شرکت‌های باسابقه چگونه استراتژی‌های خود را به‌روز کنند؟
مترجم: مریم رضایی منبع: IESEinsight در تابستان 2009، کارل السنر، مدیر عامل شرکت ویکتورینوکس، ایده‌هایی در ذهن داشت که فراتر از دستاوردهای شرکتش بود. در آن زمان،‌ دنیا گرفتار بحران اقتصادی شده بود و او نمی‌دانست آیا فلسفه‌ای که این شرکت خانوادگی سوئیسی در سختی‌های گذشته استفاده می‌کرد، در شرایط سخت امروز هم پاسخگو خواهد بود یا نه.
شرکت ویکتورینوکس از روزهای ضعیف آغاز کار خود، مسیری طولانی را پیموده است. در سال 1884، جد السنر به نام کارل، فروش چاقو در مغازه مادرش، ویکتوریا را (که بعدها الهام‌بخش نام‌گذاری شرکت آنها بود) شروع کرد. کارل چاقوها را به سربازان سوئیسی می‌فروخت و تا جنگ جهانی اول، چاقوهای برند «سوئیس آرمی» او به موفقیت قابل توجهی رسید. محبوبیت این چاقوها در ارتش آمریکا طی جنگ جهانی دوم، شهرت جهانی آنها را تضمین کرد.
به زودی، ابتکارات هوشمندانه کارل که دامنه گسترده‌ای از محصولات، از چاقوهای تیغه پهن و باریک گرفته تا درب قوطی بازکن را دربرمی‌گرفت، به یکی از ملزومات اساسی همراه هر سرباز تبدیل شد. در حقیقت، لوگوی متمایز ویکتورینوکس تا حدی در آگاهی عمومی جای گرفته که بسیاری افراد آن را با پرچم ملی سوئیس اشتباه می‌گیرند.
در سال ۱۹۷۹ کارل تصمیم گرفت کسب‌وکار خود را صرفا از ساخت چاقو توسعه دهد و به جای یک عملیات تک نفره، شرکتی خانوادگی را که ما امروز می‌شناسیم تاسیس کند. ویکتورینوکس طی دهه ۸۰ میلادی پیشرفت قابل توجهی کرد و با استخدام بیش از ۸۰۰ کارمند و تولید محصولات جدیدی مانند کارد آشپزخانه و متعلقات آن، به درآمد میلیونی دست یافت. در اوایل دهه ۹۰، این شرکت شعبه‌هایی در ژاپن، برزیل، شیلی، هنگ کنگ، هند، مکزیک، لهستان و آمریکا تاسیس کرد. همچنین بعد از افتتاح کارخانه ساعت‌سازی ویکتورینوکس، این شرکت به واسطه مجوزهای شغلی مختلف، فروش بسته‌های مسافرتی و محصولاتی مانند عطر را شروع کرد.
بعد از واقعه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱، مقامات کشورها مقررات امنیتی جدیدی را در پروازها وضع کردند که حمل چاقو را در داخل هواپیما ممنوع کرد. این مقررات جدید اثری آنی بر ویکتورینوکس داشت که بیشتر چاقوهای خود را در فروشگاه‌های مستقر در فرودگاه‌ها به فروش می‌رساند. در حقیقت، این روش یک کانال فروش مهم برای ویکتورینوکس بود، چون بسیاری از مسافران ابزارهای جیبی این شرکت را به عنوان سوغاتی در فرودگاه می‌خریدند. در ماه‌های بعد از ۱۱ سپتامبر، ویکتورینوکس با کاهش ۳۰ درصدی فروش مواجه شد و تجارت چاقو هیچ گاه به سطوح قبل از این حادثه نرسید.
ویکتورینوکس قبلا روزهای سختی را پشت سر گذاشته بود. بعد از هر دو جنگ جهانی و نیز طی رکود بزرگ اقتصادی، این شرکت با کاهش شدید فروش مواجه شده بود. صرف نظر از آن بحران‌ها، ویکتورینوکس همیشه درگیر عقیده ثبات شغلی بلند مدت و استقلال مالی بلندمدت خود بوده و همان‌طور که السنر توضیح می‌دهد: «در ۸۰ سال گذشته، ما هیچ کارمندی را به دلایل اقتصادی اخراج نکرده‌ایم. ما همیشه درون سازمان رشد می‌کردیم، سعی می‌کردیم بدهی خارجی نداشته باشیم و تا جایی که ممکن بود، مستقل از بانک‌ها بودیم.»
