استعدادیابی در سازمان با رویکرد مبتنی بر تصمیم‌گیری

مترجم: معصومه عشوری مقدم منبع: Bain.com مائرسک وقتی شرکت خود در حوزه حمل‌ونقل را در چین راه‌اندازی کرد، برای برنده شدن در بازار نوظهور چین با یک مانع بزرگ برخورد کرده بود. برای حمل ‌و نقل کالا در مراکز اقتصادی رو به ‌رشد در چین مرکزی و غربی به بندرگاه‌های دریایی در جنوب و شرق چین، این شرکت باید تدارکات درونی بسیار قدرتمندی می‌داشت؛ اما بدون داشتن افراد شایسته برای مدیریت این عملکرد مائرسک کل استراتژی خود را در خطر می‌دید. تامین منابع انسانی شایسته در جنگی که بر سر استعدادها و نیروهای شایسته بین سازمان‌ها درگرفته است، یکی از وظایف بسیار مهم و دائم مدیران ارشد در سازمان‌ها است. مدیران ارشد اجرایی و سایر رهبران کسب ‌و کار زمان و منابع قابل توجهی برای پیدا کردن، توسعه و به‌کارگیری افرادی که در شغل‌های حیاتی در سراسر سازمان نیاز دارند، صرف می‌کنند. اما ابزارهای سنتی برای انجام این کار مانند تلاش‌های سنتی برای استخدام و حفظ کارکنان و برنامه‌های آموزشی و مانند اینها در اغلب مواقع تنها باعث بقای سازمان می‌شود و از آن فراتر نمی‌رود. البته این فعالیت‌ها ضروری هستند؛ اما به ندرت باعث پیش افتادن یک سازمان در رقابت می‌شوند و برای چالش‌های عمیقی مانند گسترش سریع در بازارهای جدید پاسخگو نیستند. یک رویکرد پرثمرتر که ما یافته‌ایم رویکردی است که بر مبنای آن به موضوع استعدادها از یک دیدگاه کاملا متفاوت پرداخته می‌شود؛ یعنی از منظر تصمیم‌‌گیری‌ها. در نهایت عملکرد سازمان وابسته به اثربخشی تصمیمات آن است. سازمان‌هایی که عملکرد خوبی دارند همواره تصمیمات خوبی می‌گیرند، در تصمیم‌گیری سرعت دارند و تصمیمات خود را به خوبی پیاده ‌سازی می‌کند. آنها می‌دانند که کدام تصمیمات برای خلق ارزش مهم‌تر هستند و اطمینان حاصل می‌کنند که به آن تصمیمات اهمیتی که شایسته آنها است، داده می‌شود. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که اثر بخشی تصمیمات به شدت با نتایج مالی سازمان‌ها همبستگی دارد. تمرکز بر تصمیم‌‌گیری‌ها به مدیران اجازه می‌دهد که نگاه متفاوت‌تری به موضوعات مربوط به کارکنان داشته باشند. به جای مطرح کردن این پرسش که «آیا سازمان در جنگ برای کسب استعدادها در حال پیروزی است یا خیر؟» رهبران می‌توانند پرسش‌هایی مطرح کنند که عمل بر مبنای آنها به سرعت ممکن باشد. کدام شغل‌ها بیشترین اثربخشی را بر تصمیمات حیاتی سازمان می‌گذارند؟ بهترین کارکنان ما چه کسانی هستند؟ معیار انتخاب بهترین کارکنان باید توانایی آنها در تصمیم‌‌گیری و اجرای تصمیمات کلیدی باشد. چگونه ما اطمینان حاصل می‌کنیم که سازمان‌های دارای عملکرد بالا بیشترین اثر بخشی را بر تصمیمات مهم دارند؟ عمل بر مبنای این سوال‌ها به رهبران اجازه می‌دهد که به چالش‌های استعدادی به شکلی سریع و اثربخش بپردازند. در این مقاله به چگونگی انجام این کار می‌پردازیم. تعیین موقعیت‌هایی که بیشترین تاثیر را بر تصمیمات دارند رهبران یک سازمان باید ابتدا پست‌هایی که بیشترین تاثیر را بر تصمیمات کلیدی دارند، مشخص کنند. البته این کار بستگی به چگونگی خلق ارزش سازمان و چگونگی برنامه‌ریزی سازمان برای رشد آن در آینده دارد. مثلا یک جایگاه شغلی مانند رییس فناوری اطلاعات جهانی در یک سازمان که به عنوان مزیت رقابتی خود بر فناوری اطلاعات تاکید می‌کند، مهم‌تر از سازمان دیگری است که اولویت خود را در جاهای دیگری تعریف کرده است. اما در اغلب مواقع لزوما پست‌های کلیدی شغل‌های