در نخستین ده روز کاری چه دستاوردی باید داشته باشید؟
مترجم: فرشته امینی منبع: Strategy+business مدیرعامل بعدی شما، چگونه نخستین ده روز کاری خود را به طور غیر منتظره‌ای درشرکت آغاز می‌کند؟
این دوره کوتاه که در آن قطعا جهت گیری و سمت و سو مشخص خواهد شد و برای تغییرات اساسی تصمیمات قطعی گرفته می‌شود و قدم‌های اولیه،محکم برداشته خواهد شد، بسیار حیاتی است. من مراحل گذار چندین مدیرعامل را که خواهان ارتقای مقام بوده‌اند، دیده‌ام و می‌دانم که این گذار می‌تواند خیانتکارانه هم باشد.
برای اولین بار در سال ۱۹۳۳ «نخستین ۱۰۰ روز» به عنوان معیاری برای اثربخشی مدیران اجرایی مورد استفاده قرار گرفت. در آن سال فرانکلین روزولت به عنوان رییس‌جمهور ایالات متحده آمریکا انتخاب شده بود. آن سال‌ها دوران رکود بزرگ بود و مردم تشنه عمل بودند. فرانکلین روزولت در آن ماه‌های نخست، چندین برنامه و آزمایش مهم را در کنگره هدایت کرد و به این ترتیب افسانه روزولت بزرگ شکل گرفت. از آن هنگام چه در سیاست و چه در عرصه‌های دیگر، این زمان خاص عملا به عنوان استاندارد دوره گذار شناخته می‌شود.
ده سال پیش نویسنده‌ای به نام مایکل واتکینز دوره جدیدی که کمی کوتاه‌تر و مختصر‌تر بود، به نام دوره «نخستین نود روز» پیشنهاد کرد. مایکل واتکینز ادعا می‌کرد که حدود شش ماه طول می‌کشد تا یک مدیر تازه استخدام شده به یک مدیرعامل مثبت و سازنده تبدیل شود، ولی بر اساس استدلال خود واتکینز، با تشریک مساعی و هماهنگی، ترکیبی از گام‌هایی که مدیرعامل و شرکت در دوره گذار برمی‌دارند، می‌تواند طول دوره گذار را به نصف کاهش دهد.
کارآیی و درست بودن فرمول واتکینز، برای هزاران مدیر نشان داده شده است. اما در دنیای امروز ما، نود روز، دوره بسیار بزرگی برای یک مدیرعامل است که شروع به تولید ارزش کند. مدیران عامل امروز باید این کار را در ده روز انجام دهند.
چراکه بازارها بسیار سریع تراز گذشته هستند و محصولات جدید به سرعت برق یکی پس از دیگری معرفی می‌شوند. مشتری‌ها در چشم بر هم‌زدنی، برند دلخواه و محبوب شان را تغییر می‌دهند. آیا گذار مدیران نیز نباید به همین ترتیب سریع شود ؟ بسیاری از کارشناسان، این‌طور فکر می‌کنند.
من این بحث و گفت‌وگو را با کلوین تامسون شروع کردم که بنیان‌گذار موسسه مشاوره و مدیریت مونتاروزا است و از قدیم، دستی در استعدادیابی و استخدام در سطح مدیران داشته است. او می‌گوید یک مدیرعامل هرچه سریع‌تر تصمیم‌های اساسی و معنا دار بگیرد و سریع‌تر عمل کند، کمتر احتمال دارد که اسیر وضعیت موجود شود. تامسون شخصا بحث گذار ده روزه را با شش مدیرعامل فعلی وکسانی که قبلا مدیرعامل شرکت‌های بزرگ جهانی بوده‌اند، در میان گذاشت. این مدیران در مورد درست و دقیق بودن عدد ۱۰ برای این دوره شک داشتند و عمدتا نظرشان بر دوره‌های ۳۰ تا ۴۵ روزه بود، اما همگی براین موضوع توافق داشتند که فاصله زمانی از ابتدای ورود تا تاثیرگذاری مفید، فرصت طلایی برای دستاورد‌های بزرگ است.

نخستین ده روز چگونه در کار نمود پیدا می‌کند:
ابتدا با هیات‌مدیره شروع می‌شود. اگر هیات‌مدیره فرآیند انتخاب مدیرعامل جدید راهدایت می‌کند باید شناخت و آگاهی کاملی از موضوع داشته باشد. اینکه آیا آنها واقعا می‌دانند که مدیرعامل جدید وارث چه چیزی خواهد بود؟ آیا آنها می‌پندارند که سایر افراد تیم رده بالا در مقام خود ابقا می‌شوند؟ و در آخر اینکه آیا آنها به دنبال یک تغییر بنیادی همه جانبه اند یا یک تغییر آهسته و با درنگ برای ماندن بیشتر در شرایط موجود؟ هیات‌مدیره با پاسخ دادن به این پرسش‌ها و تثبیت نظراتش برای کاندیدا، می‌تواند به طور موثری پروسه پیچیده یادگیری مدیرعامل جدید را کوتاه کند.
در ادامه این روند تامسون می‌گوید: اگرشما این فرضیه را بپذیرید که کارهای مهم و اساسی، قرار است که در ده روز نخست انجام شود، مراحل ساختاری استخدام را تغییر خواهید داد و خلاصه گزارشی که به مسوول بازرسی شرکت داده می‌شود کامل، چالش‌برانگیز و مطالبه‌کننده خواهد بود.