این شرکت برای بقای خود و برای اینکه کارمند اخراجی نداشته باشد، استخدام نیروی جدید را متوقف کرد، اضافه‌کاری را لغو کرد و شیفت‌های کاری را به مدت ۱۵ دقیقه کاهش داد. همچنین کارمندان می‌توانستند هر وقت بخواهند از مرخصی‌های بدون حقوق استفاده کنند. مدیران ارشد از شرکت‌های دیگر در منطقه خود بازدید می‌کردند و حدود ۸۰ نفر از پرسنل خود را به طور موقت به آنها قرض دادند. ویکتورینوکس همچنین سرمایه‌گذاری در محصولات و بازارهای جدید را تسریع کرد تا وابستگی به یک محصول کلیدی و کانال‌های فروش آن را کاهش دهد.

بدون گارانتی
در سال ۲۰۰۸، برند سوئیس آرمی بعد از یک قرن همکاری همه‌جانبه با ویکتورینوکس، تقاضای تولید ۷۵۰۰۰ چاقوی جدید را به مناقصه گذاشت. السنر می‌گوید: «ما با روحیه‌ای جنگنده و به هدف حفظ روند سابق» وارد این مناقصه شدیم. در نهایت ویکتورینوکس برنده این مناقصه شد، اما تاکید کرد که هیچ چیز را تضمین نمی‌کند.
در پایان سه ماهه دوم سال ۲۰۰۹، ویکتورینوکس با «سوئیس آرمی برند»، توزیع‌کننده خود در آمریکای شمالی و نیز شرکت ونگر، یکی از رقبای سوئیسی ادغام شد. این فرآیند مستلزم این بود که استراتژی برند متفاوتی در کلیه رده‌های محصولی اجرا شود. سوالاتی که در هیات مدیره مطرح می‌شد در رابطه با این بود که آیا فرهنگ و ارزش‌های موجود در دفاتر مرکزی شرکت، باید به دیگر شعب و دفاتر آن در سراسر دنیا به کار گرفته شود و این روند چگونه باید پیش رود؟ همچنین این نگرانی وجود داشت که برون‌سپاری تولید به چین ممکن است وجهه این برند را تخریب کند. به علاوه، پرتفوی توسعه‌یافته ویکتورینوکس اکنون ممکن است این شرکت را در رقابت با شرکت‌های قوی‌تری مانند تگ‌ هوئر و سامسونیت قرار دهد.
وقتی ویکتورینوکس آماده می‌شد که صد و بیست و پنجمین سالگرد خود را جشن بگیرد، السنر با این چالش مواجه شده بود که چگونه لیست پیچیده تقاضاها را مدیریت کند و در عین حال به تعهدات پیش‌رونده نیروی انسانی خود متعهد بماند.
آیا فلسفه قدیمی آنها همچنان ادامه خواهد یافت؟ ویکتورینوکس چه ابزارهای جدیدی را باید از جیب خود بیرون بیاورد؟

نظر کارشناسان
خوآن پدرو هررا، مدیر نیروی انسانی
شرکت لیلی اسپانیا:
مورد ویکتورینوکس بر خلاف دیگر شرکت‌های قدیمی نیست که فرهنگ شرکتی خوب، سیاست منابع انسانی ستودنی و شهرتی رشک‌برانگیز، بر اساس معتبر بودن محصولاتشان به دست آورده‌اند. تعجبی ندارد افرادی که برای چنین شرکت‌هایی کار می‌کنند، امید دارند که بقیه عمر کاری خود را در این شرکت می‌مانند. اما به هر حال، رکودهای اقتصادی برنامه‌های خاص خود را دارد و همه را کم یا زیاد تحت تاثیر قرار می‌دهد. بنابراین، ویکتورینوکس باید در این استراتژی خود تجدیدنظر کند.
اولین اقدام باید ایجاد حس اعتمادآفرینی در کارمندان باشد. به آنها اجازه دهید بدانند که در چه جایگاهی قرار دارند. تاکید کنید که تعدیل نیرو همیشه آخرین گزینه شما خواهد بود، اما در عین حال، صادق باشید و اذعان کنید که برخی چیزها باید تغییر کند، حتی اگر بتوانید شرایط فعلی را حفظ کنید. به آنها بگویید که در شرایط بحران ممکن است نتوانند بالاترین دستمزد یا سطح همیشگی مزایا را دریافت کنند. اما در نهایت، بعید است که شغلشان را به راحتی از دست بدهند. در این صورت، هم واقع‌گرا هستید و هم انعطاف‌پذیری و سازگارپذیری برای ایجاد تغییر را به نمایش می‌گذارید.