سطح بالایی در سازمان نیستند؛ زیرا تصمیمات حیاتی ممکن است در سطوح بسیار پایین‌تری در سازمان گرفته شود. برای فهم این مساله سه مثال زیر را در نظر بگیرید: • استراتژی مائرسک برای چین مبتنی بر توانایی این شرکت برای جابه‌جا کردن کالاها از درون شهرهای مرکزی چین به بنادر این کشور بود. تصمیمات مهم و ضروری در این شرکت در نهایت مدیریت پایانه‌ها و ایجاد شراکت‌هایی با شرکت‌های حمل و‌ نقل چینی را شامل شد. افرادی که آن مشاغل را بر عهده داشتند، بیشترین اثر را بر موفقیت استراتژی این شرکت گذاشتند. • شرکت آمازون بخشی از گسترش خود را مدیون تصمیمات مربوط به تجاری‌سازی است. تصمیماتی همچون در نظر گرفتن قیمت‌های ویژه و تخفیفات در هزینه ارسال، پیشنهادهایی برای خریدهای مکمل و ارسال ایمیل‌های هدفمندی درباره پیشنهادهای خرید جدید به مشتریان. افرادی که این تصمیم‌‌گیری‌های حیاتی را در شرکت آمازون انجام می‌دادند کارکنان عملیاتی، سرپرستان و مدیران عملیاتی بودند. • یک شرکت معدن‌کاری در آفریقای جنوبی از مشکلات عملکردی و مشکلات مربوط به ایمنی کارکنان خود در لندن رنج می‌برد. علاوه بر این مشکلات، این شرکت به افراد بیشتری نیاز داشت که بتوانند در خصوص عملیات معدن کاوی تصمیمات خوبی بگیرند یعنی در واقع به مهندسان معدن شایسته‌ای نیاز داشت. هیچ کدام از این موقعیت‌های کلیدی در سه مثال بالا، جزو مشاغل ارشد در سازمان نیستند؛ اما بسیار مهم است که این مشاغل را به چه کسانی واگذار می‌کنیم. البته برخی از آنها کارمندانی کلیدی هستند. یعنی افراد با تجربه‌ای که دیگران برای اخذ راهنمایی با آنها مشورت می‌کنند و به آنها احترام بسیاری می‌گذارند و بنابراین، این افراد برای عملکرد سازمانی اهمیت ویژه‌ای دارند. در یک معنا، رویکردی که مبتنی بر تصمیم‌‌گیری است پاسخ متفاوتی به این پرسش که «کدام مشاغل مهم‌تر هستند» می‌دهد و به یک سازمان کمک می‌کند که اولویت‌های خود را تعیین کنند. هیچ سازمانی نمی‌تواند انتظار داشته باشد تمام استعدادهای موجود در بازار را به استخدام خود درآورد؛ ولی اگر یک سازمان بداند که دقیقا کدام مشاغل بیشترین تاثیر را بر تصمیمات کلیدی دارند می‌تواند تلاش‌های خود را معطوف به این سازد که آن جایگاه‌های سازمانی را بهترین افراد ممکن پر کنند. ارزیابی استعداد اما بهترین کارکنان مورد نظر ما چه کسانی هستند؟ هر سازمانی یک فرآیند ارزیابی عملکرد دارد؛ اما نمی‌توان گفت که همه سازمان‌ها ویژگی‌های درستی را در ارزیابی‌های خود مورد استفاده قرار می‌دهند. گرایش سازمان‌های پیشرو به تصمیم‌‌گیری نشان می‌دهد که یکی از شایستگی‌های ضروری رهبری توانایی اخذ تصمیمات حیاتی به شکلی سریع و صحیح است و اینکه آنها را به شکلی اثربخش اجرا کند. اگر یک سازمان مهارت‌ها را مستقیما ارزیابی نکند، نخواهد دانست که بهترین افراد چه کسانی هستند هر چقدر هم که در سایر قابلیت‌ها آنها را به خوبی ارزیابی کرده باشد. ارزیابی خصلت‌ها و ویژگی‌های تصمیم‌‌گیری هم اکنون اهمیت ویژه‌ای دارد؛ زیرا سازمان‌های امروزی اغلب نیازمند مهارت‌های متفاوتی نسبت به مهارت‌هایی که در گذشته مورد نیاز بود، هستند. اکنون کارها ماهیت مشارکتی بیشتری دارد و مسوولیت تصمیم‌‌گیری‌ها به شکل گسترده‌تری در سازمان توزیع شده است. یکی از مدیران ارشد منابع انسانی در این رابطه بیان می‌کند که «در گذشته ما نیازمند تعداد زیادی دونده ۴۰۰ متر مستقل بودیم؛ اما امروزه نیازمند یک تیم امدادی ۴ نفره برای پیمودن آن ۴۰۰ متر هستیم.» برخی سازمان‌ها نه تنها درمی‌یابند که