ایده‌های خلاقانه در شرایط غیرقابل تصور
مترجم: عاطفه جاهدی منبع: Strategy + business در این مقاله با چهار اصل ابتکارات استراتژیک که ضرورتا مورد نیاز هستند، آشنا می‌شویم. در ادامه توضیحات بیشتری ارائه خواهد شد، اما ابتدا بر موضوع بزرگ‌تری متمرکز می‌شویم: این چالش‌‌ها می‌توانند بسیار دلهره آور باشند.
مثلا روبه‌رو شدن با بحران‌های مالی که تقریبا در اغلب صنایع با توجه به نیروهای رقابتی و فشارهای سودآوری جدید، جهانی شدن، دیجیتالی شدن و فقر پس از رکود اقتصادی، پدید می‌آیند.
به همین دلیل است که اغلب مدیران اجرایی در جست‌وجوی خلاقیت‌های استراتژیک بیشتری در سازمان هایشان هستند. آنها در پی ایده‌هایی بزرگ و ثابت هستند. چالش‌های استراتژیک صحیح با راه‌حل‌های توسعه‌ای به آسانی به دست نخواهند آمد و شرکت‌های بزرگ نمی‌توانند بر ایده‌های بزرگی که نتیجه‌بخشی یا عدم نتیجه بخشی آنها مشخص نیست شرط بندی کنند.
سوالی که مطرح می‌شود این است: ایده‌های بزرگ و کاربردی از کجا می‌آیند؟
در سال ۲۰۰۰، اریک کندل جایزه نوبل را برای نشان دادن اینکه چگونه بشر فکر جدیدی را ایجاد می‌کند از آن خود کرد. او بیان کرد که سمت راست مغز انسان به اندازه سمت چپ مغز تحلیلگر و استدلالی است و سمت چپ به اندازه سمت راست خلاق و بصری است. بنابراین هنگامی که خلاقیت به میان می‌آید، کل مغز درگیر می‌شود. کندل همچنین نشان داد که مغز انسان بزرگ‌ترین سیستم خلاقیت روی زمین است.
از زمان تولد، مغز شما محرک‌‌ها را می‌پذیرد، به تجزیه و تحلیل آنها می‌پردازد و آنها را در قفسه‌های حافظه ثبت می‌کند به طوری که در سراسر مغزتان توزیع می‌شود. هنگامی که مغزتان با چالشی خاص مواجه می‌شود جست‌وجویش را آغاز می‌کند تا در قفسه‌های حافظه شما ارتباطی با آنچه که قبلا ثبت شده پیدا کند. هنگامی که مغز تطابقی را درمی‌یابد، حافظه شما با محرک جدید ترکیب می‌شود. «یک فکر جدید که مانند برق از ذهن عبور می‌کند».
این مساله ما را به مدرسه کسب‌وکار کلمبیا نزد پروفسور ویلیام داگان برد، شخصی که میان چگونگی ایجاد خلاقیت استراتژیک و مدل کندل یعنی چگونگی کارکرد مغز ارتباط متوازی شگفت‌انگیزی کشف کرده است. دو مثال زیر را که یکی جدید و دیگری قدیمی است در نظر بگیرید:
هنگامی که هنری فورد به یکی از کشتارگاه‌های شیکاگو رفته بود، مشاهده کرد که لاشه خوک‌‌ها بر طنابی که از یک ایستگاه قصابی تا ایستگاه بعدی پیچیده شده است آویزان هستند تا خوک‌‌ها کاملا از هم مجزا باشند.
او که در جست‌وجوی راهی برای بهبود بهره‌وری خطوط مونتاژ ثابت (جایی که خودرو‌‌ها بی‌حرکت قرار دارند و کارگران از یک خودرو به خودروی دیگر می‌روند) بود، با دیدن این صحنه ایده‌ای به ذهنش رسید. هورا ! و بنابراین اولین خط مونتاژ متحرک پدید آمد این یک خلاقیت عمیق بود که تولید را برای همیشه تغییر داد.
الهام رید هاستینگز در شرکت Netflix نمونه‌ای دیگر از این ایدهای ناب است: این شرکت در اصل عرضه‌کننده فیلم‌های ویدئو از طریق پست بود، اما با رشد استفاده از اینترنت حالا به یک عرضه‌کننده محتوای چند رسانه‌ای آنلاین تبدیل شده است.