مصاحبه‌ها برای استخدام کاندیداهای هر شغل جدی و سخت خواهند بود تا مشخص شود که آیا این نامزد، برای مدیریت شرکت، در این زمان خاص، مناسب هست یا نه. در این موقعیت خوب است که ازهر کاندیدای جدی خواسته شود که یک آنالیز دقیق و مفصل از کل مجموعه شرکت، استراتژی‌های آن، فرصت‌هایش و موانعی که سد راه پیشرفتش است و در پایان برنامه‌ای مدون و ویژه را برای نخستین ۱۰، ۹۰، یا ۱۸۰ روز ارائه کند. البته لازم است که ابتدا اطلاعات لازم و کافی، به کاندیداها داده شود و امکان دسترسی به اشخاص و مسوولان مربوطه و مطلع برای کاندیداها فراهم شود تا بتوانند برنامه ضربتی خود را تدوین و صورتبندی کنند. پروسه استخدام باید از تمرکز بریک تحلیل عام و قالبی از شخص ایده آل، تبدیل شود به یک بحث خاص و اینکه مشخصا چه باید کرد و چه نامزدی به بهترین نحو و سریع‌ترین زمان ممکن می‌تواند، تصمیم بگیرد و از عهده این کار برآید. نتیجه ممکن است بهترین استخدام نباشد، اما در مجموع بهترین استخدامی است که با توجه به شرایط می‌تواند بلافاصله حرکت را شروع کند.
به این ترتیب این پروسه با حرکتی ابتکاری برای یک شروع سریع و ضربتی پایان می‌یابد. برای هر تصمیمی لازم نیست منتظر مقام رسمی مدیرعامل در شرکت باشیم. اگر امکانات، لوازم یا پرسنل خاص و کلیدی لازم است که تعویض و جایگزین شود، شاید بتوان پیش از آغاز به کار مدیرعامل جدید، این کار را انجام داد و اقدامات لازم را تامین کرد. تامسون می‌گوید هرچه بیشتر برای تغییرات جدید صبر کنیم، تغییرات دردناک‌تر و آزاردهنده‌تر خواهند بود. تغییراتی که پیشاپیش صورت گیرند، ساختاری کاملا یکدست و روشن از مجموعه تیم ارائه می‌دهند تا مدیرعامل جدید بتواند بلافاصله بر برنامه ریزی و دور نمای آینده تمرکز کند.
طرح ده روزه شبیه چیست ؟ هرچند از شرکتی به شرکت دیگر فرق می‌کند، اما به طور کلی هر طرح باید شامل این عناصر مشترک باشد:
طرح شامل سه تصمیم مهم و اساسی است. درست است که سه یک عدد اختیاری است، اما عددی است که به مدیرعامل تازه وارد امکان می‌دهد دانش و تجربه خود از کار و قطعا از سمت و سو و جهت‌گیری و از پایه و اساس کار و فعالیت را به خوبی نشان دهد، بی‌آنکه جاه طلب و خیره سر جلوه کند.
این تصمیم‌ها ممکن است شامل اعلام جهت‌گیری استراتژیک جدید برای تغییر در پرسنل رده بالا یا شروع یک فعالیت تازه باشد. تصمیم «ماریسا میر» به عدم پشتیبانی تجهیزات بلک بری در یاهو، شش ماه پس از آغاز به کارش بود، اما این تصمیم می‌توانست بسیار زودتر گرفته شود تا نشانی باشد از اینکه مدیرعامل جدید از شرکت انتظار دارد که بر پیشرفته‌ترین تکنولوژی‌ها تمرکز کند. هدف این است که موانع به سرعت از سر راه برداشته شود، حرکت کلی شرکت در جهت‌گیری مشخص و با ثبات به سمت ارتقای هر چه بیشتر سازماندهی شده و انرژی تازه و مثبتی به فعالیت‌های کل شرکت از بالاترین مقام تا پایین‌ترین رده‌ها داده شود.
هر تصمیم باید با چند چیز همراه باشد: اینکه انتظار چه کارکردی داریم، نشانه‌ها و معیار‌های این کارکرد‌ها و دلایل کافی برای نتایج و پایان موفقیت‌آمیز آنها. اینها شامل مدیرعامل، گزارش‌های مستقیمش و کل سازمان هم می‌شود. هدف این است که با اجتناب از آشوب، کل سازمان سریعا ارتقا داده شود.
آنچه که هیات‌مدیره می‌خرد و حمایت می‌کند، واضح است. هیات‌مدیره هم باید به تصمیمات اولیه مدیرعامل رجوع کند و هم از مشاورین خارج از شرکت که ممکن است بخشی از پروسه اولیه در آینده باشند حمایت کند. قاطعیت در این دوره حیاتی بسیار مهم و اساسی است.
فعالیت قاطعانه و محکم مدیرعامل جدید، در ده روز نخست، می‌تواند موجب تسریع و شکوفایی فعالیت‌های موجود در شرایط فعلی سازمان شود و حتی به مثابه دستگاه «دفیبریلاتور» که با ایجاد یک جریان الکتریکی در قلب، حیات دوباره به انسان در حال کما می‌دهد، سازمان در حال رکود را دوباره زنده و فعال کند. یک برنامه ده روزه برای آغاز کار جایگزینی برای یک انتقال کامل و اندیشمندانه به یک نقش بزرگ جدید نیست، ولی می‌تواند یکی از عناصر اساسی و مهم برای شروع کار باشد.