باید بر ارزیابی خود بر مهارت‌های تصمیم‌گیری تاکید کنند، بلکه به این نکته پی می‌برند که باید کل فرآیند مدیریت عملکرد را نیز فشرده‌تر کنند. در شرکت معدن کاوی که ما مثال زدیم ۸۰ درصد شایستگی بالاتر از متوسط داشتند، هر چند که عملکرد کل سازمان موردقبول نبود. مدیران ارشد نمی‌دانستند که قوی‌ترین افراد چه کسانی هستند و چه مهارت‌ها و قابلیت‌هایی دارند؛ بنابراین مدیران سازمان گستره فرآیند ارزیابی را از نو تعریف کردند و استانداردهای عملکردی روشن‌تری را تنظیم کردند. عملکرد بالا در این سیستم جدید نه تنها منجر به افزایش حقوق دریافتی افراد می‌شد بلکه توسعه مشاغل، فرصت‌های آموزشی و بسته‌های انگیزشی بیشتری را برای صاحب شغل به‌ ارمغان می‌آورد. افرادی که در رده‌بندی شایستگی کارکنان در رتبه آخر قرار می‌گرفتند تحت مربیگری دیگران قرار می‌گرفتند و در نهایت در صورت لزوم با افراد تواناتر جایگزین می‌شدند. امروزه رایج است که مدیران را هر چند سال یک بار به پست‌های سازمانی جدیدی منصوب کنند، با این هدف که تجربه آنها بیشتر شود. اما پس از آنکه شما افراد را به صورت صحیح در نقش‌هایی قرار دادید که بیشترین اثرگذاری را بر تصمیمات کلیدی دارند ممکن است بخواهید آنها را در این مشاغل حفظ کنید؛ زیرا که آن مشاغل وابسته به شایستگی افراد است. در یکی از پیمایش‌هایی که در این زمینه انجام گرفته محققان دریافتند کارکنانی که به سوال «آیا در محل کار فرصت انجام کاری که بیشترین مهارت را در آن دارند کسب می‌کنند یا خیر؟» پاسخ «کاملا موافقم» را داده‌اند، بیشتر از سایر کارکنان رضایت شغلی و بهره‌وری داشته‌اند. داده‌های حاصل از سایر پژوهش‌ها هم ما را به همین نتیجه می‌رساند. در صنعت خرده فروشی مواد غذایی، عملکرد عملیاتی فروشگاه‌ها به شدت به توانایی مدیریتی مدیران آن فروشگا‌ها وابسته است. در بانکداری نگهداری مدیران شعب با نگهداری مشتریان همبستگی دارد. بانک شینهان (Shinhan) بر خلاف بسیاری از بانک‌ها در کشور کره مدیران ارشد خود را از درون سازمان انتخاب می‌کنند و از آنها انتظار دارد که بخش عمده‌ای از مسیر شغلی خود را برای ارتقای مهارت‌ها در شعب گذرانده و اختیار تصمیم‌‌گیری در خصوص مسائل مهم و کلیدی مربوط به مشتریان را داشته باشند. این سیاست به بانک شینهان کمک کرده است که به دومین بانک بزرگ در کشور کره تبدیل شود و یکی از بهترین بانک‌ها از نظر کسب رضایت مشتریان باشد. تطبیق افراد با مشاغل و کاهش تقاضا برای استعدادها پس از آنکه شما پست‌های مشاغل حیاتی سازمان خود را شناسایی کردید و افراد دارای بهترین عملکرد را شناختید، می‌توانید میزان همپوشانی این دو را بسنجید. به عنوان مثال یکی از شرکت‌های حوزه فناوری جایگاه شغلی بسیار حیاتی خود را شناسایی کرد و دریافت که کمتر از ۳۰ درصد از آنها به‌وسیله افرادی اشغال شده است که عملکرد بسیار خوبی دارند. وقتی سازمان در ادامه این پرسش را مطرح کرد که چه تعداد افراد دارای بهترین عملکرد در مشاغل کلیدی سازمان مشغول به کار هستند؟ پاسخ این سوال هم تنها ۴۰ درصد بود. تفکر درباره به‌کارگیری افراد با مبنای توانایی تصمیم‌‌گیری به این سازمان کمک کرد که افراد را برای حداکثر بهره‌برداری از استعدادهای آنها و بهبود اثربخشی تصمیم‌‌گیری از نو چیدمان کند. اما برخی سازمان‌ها ممکن است دریابند که با فقر استعدادی در سازمان خود مواجه هستند حتی اگر در تعیین مشاغل کلیدی و افراد دارای بهترین عملکرد با دقت و به خوبی عمل کرده باشند. در این گونه موارد سازمان‌ها معمولا تلاش‌های دراز مدتی را با هدف بهبود فرآیند استخدام و حفظ کارکنان انجام می‌دهند. در عین حال ‌سازمان‌ها می‌توانند شیوه سازماندهی خود را با مبنا قرار دادن تصمیمات بازطراحی کنند و از این طریق بیشترین استفاده را از استعدادی که دارند به‌ عمل بیاورند. به عنوان مثال یکی از تاکتیک‌ها برای این کار متمرکز کردن مشاغل تخصصی تنها بر تصمیماتی است که نیازمند مهارت‌های تخصصی هستند. شغل مدیر معدن در شرکت آفریقای جنوبی که ما مثال زدیم مورد استفاده قرار گرفت، برای اینکه مسوولیت‌هایی را شامل شود که بسیار فراتر از معدن داری بودند: مدیران باید درباره موضوعاتی همچون کار با انجمن‌های محلی، مدیریت بیمارستان‌ها و نظارت بر مسائل رفاهی کارکنان را انجام می‌داد. وقتی این شرکت نیروهای پشتیبانی و ستادی را در اختیار مدیران قرار داد که منحصرا به بخش‌های غیرمعدنی این شغل می‌پرداختند مدیران وقت آزادتری پیدا کردند که به تصمیماتی که وابسته به مهارت‌هایشان بود، تمرکز کنند. این تلاش‌ها معمولا با سرعت نسبی خوبی قابل انجام هستند. این سازمان همچنین استانداردهای عملیاتی خود را با همین هدف مورد بازطراحی قرار داد. در گذشته کارخانه‌های تولیدی این معدن طبق بسیاری از کتابچه‌های قواعد کار می‌کردند. هر کدام از معادن سبک و شیوه کاری، سیستم‌ها و تجهیزات فنی مخصوص به خود را داشتند و معیارها و استانداردهای خاصی را تدوین کردند. مدیران معدن‌ها که از یک معدن به معدن دیگر منتقل می‌شدند باید دارای مهارت‌های استثنایی و تجربه‌ای منحصر به فرد بودند، تا در تصمیم‌گیری‌ها و اجرای تصمیمات بتوانند به خوبی و به سرعت عمل کنند. شرکت عقیده داشت که می‌تواند بهره‌وری را با منسجم کردن این عناصر در تمامی معادن افزایش دهد و از این طریق تصمیم‌‌گیری‌های کلیدی را آسان‌تر کند. پس از مطالعه مدل فرانشیز در صنایع خدماتی و خرده‌فروشی این شرکت قواعدی را تحت‌ عنوان قواعد فرانشیز بازطراحی کرد، روش‌ها، تجهیزات، مهندسی و فنون برنامه‌ریزی را استانداردسازی کرد؛ به گونه‌ای که مدیری که به یک معدن تازه وارد می‌شد تا حد زیادی همان کارهایی را انجام می‌داد که در هر معدن دیگری به انجام می‌رساند. برای دوری از دیوان‌سالاری منفی که معمولا با مجموعه قواعدی این‌چنین همراه می‌شود، خود مدیران به طراحی این قواعد به صورت جمعی کمک کردند. این‌گونه ساده‌سازی عملیات سازمان دو اثر داشت. یکی آنکه تقاضا برای استعدادهای کارکنان شایسته و بسیار ماهر را کاهش می‌داد؛ زیرا افرادی که تجربه کمی داشتند می‌توانستند در این صورت مدیر معادن شوند و تصمیات مربوط به آن را انجام دهند. در مقابل با تجربه‌ها هم می‌توانستتد مشاغلی با گستره تصمیم‌‌گیری بسیار زیاد را به عهده بگیرند. پس از اعمال این تغییر عملکرد مدیران به صورت فردی تا ۲۰درصد افزایش یافت. جمع بندی در حالی که اغلب شرکت‌ها اهمیت تامین نیروهای مورد نیاز برای مدیریت را درک می‌کنند، همچنان با راه‌های عملیاتی این امر خود را درگیر می‌بینند. تمرکز بر تصمیم‌گیری‌ها مبنایی را برای انجام این کار به شرکت‌ها می‌دهد. همچنین این پیام قدرتمند را به دنبال دارد: تصمیم‌گیری‌ها مهم‌ترین عوامل در این سازمان هستند و هم افراد و هم فرآیندها باید طبق میزان اثرگذاری آنها بر تصمیم‌‌گیری خوب، سریع و اجرای مناسب آنها متمرکز ‌شود. این‌گونه شفافیت باعث می‌شود که همه کارکنان در سازمان تمرکز بیشتری بر تصمیم‌‌گیری و پیاده‌‌سازی تصمیمات داشته باشند و در نهایت این کار منجر به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد.