری سخت‌تری دارند و همچنین کارمندان نسل جدید انتظار تغییرات بیشتری در کمپانی را دارند. برای همین منظور است که مشاغل اطلاعاتی اغلب به افراد جوان‌تر واگذار می‌شود. بنا به گفته اسکات مدیران اطلاعات، برنامه‌های توسعه‌ای سرعت بخش را به عنوان مسیر کاری خود بر می‌گزینند. این برنامه‌ها شرحی جدید از چگونگی اجرای برنامه‌های توسعه‌ای اجرایی را بیان و به مدیران کمک می‌کنند که چگونه به روند رشد شرکت سرعت ببخشند و به سطوح بالای اطلاعات دست پیدا کنند. این برنامه‌ها اصولا با یک یادداشت رسمی ابلاغ می‌شود: «اگر اینگونه عمل نکنید باید به دنبال کارمند دیگری باشید» در واقع این نمونه‌ای است تا بدانیم در یک سازمان موفق ساختار دپارتمان مدیریتی چگونه است.
اسکات در ادامه می‌گوید: ما می‌خواهیم نشان بدهیم که در زمینه رشد کارکنانمان خیلی جدی هستیم و خواهان سرمایه‌گذاری بیشتری در زمان و انرژی هستیم، البته این برنامه تنها دو سال است که اجرا می‌شود و بخش‌های مختلف آن هنوز خیلی روشن نیست.
همچنین پروکتر و گمبل دایره مدیران اطلاعات را ایجاد کرده است که شامل کارشناسان خبره در حوزه اطلاعات است. وجود این کارشناسان به پروکتر و گمبل اجازه می‌دهد تا محیط کاری‌اش را علمی کند، اگرچه این کارشناسان در پست‌های مدیریتی نباشند. لوری اردل مشاور و رئیس موسسه LMO می‌گوید: انجام این برنامه‌ها موجب بالاتر رفتن سطح وفاداری مشتریان می‌شود. مسیر سریع توسعه به شرکت کمک می‌کند تا رهبران نسل جدید ترویج پیدا کنند. او در ادامه می‌افزاید: امروزه مدیران با داشتن برنامه‌ها و تمرین‌های مختلف هر روز دلیلی برای ماندن در شرکت دارند.
مدیریت اطلاعات جدیت زیادی
در رابطه
با پیشرفت مدیران در گروه‌هایشان دارند و حاضرند برای این امر زمان زیادی بگذارند، تا بتوانند فرصت‌های رشد را برای آنها فراهم کنند، اگرچه ممکن است این امر با شکست همراه باشد و این افراد در آخر کار از مسیر اصلی خارج شوند. والتون تنها هدف خود را یافتن و آموزش دادن به شخصی می‌داند که بتواند جایگزین خودش شود. او معتقد است این امر با فراهم کردن فرصت قرار گرفتن در جایگاه مدیریتی برای افراد فراهم می‌شود. باید به افراد اجازه داد تا از دیدگاه خودشان با مسائل سازمان روبه‌رو شوند و در موقعیت‌های مختلف مدیریتی قرار بگیرند. والتون کسی بود که در سن ۶۳ سالگی برای بار دوم از سمت مدیریت اطلاعات کمپانی هس بازنشسته شد و جف استینهورن که زیردست خودش بود جایگزین او شد.
والتون نیز مانند بسیاری دیگر از مدیران که دوست دارند موجب پیشرفت کارکنانشان شوند، از استراتژی‌های مختلف برای کمک به افراد در پیشرفت‌شان استفاده می‌کرد. راهنمایی کردن، ایجاد مدل برای نقش‌های مختلف، قرار دادن کارمندان در پست‌های مدیریتی و در نهایت سرمایه‌گذاری در امر آموزش کارکنان از جمله کارهایی بود که او در راستای پیشرفت کارمندانش انجام می‌داد او تعدادی از کارمندان برگزیده‌اش را به دوره‌های آموزشی مدرسه کسب وکار هاروارد و موسسه برگزار‌کننده بازی‌های استراتژی کاری
فرستاد. والتون متوجه شد که کارمندانی که از دوره‌های آموزشی بازمی‌گردند دچار چالش‌هایی شده‌اند که به نظر جالب می‌آمد. او فکر کرد که ترکیب تجربه و تکنیک زمانی که با نسل قدیم و جدید روبه‌رو هستیم ابزاری قدرتمند برای سازمان در مواجهه با این دو نسل خواهد بود. او در رابطه با چگونگی اجرای این برنامه‌ها با کمپانی هس صحبت کرد و دوست داشت در آینده چنین نقشی در سازمان ایجاد شود. امروز که اکثر افراد در موقعیت کاری خود جای گرفته‌اند زمان بازنشستگی و استراحت والتون فرارسیده است و بنا به گفته خودش: «اکنون زمان آن فرارسیده است تا من به بازی گلفم ادامه دهم.»