مدیران در جست‌وجو برای تقویت ارزش‌های جهانی که فرهنگ شرکت را پایه‌ریزی می‌کند، باید یاد بگیرند که مسائل ضروری را از مسائل زاید و غیرضروری تفکیک کنند. گاهی اوقات مدیران می‌توانند به اشتباه ایده‌‌آل‌های مشخصی را اولویت‌بندی کنند که در فضای فعلی می‌تواند مانع پیشرفت‌های آینده شود. اهدافی که دیروز مناسب بودند، نمی‌توانند به طور اتوماتیک امروز هم مناسب باشند، چون همه مسائل امروز به آسانی مسائل دیروز نیستند. به عقیده من، ویکتورینوکس باید از برخی از رویکردهای پدرمآبانه خود نسبت به کارمندانش دست بکشد، و در عوض این ایده را ترویج دهد که آینده آنها در سازمان از حالا به بعد به خود آنها بستگی خواهد داشت. به عبارت دیگر، خود کارمندان و نه شرکت، باید در مورد پیشرفت‌های حرفه‌ای‌شان تصمیم بگیرند.
درست همان طور که در سال ۲۰۰۸ سوییس آرمی همکاری ۱۰۰ ساله خود را با ویکتورینوکس قطع کرد و قرارداد جدید را به مناقصه گذاشت و بنابراین این شرکت را مجبور کرد که برای پیشتاز ماندن در این صنعت باید در صحنه رقابت بجنگد، کارمندان این شرکت هم باید همه تلاش خود را بکار بگیرند، تا به اهداف خود در سازمان برسند. ویکتورینوکس برای رسیدن به این موقعیت، باید با استفاده از ابزارهای ارزیابی عملکرد و اختیار دادن بیشتر به سرپرست‌ها، حس مسوولیت‌پذیری را بین کارمندان و در کل شرکت تقویت کند. کارمندان باید بفهمند که دستمزد و پاداشی که می‌گیرند، از این پس به بهره‌وری و عملکردشان بستگی دارد.
موفقیت آینده این شرکت به فاکتورهای دیگری هم بستگی دارد؛ مثلا اینکه بخش بازاریابی چقدر می‌تواند اطلاع‌رسانی کند که ویکتورینوکس تصمیم‌ گرفته بخشی از فعالیت‌های جانبی خود را برون‌سپاری کند. با توجه به همه این مسائل، می‌توان به اهمیت ایجاد یک رابطه معقول، محتاطانه و پایدار، نه تنها بین شرکت و جامعه، بلکه بین شرکت و کارمندان پی‌برد.

آرمین اشمیدبرگ
از شرکای شرکتBain & Company:
ویکتورینوکس ارزش‌های معتبری مانند مهارت، پیوستگی، اشتیاق و «سوئیسی بودن» را با خود دارد. این فرهنگ غنی شرکتی، بقای ویکتورینوکس را بعد از حادثه ۱۱ سپتامبر تضمین کرد، اما رکود اقتصادی بعد از آن نیازمند این بود که این شرکت فاکتورهای جدیدی را به خدمت بگیرد.
تغییر مکان تولید به آسیا از نظر استراتژیک کار درستی است. تجربه نشان می‌دهد که لباس‌های ورزشی و اثاثیه را می‌توان با قیمت‌های پایین‌تر در آسیا تولید کرد. تولید چاقوهای جیبی نیازمند فرآیند تولید فنی و پیچیده نیست یا نیاز به تخصص بالایی که فقط مختص سوئیسی‌ها باشد،‌ ندارد. با این حال، این کار ریسک‌‌ زیادی برای برند دارد: محصولی که در آسیا تولید می‌شود، با جمله «ساخت چین» از اعتبار می‌افتد. در نتیجه، حفظ جایگاه ویژه ویکتورینوکس اهمیت زیادی دارد. به عبارت دیگر، چاقوی سوئیس آرمی باید محصولی انحصاری باشد.