در واقع این کاری بود که هاستینگز برای همراه شدن با آینده تکنولوژی در این شرکت انجام داد تا او را به یک مدیر افسانه‌ای برای Netflix تبدیل کند. ایده او از ترکیب ۴ تجربه به ظاهر بی‌ارتباط با هم که در حافظه او به ثبت رسیده بود ایجاد شد: ۱- جریمه ۴۰ دلاری که شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای Blockbuster (فروش و اجاره نوار ویدئو و CD) به دلیل دیرکرد در پرداخت‌‌ها از حساب‌‌ها کسر می‌کرد، ۲- حق عضویت ماهانه در باشگاه ورزشی، ۳- تجربه او در وب سایت آمازون و ویژگی سفارش‌های آنها، ۴- مکالمه‌ای با یک دوست برای گرفتن اطلاعاتی در مورد DVD ، که آن روز یک تکنولوژی جدید از ژاپن بود.
این مثال‌‌ها نشان می‌دهند که ایجاد یک خلاقیت استراتژیک نمی‌تواند برداشتی عادی یا استنباطی معجزه آسا باشد. این پیشرفت‌‌ها نمی‌توانند بر اثر یک طوفان مغزی باشند. آنها بدون شک از روش‌های معمول تا برنامه‌ریزی‌های استراتژیک یا نوآوری محصول منتج نشدند. هر کدام از آنها از بینش استراتژیک مبتکران خود پدیدار شده‌اند.
فورد و هاستینگ به ظاهر ارتباطاتی تصادفی میان چیزهایی که در یک نگاه ساده وجود دارند و هر کسی می‌تواند آن را مشاهده کند، برقرار کرده‌اند تا چالش‌های استراتژیک خاصی را به وجود آورند.
هنگامی که یک نفر با کلمات «بینش» و «ارتباطات تصادفی» برخورد می‌کند به سادگی می‌تواند نتیجه‌گیری کند که خلاقیت به طور گسترده‌ای بر اساس استعداد و شانس است، این درحالی است که تئوری کندل و داگان بر ضد این عقیده استوارند و اینکه شرکت‌‌ها نمی‌توانند هر نوع روش سیستماتیکی را جهت ایجاد یک خلاقیت استراتژیک نو به کار ببرند. اما در حقیقت این تئوری‌‌ها کمک می‌کنند تا راز ساخت راهی کاملا جدید برای شرکت‌‌ها در جهت ایجاد خلاقیتی عظیم‌تر استراتژی‌های آنها کشف شود. این راه‌ دارای
سه بخش است:
بخش اول که به روشنی اغلب شرکت‌‌ها آن را از دست می‌دهند می‌گوید: شما باید یک چالش استراتژیک خاص در ذهن داشته باشید، موردی که خواستار یک خلاقیت صحیح باشد؛ چرا که عدم داشتن یک راه‌حل مشخص سبب ایجاد مشکل می‌شود. برای خرده فروشان آنلاین این چالش اینگونه است که چطور تعداد مشتریان هفتگی مواد غذایی را افزایش دهند، طبقه بندی که حداقل توسط این شرکت‌‌ها تحت نفوذ قرار می‌گیرد.
در صنعت دارو این چالش می‌تواند ابداع خط تولید جدیدی باشد که به دلیل تغییرات بسیار در بازار با شکست مواجه شده است. همانطور که هنری فورد می‌گوید، «هوا پر از ایده‌های مختلف است. آنها مرتبا به سر شما تلنگر می‌زنند. فقط باید بدانید چه می‌خواهید و سپس فراموشش کنید و به کسب‌وکار خود برسید. خیلی ناگهانی ایده‌ای به ذهن شما خواهد رسید.
این ایده همیشه در ذهن شما وجود داشته است.» او می‌فهمد که شما باید آنچه که در جست‌وجوی حلش هستید را بشناسید تا بتوانید بدعتی را برای حل آن پیدا کنید.
در صورت وجود مشکل، شما جست‌وجوی خود را جهت یافتن راه‌حل‌های ممکن با پاسخ به این سوال شروع می‌کنید: آیا کسی - در هر جا، هر زمان - بخشی از این معما را حل کرده است؟ هدف ایجاد بزرگ‌ترین فهرست ممکن از روش‌هایی است که در ارتباط با حل چالش هستند. این فهرست را «فهرست کار»‌های شما می‌نامیم. هرچه این فهرست بلندتر و بهتر باشد، احتمال وجود مجموعه نقاط حیاتی که در ارتباط با دسترسی به موفقیت در خلاقیت باشد بیشتر است.
