ویژگی مدیران الهام بخش
مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR مدیران ارشد از رهبران خود چه انتظاراتی دارند؟ بخش تحقیقاتی «آیبیام» اخیرا این پرسش را با ۱۷۰۰ مدیر عامل در ۶۴ کشور مطرح کرد. سه ویژگی برتر مدیران که بیش از همه اهمیت داشت، عبارت بودند از؛ توانایی تمرکز قوی بر نیازهای مشتریان، توانایی تشریک مساعی با همکاران و توانایی الهام بخشی. در تحقیقاتی که خود ما از طریق فیدبک ۳۶۰ درجه انجام دادیم در آن از حدود ۵۰۰۰۰ مدیر سازمان که توسط تقریبا نیم میلیون کارمند مورد ارزیابی قرار گرفته بودند، نشان داد که به طور کامل بر اهمیت موضوع رهبری الهام بخش تاکید میشود.
مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR مدیران ارشد از رهبران خود چه انتظاراتی دارند؟ بخش تحقیقاتی «آیبیام» اخیرا این پرسش را با ۱۷۰۰ مدیر عامل در ۶۴ کشور مطرح کرد. سه ویژگی برتر مدیران که بیش از همه اهمیت داشت، عبارت بودند از؛ توانایی تمرکز قوی بر نیازهای مشتریان، توانایی تشریک مساعی با همکاران و توانایی الهام بخشی. در تحقیقاتی که خود ما از طریق فیدبک ۳۶۰ درجه انجام دادیم در آن از حدود ۵۰۰۰۰ مدیر سازمان که توسط تقریبا نیم میلیون کارمند مورد ارزیابی قرار گرفته بودند، نشان داد که به طور کامل بر اهمیت موضوع رهبری الهام بخش تاکید میشود. الهام بخشی در رهبری از میان ۱۶ ویژگی رهبری که ما به طور پیوسته آن را اندازهگیری میکنیم، همواره در میان مهمترین ویژگیها بوده است. ما در اطلاعاتی که جمعآوری کردهایم دریافتیم توانایی الهام بخشی بالاترین سطح مشارکت و تعهد کارمندان را به وجود میآورد. آیا این همان ویژگی است که تاثیرگذارترین رهبران را از مدیران متوسط یا ضعیف متمایز میکند؟ و آیا این همان عاملی است که وقتی از کارمندان درباره بارزترین ویژگی رهبران سوال میشود از آن نام میبرند؟ با این وجود هنوز وقتی از بعضی رهبران کسبوکار که میخواهند الهام بخش تر باشند در این باره سوال میکنیم آنها مات و مبهوت میشوند و واقعا نمیدانند چگونه باید چنین ویژگی را کسب کنند. رهبران الهام بخش چه میکنند. به منظور پاسخ به این پرسش از روش مهندسی معکوس استفاده میکنیم. ما به پایگاه داده ای خود مراجعه کردیم و به جستوجوی رهبرانی گشتیم که بالاترین امتیازها را در زمینه شایستگی «الهام بخشی و ایجاد انگیزه برای افزایش کارآیی» کسب کرده بودند. ما ۱۰۰۰ مورد از رهبران دارای این ویژگیها را پیدا کردیم و سپس به تجزیه و تحلیل آنچه آنها را از همردههایشان متمایز میکرد، پرداختیم. بعضی از اقدامات آنها خاص و ملموس بودند. بهعنوان مثال، آنها اهداف مبسوطی با تیم خود تعیین کردند و برای توسعه افراد زیر مجموعه خود وقت گذاشتند. آنها با تعامل بسیار بالایی با کارمندان خود همکاری میکردند و آنها را تشویق میکردند خلاقیت بیشتری از خود نشان دهند. سایر مواردی که در ویژگیهای چنین رهبرانی به آن پی بردیم، خیلی خاص و ملموس نبودند. بهعنوان مثال، رهبران الهام بخش در ایجاد روابط احساسی با افراد زیرمجموعه خود ماهرتر هستند. آنها در ایجاد یک تصویر روشن موفق تر عمل کردهاند. در ارتباطات خود تاثیرگذارتر ظاهر شدهاند و زمان بیشتری را به ایجاد ارتباط اختصاص