مدیریت فناوری، یک استراتژی کسب‌و‌کار
نویسندگان:Tamara J. Erickson, John F. Magee, Philip A. Roussel , Kamal N. Saad مترجم:فریبا ولیزاده منبع: sloanreview.mit.edu امروزه، فشار بر مدیران شرکت‌های بزرگ برای به حداکثر رساندن سود در کوتاه‌مدت اغلب با نیاز به یک برنامه تحقیق و توسعه که ارزش شرکت را در دراز مدت حفظ می‌کند، در تضاد به نظر می‌رسد. راه‌حل در نظر گرفته شده برای این معضل آشکار، با به رسمیت شناختن وابستگی بین ارزش سرمایه‌گذاری کسب‌و‌کار و سطح و نرخ رشد جریان نقدی آن شرکت آغاز می‌شود.
توانایی یک شرکت در حفظ مزیت ارزش بازار به درک سرمایه‌گذاران از میزان پایداری نرخ رشد جریان نقدی بستگی دارد.
هدف از مدیریت استراتژیک فناوری، کمک به ارتقای ارزش سازمانی است؛ البته با کسب اطمینان از اینکه جریان نقدی مورد نیاز این ارزش پایدار است و رشد خواهد کرد. مدیریت موفق فناوری کمک بزرگی برای سازمان‌ها است تا به کسب و حفظ مزیت رقابتی اعم از بهبود کیفیت محصول یا کاهش هزینه‌ها جهت ایجاد فرصت‌های جدید در بازار بپردازند. چنین مدیریتی باید هدفمند باشد و همواره پیوندی با استراتژی کسب وکار شرکت داشته باشد.

در این قسمت به مجموعه‌ای از سوالات سیستماتیک مفید برای بررسی رابطه بین برنامه مدیریت تکنولوژی یک شرکت با استراتژی کسب‌و‌کار آن می‌پردازیم:
* آیا شرکت استراتژی محصول و بازار روشنی دارد؟ این شرکت در نظر دارد در چه بازارهایی فعالیت کند؟ چگونه؟ قصد عدم‌فعالیت در چه بازارهایی را دارد؟ چه ویژگی‌هایی از محصولات و خدمات عامل دستیابی به این اهداف هستند؟
* چه فناوری‌هایی از استراتژی محصول و بازار پشتیبانی می‌کنند؟ کدام فناوری‌ها در تولید مزیت رقابتی در بازارهای موجود موثرند و به افزودن ارزش یا کاهش هزینه‌ها کمک می‌کنند؟ و کدام تکنولوژی‌ها از طرح‌های جدید در بازار حمایت می‌کنند؟
* شرکت قادر به حمایت یا بهره‌برداری از چه موفقیت‌های تکنولوژیک محوری است؟
* آیا تمرکز پژوهش‌های انجام‌شده شرکت بر قابلیت توسعه فناوری‌هایی که از استراتژی محصول و بازار حمایت می‌کنند، استوار است؟
* آیا شرکت ابزارهایی برای پاسخگویی به این سوالات و مرور آنها دارد؟ آیا تیم پژوهشی شرکت دسترسی کافی به مشتریان و بازاریابان برای انجام با کیفیت پژوهش را دارند؟
نمی توان به این سوالات به‌راحتی پاسخ داد. پاسخ به آنها نیازمند فعالیت بیشتر، درک جامع‌تر و واقع‌بینی است.

