چگونگی احیای کسب‌وکار در صنایع راکد
مترجم: مریم رضایی منبع: Business Insight ورنون هیل فرد تازه‌کاری در امور بانکی نیست. هنگام تاسیس «مترو بانک» در بریتانیا، قصد داشت موفقیت «کامرس بانک» را تکرار کند؛ بانکی که در سال 1973 در آمریکا و در حالی که تنها 27 سال داشت، تاسیس کرده بود. کامرس بانک با شعار «راحت‌ترین بانک آمریکا» به سرعت رشد کرد و به هشتمین بانک بزرگ آمریکا تبدیل شد.
هیل با وجود تفاوت‌های فرهنگی و رکود اقتصادی عمیق، مطمئن بود که می‌تواند مدل مشابه‌این بانک را در بریتانیا تکرار کند. اولین شعبه مترو بانک در ژوئیه 2010 در مرکز لندن افتتاح شد و قرار است تا سال 2020 تعداد شعب آن به 200 شعبه برسد.
هیل برای تاسیس یک بانک مشتری‌مدار در یکی از پایتخت‌های مالی دنیا با چالش‌ها و البته فرصت‌های مهمی مواجه است.
در شرایطی که بانک‌های خرده‌فروشی قبلی به واسطه رکود اقتصادی یا در حال تعطیل کردن شعبه‌ها یا محدودیت دسترسی مشتری هستند، مترو بانک خدمات هفت روز در هفته، حساب‌های نقدی، کارت‌های اعتباری، صندوق‌ امانات برای مشتریانی که کمترین ترازنامه را در حساب‌ خود دارند و بانکداری اینترنتی، ارائه می‌کند. مشتریان حتی می‌توانند حیوانات خانگی خود را وارد شعب بانک کنند و امکانات ویژه‌ای هم برای آنها در نظر گرفته شده است. مترو بانک برخلاف دیگر بانک‌های خرده‌فروشی که بیش از ۵۰ نوع حساب مختلف جاری و پس‌انداز ارائه می‌کنند، خدمات بانکی خود را برای مشتری ساده‌سازی کرده است. همچنین مترو بانک از دریافت کارمزد اضافی روی بیشتر حساب‌های پس‌انداز و سپرده، چشم‌پوشی می‌کند. تنها شرط لازم برای دستیابی به اعتبار این است که وام‌گیرندگان باید حسابی با حداقل میزان سپرده داشته باشند. هیل همواره تاکید کرده که ارزش واقعی یک بانک در مبنای سپرده‌های آن است، نه مبنای وام‌دهی. بر اساس این سیاست، منابع وام‌دهی بانک به طور کامل با سپرده‌ها تامین می‌شود.

بازگرداندن شخصیت بانکداری
مترو بانک منعکس‌کننده فرهنگ خدمات کامرس بانک است که بر مبنای یک برنامه شرکتی تنظیم شده بود. این برنامه اهداف شعبه و سنجش عملکرد آن را بر اساس رفتار کارمندان قرار می‌دهد، به طوری که همه کارمندان جدید بانک برای استخدام باید مراحل گزینش رسمی و طرح آموزشی را بگذرانند. در این طرح به افراد آموزش داده می‌شود که چگونه با مشتری احوالپرسی کنند، لبخند بزنند و رفتار خوبی داشته باشند.
خدمات‌دهی به مشتریان به طور دائم تحت نظارت است و به کارمندانی که عملکرد خوبی در این زمینه داشته‌اند، پاداش تعلق می‌گیرد. مثلا کامرس بانک برای این کار، به جای تمرکز بر عملکرد فروش تک تک کارمندان، تلاش‌های جمعی کارمندان یک شعبه را مد نظر قرار داد. عملکرد هر شعبه را افرادی که خود را به عنوان مشتری معرفی می‌کنند (مشتریان صوری)، با ارزیابی همه جنبه‌های خدمات ارائه شده در آن شعبه، می‌سنجند. بنابراین، افزایش حقوق و پاداش کارمندان، به جای ارزیابی رییس شعبه، با نمره‌ای که ‌این مشتریان صوری می‌دهند، تعیین می‌شود.
اما اینکه آیا این فرهنگ در بریتانیا که به شدت درگیر رکود اقتصادی است، می‌تواند پاسخگو باشد یا نه، جای سوال دارد.
در نتیجه بحران مالی، چندین بانک خرده‌فروشی بزرگ بریتانیا یا به طور کامل یا بخشی از آنها به دولت واگذار شده‌اند. بانک‌هایی که از دولت بریتانیا کمک مالی دریافت کرده‌اند، مجبورند برای ادامه رقابت در بازار، بخش قابل توجهی از شعب خرده‌فروشی خود را بفروشند.

استفاده از احساسات ضد بانکی
چیزی که به نفع مترو بانک است این است که عموم مردم به‌این باور رسیده‌اند که بانک‌های دیگر خدمات بسیار ضعیفی ارائه می‌دهند. از میان ۲/۱ میلیون مشتری بانک‌های خرده‌فروشی که سالانه بانک‌های خود را تغییر می‌دهند، ۶۵ درصد این کار را به‌این خاطر که بانک‌های دیگر خدمات جذاب‌تری ارائه می‌دهند انجام نداده‌اند، بلکه دلیل آن داشتن تجربیات منفی با بانک فعلی است.
مترو بانک قصد دارد بنگاه‌های کوچک و متوسط را که از زمان شروع بحران اقتصادی منابع تامین اعتبار آنها از بانک‌های بزرگ کاهش یافته، به سوی خود جلب کند. مترو بانک معتقد است صاحبان کسب‌وکار در نهایت نیمی از مشتریان بانک را تشکیل خواهند داد.
هدف مترو بانک این است که ظرف مدت ۱۰ سال حداقل ۵ درصد بازار سپرده‌های لندن را از آن خود کند و تعداد مشتریان خود را به ۷ میلیون نفر برساند.
آیا مترو بانک نمایانگر انقلابی در بانکداری است؟ آیا این بانک در هدف خود موفق می‌شود یا این هدف تنها یک‌ایده عجیب آمریکایی است که در بریتانیای بحران زده نتیجه‌ای در بر ندارد؟ اگر مترو بانک موفق شود، بانک‌های دیگر چه واکنشی خواهد داشت و چگونه با آن رقابت خواهند کرد؟

نظر کارشناسان
پدرو ماتئاش، رییس موسسه
مشاوره مدیریت جهانی ای‌تی، کرنی:
این روزها تعداد بسیار‌اندکی از موسسات مالی قابلیت خدمات‌دهی محدود به مشتری را دارند. اگر مترو بانک بتواند با وجود مشکلات، مقاومت کرده و به کار خود ادامه دهد، انقلابی حقیقی به راه خواهد افتاد. به هر حال، به نظر می‌رسد مترو بانک به جای استفاده از یک مدل بانکداری نوآورانه و پیچیده، تصمیم گرفته مدلی قدیمی با خدماتی در سطح عالی را در پیش بگیرد.
ارائه خدمات تمام وقت و باکیفیت در بانکداری تجاری کار آسانی نیست و فاکتورها و عوامل بازدارنده زیادی مانند ازدیاد محصولات و خدمات، لزوم توزیع شبکه‌ها، بار معاملاتی بالا و هزینه‌های گزاف منابع تکنولوژیک، وجود دارد.
بسیاری از بانک‌ها تلاش کرده‌اند با توجه به محدودیت‌های هزینه‌ای، خدمات فوق‌العاده‌ای ارائه کنند، اما تا جایی که من آگاهی دارم، عده بسیار کمی از آنها با موفقیت مواجه شده‌اند. این مسائل در مورد موفقیت مترو بانک تردیدهایی را به وجود می‌آورد؛ البته نه به‌این دلیل که در بازار فضایی برای پیشنهاد ارزشی این بانک وجود ندارد، بلکه چون مشتریان تمایلی به تغییر بانک‌
خود ندارند.
این درست است که عواقب بحران اقتصادی باعث شده بسیاری از مشتریان از بانک‌های فعلی خود راضی نباشند، اما از اینکه‌این بانک‌ها یکی پس از دیگری به تعهدات خود عمل نمی‌کنند، خسته شده‌اند و معتقدند اگر ۱۰۰ بانک دیگر نتوانسته‌اند خدمات درستی ارائه کنند، چرا باید به مترو بانک اعتماد کرد؟
مترو بانک برای اثبات خودش باید آماده سرمایه‌گذاری‌های بزرگ و بلندمدت در حوزه‌های مختلف، مانند سرمایه‌گذاری فردی، دفتر کار، کانال‌های جایگزین، تکنولوژی و بازاریابی باشد.
بانک Banco۲۱ اسپانیا مثال خوبی در این زمینه است. این بانک متشکل از تیم بزرگی بود که تلاش کرد خدمات فوق‌العاده‌ای ارائه دهد. اما وقتی مساله تامین منابع و ادغام با موسسات خارجی پیش آمد، با مشکلات متعددی مواجه شد. در نتیجه، مترو بانک باید در نظر بگیرد که‌ آیا سرمایه، صبر و ظرفیت لازم برای موفقیت را در اختیار دارد؟
در نهایت باید گفت که مترو بانک برای موفقیت در صنعتی که‌این روزها رقابت شدید و بهره‌وری کمی در آن وجود دارد، راه سختی را پیش رو دارد. این بانک به منابع قابل توجهی نیاز دارد و باید برند قدرتمندی بسازد تا توانایی خود را بر اساس وعده‌هایش به نمایش بگذارد.

ژوآن کولاس،
رییس شرکت سانتاندر:
اعتبار نظام مالی این روزها به واسطه رسوایی‌های مالی همچنان بدتر می‌شود. اما نارضایتی مشتری از بانک‌ها بیشتر ناشی از کیفیت پایین خدمات مالی در مقایسه با بخش‌های دیگر است. این کیفیت پایین به طور خاص در سه حوزه بیشتر دیده می‌شود:
ساعات کاری: در بیشتر کشورها، بانک‌ها در تعطیلات آخر هفته و حتی بعدازظهرها تعطیل هستند. صنعت بانکداری این تناقض با بخش خرده‌فروشی را که همیشه در تعطیلات باز است، چگونه توجیه می‌کند؟
خدمات مشتری: در بیشتر بانک‌ها، کارمندان بیشتر وقت خود را پشت کامپیوتر می‌گذرانند و وقتی برای خدمات‌دهی حضوری به مشتری نمی‌گذارند. اغلب تنها فرد در دسترس صندوقدار است که معمولا مشتری برای انجام کار خود توسط او باید معطل بماند.
قراردادهای پیچیده: محصولات و خدماتی که بانک‌ها ارائه می‌دهند، اعم از کارت‌های اعتباری، بیمه و حساب‌های جدید، نیازمند پر کردن و امضای فرم‌های متعدد و طولانی است که برای مشتریان پیچیده و
وقت‌گیر است.
مترو بانک برای اینکه خود را از بانک‌های دیگر متمایز کند، قصد دارد بسیاری از خدمات ضعیف بانک‌ها را توسعه دهد. برای شروع کار، این بانک روابط با مشتری را ساده‌سازی کرده، ساعات کاری خود را افزایش داده و به کارمندان در مورد نحوه برخورد با مشتری آموزش داده است. درست است که‌ اینگونه نزدیکی با مشتری فضای اطمینان را ایجاد می‌کند، اما این فرآیند باید با عملکرد فروش خوب تقویت شود. در واقع، مترو بانک بیش از اینکه یک انقلاب در بانکداری باشد، بازگشتی به اصول اولیه بانکداری درست
و مناسب است.
در این شرایط، با اینکه سود سپرده‌های مترو بانک کمتر است، اما این احتمال وجود دارد که به دلیل خدمات مالی ساده‌تر، مشتریان به‌این بانک روی آورند.
چالش بزرگی که مترو بانک با آن روبه‌رو است، این است که قصد دارد با بنگاه‌های کوچک و متوسط همکاری کند. این بنگاه‌ها در سال‌های اخیر با کمبود اعتبار روبه‌رو بوده‌اند و کار کردن با آنها نیازمند به‌کارگیری کارشناسانی است که در تحلیل ریسک‌ها و برنامه‌های کسب‌وکار تخصص و مهارت کافی داشته باشند. اگر مترو بانک استراتژی خود را همراستا با این خطوط اجرا کند، پتانسیل موفقیت آن افزایش می‌یابد.
مارک مولکاهی،
از شرکای موسسه مشاوره ویوالدی پارتنرز:
بحران مالی جهانی چشم‌انداز بانکداری بریتانیا را تغییر داده است. بسیاری از بانک‌ها مجبور شده‌اند تحت مالکیت دولت درآیند و برای رشد خود در حال دست و پا زدن هستند.
البته‌ این به این معنی نیست که پیش از شروع بحران، بانک‌های بریتانیا موسساتی موفق و مردمی بودند. خدمات به مشتریان از گذشته یکدست بوده و ساعات کاری مناسب نبوده است. در نتیجه، همه‌این شرایط به یک بانک تازه تاسیس که قصد دارد روابط تمام و کمال و صادقانه‌ای با مشتری ایجاد کند، کمک می‌کند. با این وجود، سه عامل حیاتی بر فعالیت مترو بانک اثر دارد: وضعیت اقتصادی: در بریتانیا اگرچه میزان بیکاری و ورشکستگی بنگاه‌ها در حال کاهش است، اما هنوز نشانه‌های رشد دیده نمی‌شود. به نظر می‌رسد که الگوهای قدیمی در واکنش به رکود موثر نبوده‌اند. بازار: در حالی که موسسات مالی جهانی با رکود دست و پنجه‌نرم می‌کنند، بانک‌های بریتانیا در حال تغییر روش خود هستند. به عنوان مثال، بانک نت‌وست، مدت‌ها است که استراتژی افتتاح شعبه‌های جدید را دنبال می‌کند و ساعات کاری خود را تغییر می‌دهد. بنابراین مترو بانک در این موضوع تنها نیست. ارائه خدمات: نارضایتی مشتریان از خدمات بانکی فعلی پیچیده‌تر از آن است که به نظر می‌رسد. خدمات موجود توسط بانک‌ها و متناسب با عملکرد آنها طراحی شده است. اما این خدمات دیگر با تقاضای فعلی مشتریان همخوانی ندارد. در ضمن، هیچ گونه نوآوری در ارائه ‌این خدمات صورت نمی‌گیرد. با در نظر گرفتن این عوامل، به نظر من مترو بانک باید بر حوزه‌های کلیدی زیر متمرکز شود:
• راهکارهای متعارف را به چالش بکشد: مترو بانک نباید بانکی ایجاد کند که فقط در مواردی جزئی با بانک‌های دیگر فرق دارد، بلکه باید معماهایی را مانند اینکه چرا مشتری به یک حساب جاری احتیاج داشته باشد، حل کند و خدماتی را ارائه دهد که مشتری واقعا به آن نیاز دارد. مترو بانک باید خدماتی را ارائه کند که با بانک‌های دیگر کاملا فرق داشته باشد.
• با یک ورقه سفید شروع کند: نوآوری در همه جنبه‌های کسب‌وکار ضروری است. کارمندان بانک معمولا کاری بیشتر از راهنمایی‌های ساده به مشتریان انجام نمی‌دهند. مترو بانک باید با استفاده از تکنولوژی‌های جدید و راهکارهای نوآورانه ‌این کمک‌ها را توسعه دهد.
• به مشتری نزدیک شود: شعب بانک‌ها در هر نقطه‌ای که قرار دارند، باید فراتر از مشتریان محلی را در نظر بگیرند و به حوزه‌های صنعتی بزرگ فکر کنند.