نکته دوم یادآور می‌شود که توجه به خارج از قلمرو معمول خودتان امری ضروری است. اگر چالش شما یک اکوسیستم کاری است که به سرعت تغییر می‌کند، ببینید چگونه دیگران در کار و در دنیای طبیعی در هنگام مختل شدن این اکوسیستم آن را احیا کرده و نجات می‌دهند. مثلا اگر چالش شما تسهیل فروش داروهای چندگانه برای درمان دیابت است به صنعتی کاملا متفاوت بنگرید تا ایده‌های جدید بیابید، مثلا اینکه چگونه سایت www.Mint.com، فروش خدمات مالی را تسهیل می‌کند. یک چیز بدون شک درست است: شما یک ابتکار استراتژیک حقیقی را با نگاه کردن به بهترین نمونه‌‌ها در داخل صنعت خودتان نخواهید یافت. همچنین شما نخواهید توانست آن را با نگاه کردن به شباهت‌های ساده که چالش استراتژیک شما را همچون یک کلتفکیک ناپذیر در بر گرفته است بیابید. بنابراین به بخش سوم می‌رسیم.
اکنون نیاز است تا درگیر آنچه که «بازترکیب هوشمندانه» می‌نامیم، شوید. با کنار هم گذاشتن جدولی متشکل از نمونه‌های «فهرست کار» شما دامنه‌ای از راه‌حل‌های اثبات شده را برای هر بخش از معمای چالش استراتژیک خود دارید. می‌توانید از اینجا کار را شروع کنید. این جدول را «ماتریس بینش» شما می‌نامیم به طوری که اولین ستون اجزای چالش استراتژیک را به نمایش می‌گذارد و ردیف‌‌ها نشان‌دهنده مجموعه‌ای از شرکت‌‌ها و روش‌هایی هستند که برای آن اجزا به کار می‌روند.
اکنون شما برای ایجاد خلاقیت آماده هستید. استیو جابز می‌گوید: «خلاقیت فقط ارتباط چیزها است. هنگامی که از یک فرد خلاق در مورد چگونگی انجام کاری می‌پرسید، آنها تا حدودی احساس گناه می‌کنند؛ چرا که آنها واقعا کاری انجام نداده‌اند، آنها فقط نگاه کرده‌اند. این امر پس از مدتی برایشان مسلم به نظر می‌رسد. در برنامه ما این کار یعنی نگاه کردن به ارتباطات میان روش‌‌ها در ماتریس بینش جهت یافتن ایده دستیابی به موفقیت که مشکل چالش استراتژیک شما را حل می‌کند.
به منظور دستیابی به یک «بازترکیب هوشمندانه»، شما باید شرایطی را به وجود آورید که ذهن شما به جای جست‌وجوی سریع پاسخ‌‌ها به دلیل تحت فشار بودن و داشتن محدودیت زمانی بتواند استراحت کند و با آرامش مشکلات را پردازش کند، آزادانه بیندیشد و ارتباطات جدیدی بسازد. هنگامی که از افراد پرسیده می‌شود کجا بهترین ایده‌های خود را یافتید به ندرت پاسخ‌هایی همچون «بر سر میز کارم» یا «در یک جلسه کاری» یا در طی یک «طوفان مغزی» خواهید شنید. رایج‌ترین پاسخ‌‌ها عبارتند از: هنگام دویدن، شنا کردن، مسافرت، دوش گرفتن، آشپزی کردن، خیاطی کردن یا باغبانی.
انیشتین پرسید چرا همیشه بهترین ایده‌‌ها در هنگام اصلاح صورت به ذهنم می‌رسد؟ او به طور غریزی می‌دانست هنگامی که مغز شما استراحت می‌کند قادر است تا رویکردهای طبیعی خود را برای ایجاد خلاقیت به کار ببرد. گاهی وقت‌‌ها شما باید به طور کامل مشکل خود را رها کنید. به همین دلیل است که آرتور کونان دویل - نویسنده مبتکر که فرآیند خلاقیت را درک می‌کرد - مرتبا شرلوک هولمز را در میانه حوادث به یک کنسرت می‌برد.
استراتژیست‌های قابل باید بینش استراتژیک خود را بپذیرند و آن را ارتقا دهند تا ایده‌هایی پیشگامانه خلق کنند تا به سخت‌ترین چالش‌‌ها در شرکت‌هایی که نیازمند خلاقیت هستند بپردازد. اما این کار خیلی آسان نیست. تعیین چارچوب مشکلات و شکستن صحیح آنها به بخش‌های کوچک تر می‌تواند بسیار مشکل باشد.
این فرآیند معمولا شامل تکراری آشفته و خسته‌کننده است و ایجاد حضور ذهن و شرایطی برای فعال کردن ناخودآگاهتان کار آسانی نیست. از جمله معروف توماس ادیسون که می‌گوید «خلاقیت ۱۰ درصد الهام است و ۹۰ درصد کار طاقت فرسا» اغلب اینگونه برداشت می‌شود که قسمت سخت پس از قسمت آسان این فرآیند پدید می‌آید. تفسیر بهتر جمله این است که کار سخت سبب ایجاد الهاماتی می‌شود که سبب یک موفقیت و ابتکار حقیقی و عملی می‌شود.