دادهاند. این افراد همواره در ایجاد تغییر پیشگام بودهاند و خود یک الگوی تاثیرگذار در سازمان محسوب شدهاند. اطلاعات ما یک پیام روشن را میرساند: این موضوع که هر چه رهبران چنین رفتارهایی را بیشتر از خود نشان دادهاند، در اذهان افراد، الهام بخش تر جلوه کردهاند. آنها چگونه این کار را میکنند. در مرحله بعد ما توجه خود را از آنچه رهبران الهام بخش انجام میدهند، به سمت چگونگی انجام آن معطوف کردیم و دریافتیم ویژگیهایی چون پر اشتیاق و نتیجه محور بودن وجه مشترک رهبران الهام بخش بوده است. ما همچنین به این نتیجه رسیدیم که رهبران میتوانند تعداد بیشماری از روشها را به کار گیرند که لازمه آن برون گرایی شخصیت آنها نباشد یعنی رهبرانی که برون گرا نیستند نیز با به کار گیری روشهای مختلفی میتوانند الهام بخش باشند. رهبران میتوانند به روشهای مختلفی، در ایجاد اهداف مبسوط الهام بخش باشند. مثلا یکی از این روشها میتواند قانع کردن باشد یا در روش دیگر رهبران میتوانند با جمع کردن اعضای تیم از آنها بخواهند خود اهداف را تعیین کنند. یا در مورد دیگری یک مدیر الهام بخش میتواند چالشی را پیش روی گروه قرار دهد و با تعیین ضربالاجل برای انجام آنها، افراد گروه را به تکاپو وادارد. یا تیم را تشویق کند که یک هدف اخلاقی تعیین کنند که در راستای رسالت سازمان باشد یا رهبران الهام بخش دیگر ممکن است به طور سنتی در یک جلسه با حضور کارمندان اهداف را مشخص کنند و بالاخره آخرین روشی که در اینجا از آن نام میبریم این است که رهبران از روش «تخصص» استفاده کنند یعنی با تک تک اعضای تیم مصاحبه داشته باشند و مشخص کنند که تخصص هر یک برای چه کاری مناسب است. رهبران الهام بخش میتوانند از هر یک از روشهای نامبرده استفاده کنند. هر چند تقریبا ۳ درصد از رهبران از روش تخصصی استفاده میکنند، اما جالب اینجا است که ۱۲ درصد از آنها اهداف سازمان را به طور سنتی از طریق جلسه اطلاع رسانی میکنند، البته اطلاعات ما نشان میدهد که همه روشها به یک اندازه موثر بودهاند، اما رهبرانی که موفق شدهاند از تلفیق چند روش در شیوه رهبری خود بهره ببرند موفق تر بودهاند. سرانجام، توجه خود را به این پرسش معطوف کردیم که آیا رهبران میتوانند یاد بگیرند که الهام بخشتر باشند. به منظور یافتن این پاسخ، تحقیق دیگری را از اطلاعاتی که از ۸۸۲ مدیر طی سه سال گذشته جمعآوری شده بود به عمل آوردیم. اینها همان مدیرانی بودند که از لحاظ داشتن ۱۶ ویژگی گوناگون مورد بررسی قرار گرفته بودند و تلاش شده بود این ویژگیها در آنها تقویت شود. ما بر ۳۱۰ نفر از آنها تمرکز کردیم. آنها افرادی بودند که تصمیم داشتند توانایی خود را برای الهام بخشی دیگران افزایش دهند و نتیجه این بود که آنها بهعنوان یک گروه، قدمهای بسیار موثری برداشتند؛ به طوری که جایگاه آنها از رتبه ۴۲ از صد (یعنی کمتر از متوسط) به ۷۰ از صد ارتقا یافت. این یک نتیجه مثبت بسیار ارزشمند است و این نکته را میرساند که رهبران در صورت استفاده از روشهای درست، میتوانند ویژگی الهام بخشی خود را بالا ببرند. به عبارت دیگر، با آگاهی، فیدبک درست و داشتن برنامه توسعه، افراد میتوانند این برترین ویژگی رهبری را در خود توسعه دهند.
ارسال نظر