از آنجا که ویکتورینوکس تحت فشار هزینه‌های بالا قرار گرفته، تلاش برای رقابت با برندهای معروف مانند تگ هوئر و سامسونیت که در برخی محصولات سرآمد هستند، تصمیم استراتژیک اشتباهی است. این شرکت به جای رقابت با این برندها از نظر مدیریت هزینه و قیمت، باید خود را در محصولات هسته‌ای برند خود متمایز کند. خطوط تولید در چین باید به دقت راه‌اندازی شوند تا ظرفیت تولید قطعات سازنده را ارائه کنند، اما کل تولید نباید از سوئیس خارج شود. ویکتورینوکس این افتخار را با خود یدک می‌کشد که ۸۰ سال هیچ کارمند اخراجی نداشته و حال با چنین اقدامی نباید برند و وجهه خود را خراب کند. این شرکت برای اجتناب از هزینه‌های اضافی نیروی کار و دور کردن برند خود از تصویر «ساخت چین»، باید وارد سرمایه‌گذاری‌های مشترک با شرکت‌های محلی شود. در این صورت، قطعات سازنده در چین تولید می‌شوند و مونتاژ آنها در خود سوئیس صورت می‌گیرد.

انریکه والر، از مدیران شرکت اشنایدر الکتریک:
به‌رغم سوابق درخشان، شرایط برای ویکتورینوکس کمی پیچیده شده که البته دلایل آن به اقدامات این شرکت ربطی ندارد. شرکت من نیز تا حد زیادی تحت تاثیر فاکتورهای خارجی، به خصوص محدودیت سرمایه‌گذاری در شرکت‌های الکتریکی و سقوط بازار مسکن قرار گرفته است. من درک می‌کنم که رها کردن یک استراتژی که در یک دوره چند ساله ایجاد شده، کار بسیار مشکلی است؛ به خصوص که این استراتژی تاکنون موفق بوده و اگر این عوامل خارجی نبودند به نتایج مثبتی می‌گرایید. وقتی این اتفاق رخ می‌دهد، افراد تصمیم‌گیرنده در شرکت و بالاتر از آنها، مدیر عامل، باید با آن مواجه شود.
خوشبختانه دو موضوع کلیدی وجود دارد که به نفع ویکتورینوکس تمام می‌شود: اول اینکه یک برند شناخته شده در جهان است و دوم اینکه محصولی متمایز و معروف به نام سوئیس آرمی تولید می‌کند. برای تقویت این مزایا، پیشنهاد من برای ویکتورینوکس این است که: ۱) برای تولید محصولات جدیدتر سرمایه‌گذاری کند؛ به عبارت دیگر محصولات خود را تنوع‌سازی کند. ۲) وابستگی خود را به فروش چاقوهای جیبی کاهش دهد، مثلا می‌تواند کانال‌های فروش جایگزین جدیدتر، به جز فروشگاه‌های مستقر در فرودگاه را پیدا کند و محصولات خود را در بوتیک‌های بزرگی که لوازم لوکس می‌فروشند، ارائه کند.
این تغییرات باید بدون هیچ وقفه‌ای ایجاد شوند و ابتدا از خود مدیرعامل شروع شود و سپس به تک تک کارمندان در کل سازمان برسد. مدیرعامل نماینده وجهه عمومی شرکت برای کارمندان، سرمایه‌گذاران و کل مردم است. به همین دلیل، مدیر عامل ویکتورینوکس باید نمونه این تغییرات باشد. طبق تجربه من، وقتی شرکت‌ها در برابر مشکلات و چالش‌های این‌چنینی می‌ایستند، رمز موفقیت آنها به این بستگی دارد که آیا اقدامات صورت گرفته از راس مدیریت، به صورت سلسله مراتبی به همه افراد اتلاق شود یا نه.
در نهایت، باید گفت مسوولیت السنر این است که بقای ویکتورینوکس را تضمین کند و برای اینکه این موضوع هدف سازمان باشد، ابتدا باید آن را هدف شخصی خود قرار دهد.
ویکتورینوکس سابقه تحسین‌برانگیزی در حوزه منابع انسانی دارد، اما اکنون وقت آن رسیده که این شرکت اقداماتی جسورانه انجام دهد. یک شرکت، هیچ‌گاه ساکن نیست، بلکه ارگانیزم زنده‌ای است که برای بقا باید خود را با محیط سازگار کند. یک راه این سازگاری، این است که گروه استراتژی داخلی تشکیل دهد تا بعد از مطالعات دقیق، راهکارهایی برای به‌روزرسانی سیاست‌های منابع انسانی پیشنهاد دهد.