رویکرد‌های مدیریت فناوری
مفهوم تکنولوژی بسیار آسان و ساده است: دانستن اینکه چگونه کاری یا چیزی را به‌خوبی انجام دهیم. تعریف بهتر از تکنولوژی: توانایی تعریف روشی برای تولید محصولات و خدمات باکیفیت‌تر. علاوه بر این، در یک کسب‌و‌کار مدرن خط تولید باید مجموعه قابل‌توجهی از تکنولوژی‌های منحصربه‌فرد داشته باشد. مدیریت تکنولوژی باید این اطمینان را حاصل کند که آیا شرکت فرمان تکنولوژی‌های مرتبط با اهداف خود را حفظ می‌کند و این تکنولوژی‌ها از استراتژی کسب‌و‌کار شرکت و ارزش سهام آن پشتیبانی می‌کند؟
مدیریت تکنولوژی با هدف کسب مزیت استراتژیک اغلب دشوار و ناامیدکننده است. مساله اصلی نیاز به برقراری ارتباط بین عدم‌پیش‌بینی‌پذیری و تمایل به تناسب برنامه‌های فنی با مدیریت منظم کسب‌و‌کار است. رویکرد سنتی مدیریت تکنولوژی تا حد بسیاری بصری است. اغلب با موضوع پژوهش و توسعه به عنوان هزینه سربار برخورد می‌شود. بودجه معمولا سالانه تدوین می‌شود، در چنین چارچوبی تصمیم‌گیری درباره نقاط تمرکز و تداوم پروژه ممکن است تا حد زیادی در حوزه مدیریت تحقیق و توسعه قرار گیرد. به این ترتیب هیچ تضمینی وجود ندارد که بخش تحقیق و توسعه سازمان برنامه‌های مربوط به استراتژی شرکت‌های بزرگ را دنبال کند یا بر نوآوری و ریسک‌های موجود تمرکز داشته باشد.
بسیاری از شرکت‌ها، در پاسخ به چنین وضعیت نامطلوبی دچار پیچیدگی‌هایی شده‌اند. مدیران بی‌خبر از حوزه تکنولوژی در بررسی پروژه‌ها شرکت می‌کنند؛ اما ارتباط آنها با استراتژی سازمان تا حد زیادی گاه به گاه یا حتی اتفاقی صورت می‌گیرد. برخی از سازمان‌ها برنامه‌های تحقیق و توسعه را با توجیه مالی دقیق و مبتنی بر ارزش خالص فعلی برمی‌گزینند و استدلال می‌کنند که پروژه‌های تحقیق و توسعه نوعی سرمایه‌گذاری هستند و توجیه مالی آنها باید بر اساس نرخ بازگشت باشد. به هر حال محاسبه نرخ بازگشت پروژه‌های تحقیق و توسعه دشوار است، به‌خصوص اگر تمرکز پروژه بر دستیابی به نوآوری خاصی باشد. در نتیجه، ممکن است برنامه به سوی پروژه‌های افزایشی و محافظه‌کارانه هدایت شود. در این صورت نتایج قابل‌پیش‌بینی است؛ اما این برنامه تاثیر استراتژیک محدودی خواهد داشت.
واضح است که در این صورت به رویکردی ارزیابی شده و واقعا پیچیده جهت مدیریت تکنولوژی نیاز است. تمایل به رویکردی بهتر با وجود تحولات مختلف ایجاد می‌شود.
اول اینکه بسیاری از رهبران شرکت‌های بزرگ قدم فراتر از ویژگی‌های برنامه‌ریزی‌های مالی سال‌های ۱۹۷۰ گذاشته‌اند. دوم اینکه موفقیت کارآفرینانه شرکت‌های مدرن با تکنولوژی سطح بالا تاثیر بسزایی بر پتانسیل فناوری در ایجاد ارزش برای سازمان داشته است. نکته سوم، شرکت‌ها به مرور می‌بینند که مدیران صنعت اولویت بالایی برای مدیریت تکنولوژی قائل هستند و نکته آخر اینکه امروزه کیفیت و قابلیت تولید، سلاح‌های استراتژیک کسب وکار محسوب می‌شوند. این پیشرفت‌ها در مجموع تمایل به مدیریت تکنولوژی بر اساس استراتژی‌های شرکت را افزایش داده‌اند.

برقراری ارتباط بین مدیریت تکنولوژی و استراتژی
ما بر این باوریم که می‌توان توسعه یک شرکت و استفاده آن از فناوری را به گونه‌ای مدیریت کرد تا به‌طور موثر از استراتژی شرکت حمایت و پشتیبانی کند. مدیریت سرمایه مالی را در نظر بگیرید. موفق‌ترین مدیر سرمایه‌گذاری باید در قدم اول به مشتری کمک کند تا به اهداف سرمایه‌گذاری مناسب مانند درآمد پایدار، امنیت یا انباشت سرمایه فکر کند. او باید مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌ها با بالاترین شانس تحقق آن اهداف را برگزیند و تعادل بین ویژگی‌هایی نظیر عملکرد فعلی رشد ارزش عملکرد و ایمنی را برقرار کرده و ریسک را کنترل کند. عملکرد مدیران سرمایه‌گذاری را می‌توان بر دو اساس قضاوت کرد: اول بر اساس تناسب نوع، تعادل و تنوع سرمایه‌گذاری‌های انجام شده با اهداف مشتری. دوم، نحوه اجرای برنامه با توجه به گزینه‌های انتخاب شده و نتایج به‌دست آمده. این ارزیابی باید تعاملی باشد و علاوه بر تمرکز بر نتایج باید بر تاثیر تغییرات بازارهای مالی بر استراتژی‌های دستیابی به اهداف سرمایه‌گذاری نیز تمرکز داشته باشد.
مدیریت تکنولوژی مشابه مدیریت سرمایه است. توسعه و کاربرد استراتژی باید به صراحت از طریق استراتژی شرکت هدایت شود و به طور همزمان، تحولات تکنولوژیک باید فرصت‌ها و تهدیدهای این استراتژی را تعریف کند. بنابراین، مدیریت استراتژیک تکنولوژی شامل یک گفت‌وگو است، فرآیندی که از طریق آن هم اهداف استراتژیک سازمانی و هم اهداف برنامه تکنولوژیک به طور منظم مورد بررسی و تجدید نظر قرار می‌گیرد. در نگاهی کلی به این روند، روشن کردن آنچه واقعا مستلزم «مدیریت تکنولوژی» است، از اهمیت خاصی برخوردار است.
مدیریت فناوری شامل مدیریت پژوهش، محصول و فرآیند توسعه و مهندسی تولید است. به عبارت ساده‌تر، پژوهش درک شرکت از مهارت‌های علوم و مهندسی را افزایش می‌دهد. توسعه، دانش را با کسب‌و‌کار شرکت پیوند می‌دهد. مهندسی، برگردان فناوری به محصولاتی است که برای مشتریان مفید یا مطلوب هستند.
مهم است که تمامی این مسائل را در یک طیف در نظر بگیریم. در واقع یکی از دام‌های مدیریت تکنولوژی، مدیریت جداگانه تمامی این توابع است. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی، قدرت یکپارچه‌سازی تمام مراحل فرآیند ایجاد محصول را به‌خوبی نشان داده‌اند. در مقابل، برخی از تولیدکنندگان ایالات متحده در این حوزه متحمل مشکلاتی شده‌اند؛ زیرا آنها توسعه محصول را از مهندسی تولید جدا کرده و این منجر به تولید ضعیف همراه با مشکلات هزینه و کیفیت و تاخیر در معرفی محصول شده است. مدیریت موثر تکنولوژی مستلزم یکپارچه‌سازی فرآیند تولید محصول است.

محصولات و استراتژی‌های بازار
جهت مدیریت موثر برنامه‌های تحقیق و توسعه، شرکت‌ها باید استراتژی منسجم محصول و بازار داشته باشند.
درجه تمرکز بر بخش‌های مختلف بازار و محصول کمک بزرگی به نشان دادن تعادل موجود در برنامه‌های فنی یک شرکت می‌کند. اولین گام در مدیریت استراتژیک تکنولوژی پاسخ به این سوال است: چه ترکیبی از محصولات و بازارها به خوبی خواهد توانست به حفظ و افزایش جریان نقدی در شرکت کمک کند؟ گام بعدی آزمودن این نکته است که چگونه فناوری شرکت از ترکیب
ایده‌آل محصول و بازار پشتیبانی می‌کند. مرحله سوم تمرکز بر سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌ها است تا پشتیبانی بهتری از استراتژی سازمان شود.
بررسی تکنولوژی‌های سازمان در پرتو دو سوال زیر مفید به‌نظر می‌رسد:
* اهمیت فناوری موجود در شرکت، که به عنوان مزیت رقابتی ونشانه بلوغ مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، چیست؟
* موقعیت رقابتی فناوری‌های موجود در شرکت، در حوزه‌های مختلف محصول یا کسب‌و‌کار، در چه سطحی قرار دارد؟

طبقه‌بندی از فناوری‌ها بر اساس
تاثیر رقابتی
سه دسته گسترده از مجموعه فناوری‌های موجود در یک شرکت شناسایی شده‌اند:
* فناوری‌های پایه: فناوری‌هایی که یک شرکت باید آنها را به عنوان یک مزیت رقابتی موثر در ترکیب محصول بازار خود در اختیار داشته باشد.این تکنولوژی‌ها جهت دسترسی به مزیت رقابتی لازم هستند؛ ولی کافی به‌نظر نمی‌آیند. این تکنولوژی‌ها به طور گسترده شناخته شده و کاملا در دسترس هستند. مدیریت چنین تکنولوژی‌هایی نیازمند سرمایه‌گذاری کافی و البته تلاش برای حفظ رقابت در کاربرد این تکنولوژی‌ها است.
* فناوری‌های کلیدی: این تکنولوژی‌ها فراهم‌کننده مزیت رقابتی هستند. بهره‌مندی از این نوع تکنولوژی‌ها به تولید‌کننده این امکان را می‌دهد تا ویژگی‌ها یا امکاناتی خاص در محصول ایجاد کرده یا بازده بیشتری در فرآیند تولید فراهم کنند. به عنوان مثال، تکنولوژی بسته‌بندی مواد غذایی که خریدار را قادر می‌سازد که از فرآیند پخت و پز در مایکروویو استفاده کند. تمرکز اصلی تحقیق و توسعه صنعتی برای توسعه و به‌کارگیری فناوری‌های کلیدی در اختیار شرکت است؛ باید بالاترین اولویت به سرمایه‌گذاری در چنین فناوری اختصاص داده شود.
* تکنولوژی‌هایی که به‌سرعت توسعه می‌یابند: این فناوری به‌زودی تبدیل به فناوری‌های کلیدی فردا می‌شوند. تعداد کمی از اهالی صنعت قادر به سرمایه‌گذاری در چنین تکنولوژی‌هایی هستند. موضوع مهم در مدیریت فناوری حمایت متعادل فناوری‌های کلیدی برای حفظ موقعیت رقابتی فعلی و حمایت از این فناوری‌ها برای ایجاد فرصت در آینده است. برنامه کارآمد پژوهش و توسعه باید شامل سرمایه‌گذاری برای ساخت هسته‌ای رقابتی در استفاده از این نوع تکنولوژی‌ها و همچنین تلاش جهت دستیابی به اطلاعات از طریق منابعی نظیر مشتریان، دانشگاه‌ها و مراجع علمی برای کمک به شناسایی و ارزیابی این فناوری است.

بهره برداری از فناوری‌های بالغ
فناوری نیز همچون صنعت و خطوط تولید به بلوغ می‌رسد. هر اندازه تکنولوژی جوان‌تر باشد، پتانسیل بیشتری برای توسعه و پیشرفت خواهد داشت و مزایای قطعی آن کمتر خواهد بود. به‌هرحال یک فناوری بالغ اغلب یک فناوری کلیدی است. بسیاری از شرکت‌های ژاپنی، تکنولوژی‌های بالغ را به عنوان سلاحی رقابتی به‌کار می‌گیرند. با بلوغ یک صنعت یا خط تولید، تکنولوژی‌های کلیدی اغلب به فناوری‌های فرآیند تولید تبدیل می‌شوند. این نکته برای بسیاری از صنایع بالغ نظیر صنایع شیمیایی یا ابزار‌های ماشینی و تولیدات غذایی صادق است.

ارزیابی قدرت تکنولوژیک
قدرت تکنولوژیک یک کسب‌و‌کار منعکس‌کننده میزان رقابت، کنترل اختصاصی محصول کلیدی و فرآیندهای تکنولوژیک است.
قدرت فناوری‌های رقابتی به شرح زیر قابل‌طبقه‌بندی است:
غالب: در این حالت کسب‌و‌کار رهبر تکنولوژیک آن صنعت است و به همین عنوان به رسمیت شناخته می‌شود و تعهدی قابل‌اثبات نسبت به فناوری و خلاقیت دارد.
قوی: سطح پشتیبانی فنی و مدیریت اثربخش تکنولوژی به کسب‌و‌کار این امکان را می‌دهد تا مسیر مستقل فنی برای خود تعریف کند.
مطلوب: کسب‌و‌کار دارای ظرفیت لازم تکنولوژیک برای حفظ رقابت است و می‌تواند با مدیریت توسعه مستمر موقعیت خود را حفظ کند ولی قابلیت رهبری فنی مداوم را ندارد.
قابل دفاع: کسب‌و‌کار تابع و پیرو فناوری است و باید با رقبای قوی تری روبه‌رو شود.
ضعیف: رقابت فنی کسب‌و‌کار نسبتا کم است، اغلب تلاش‌های تکنولوژیک کوتاه‌مدت است.
تجزیه و تحلیل هدفمند قدرت فناوری در هر یک از واحدهای استراتژیک سازمان به سه پرسش پاسخ می‌دهد: آیا از ظرفیت فنی کافی جهت حمایت از استراتژی محصول و بازار برخوردار هستیم؟ آیا استراتژی‌های اتخاذ شده واقع بینانه هستند؟ فراهم آوردن قدرت تکنولوژیک مورد نیاز استراتژی‌ها، مستلزم چه فعالیت‌هایی است؟

طبقه‌بندی برنامه‌های تحقیق و توسعه
سه نوع گسترده‌ای از برنامه‌های تحقیق و توسعه برای ایجاد قدرت در فناوری طراحی شده‌اند:
پژوهش‌های افزایشی و توسعه: این برنامه‌ها با اهداف تجاری تهیه شده‌اند. احتمال موفقیت فنی نسبتا بالا است. بنابراین هزینه‌ها و مزایای آنها به صراحت قابل‌تعریف است. تنظیمات دما و فشار در فرآیندهای شیمیایی مثال خوبی برای این برنامه‌ها است. بسیاری از فناوری‌های مورد استفاده در این برنامه‌ها، تکنولوژی‌های کلیدی هستند.
پژوهش‌های رادیکال: این برنامه‌ها گام‌های جسورانه‌ای در جهت به‌کارگیری برخی تکنولوژی‌های خاص بر داشته‌اند. در این برنامه‌ها از تکنولوژی‌های جدیدی در طراحی محصول استفاده می‌شود و ممکن است تکنولوژی به صورت کاملا متفاوت به‌کار گرفته شوند. مانند استفاده از سنسورهای الکترونیک و فناوری کنترل در ابزارهای طراحی شده برای پخت و پز.
پژوهش‌های بنیادی: این برنامه‌ها جهت ساخت بعد جدیدی از رقابت طراحی و از سویی دیگر برای بررسی پتانسیل سودمندی حوزه‌هایی از دانش علمی طراحی می‌شوند، برای مثال بررسی امکان تولید اجسام سرامیکی مناسب برای استفاده در دماهای بالا.

فناوری مرتبط با کسب‌و‌کار
پاسخ سوالات مطرح شده در ابتدای این مقاله باید به طور منظم مورد بررسی قرار گیرد تا با استراتژی کسب وکار در ارتباط باشد. بسامد مرور این پاسخ‌ها باید با میزان تغییرات تکنولوژیک و تکامل استراتژی محصول و بازار و همچنین
زمان مورد نیاز برای نتیجه‌گیری از پژوهش‌های انجام شده، تناسب داشته باشد. هر شرکت باید چرخه بررسی بهینه جهت توسعه تکنولوژی‌های مورد نیاز خود را طراحی کند. در این قسمت به اصول انجام این بررسی‌ها می‌پردازیم:
برقراری ارتباط تنگاتنگ بین پرسنل تحقیق و توسعه با مشتریان و بازار‌ها،تحکیم ارتباط میان کارکنان تحقیق و توسعه و مهندسان تولید و نیروی بازاریابی، رعایت تعهدات زمانی و تعهدات برنامه‌ها، اجتناب از اقدامات و علاقه‌مندی‌های زودگذر و درک دلایل نیاز به ارتباط با خارج از سازمان. مدیریت موثر تکنولوژی به معنی تنظیم و مطرح کردن اولویت‌های استراتژیک مدیریت پروژه جهت دستیابی به نتایج مورد انتظار و استفاده مناسب از ارتباطات و پیوندهای موجود در داخل و خارج از سازمان است. با جهانی‌سازی فناوری برقراری ارتباط با خارج از سازمان امری ضروری است. این ارتباطات شامل ارتباط با مشتریان و فروشندگان و همچنین سایر مراجع علمی نظیر دانشگاه‌ها می‌شود. در حالی که ارتباطات خارج از سازمان کمک بزرگی در یافتن فرصت‌های جدید دارد، از شگفتی‌های ناخوشایند رقابتی نیز جلوگیری می‌کند.