اصول مدیریت عوامل اخلال‌گر در کسب‌و‌کار

مترجم: نفیسه هاشم‌خانی منبع: strategy + business کلیتون کریستنسن، پروفسور دانشگاه هاروارد و از اولین ارائه کنندگان مفهوم «چگونه زندگی خود را بسنجید؟» است. وی معتقد است اگر شرکت‌ها توجه خود را بر بهترین و قابل اعتمادترین مشتریان خود متمرکز کنند به راحتی می‌توانند با تهدید اخلال از جانب رقبای تازه‌وارد مقابله کنند. مقصود از این رقیبان افرادی هستند که دائما درحال ارتقای خلاقیت و ظرفیت‌های نوآوری خود هستند و سعی در دستیابی به مشتریانی دارند که شرکت‌های موجود آنهارا نادیده می‌گیرند. همین رقیبان تازه‌وارد هستند که دیر یا زود با ارائه روش‌های جدید و ارزان‌تر برای حل مشکلات مشتریان، بازار را به چنگ می‌آورند. کریستنسن همواره درگیر مسائل مربوط به کارآفرینی بوده که مسلما در رویکرد مدیریتی اکنون او موثر است و قبل از اینکه وارد دانشکده کسب‌و‌کار در هاروارد شود، شرکت فن‌آوری CPS (سیستم‌های فرآیند تولید مواد حرارتی مانند سرامیک) را ایجاد کرد و از موسسین شرکت مشاوره بوستونی به نام Innosight بود. ایده‌های او به‌طور عمده مورد استقبال صنایع تثبیت‌شده‌ای قرار گرفت که به‌دنبال پاسخ موثر به اختلالاتی هستند که دقیقا مشخص نیست از کجا منشاء می‌گیرد. جدیدترین کتاب وی با عنوان «چگونه زندگی خود را بسنجید؟» است که بین اصول مدیریت اختلال و نوع تفکر بلندمدت ارتباط برقرار می‌کند که لازمه پشت سر گذاردن فشار امروز و ایجاد میراث حرفه‌ای بزرگ است. در اواخر سال ۲۰۱۲، کریستنسن با تیم «استراتژی+کسب‌و‌کار»(s+b) به گفت‌وگو پرداخته که خلاصه‌ای از آن به شرح زیر است: S+B: مفهوم زندگی خود را بسنجید» از کجا منشاء گرفت؟ کریستنسن: من همیشه به‌عنوان یک محقق به دنبال ایده‌هایی آنقدر قوی بودم که در هر سطحی کاربرد داشته باشند از اقتصاد ملی گرفته تا صنعت، شرکت، کسب‌و‌کار و حتی یک تیم. یک تئوری خوب از یک رابطه علیت بنیادین پیروی می‌کند و باید به‌گونه‌ای باشد که به همان‌اندازه که می‌تواند مورد استفاده یک واحد کسب‌و‌کار قرار گیرد، درمورد ملت نیز کاربرد داشته باشد و بالعکس. من در تمام طول کار خود به دنبال یافتن اصولی فراگیر بودم. مطالعات من در این راستا از تز دکترا شروع شد که موضوع آن بررسی علل دشواری موفق ماندن برای شرکت‌های تولید کننده هارد دیسک از نسلی به نسل دیگر بود، که به این نتیجه رسیدم که موفقیت در فعالیت‌های گذشته آنها باعث می‌شد نتوانند به‌طور موثر در مقابل رقیبان جدید اختلال‌گر خود واکنش نشان دهند. در ابتدا فکر می‌کردم به مدلی دست یافته‌ام که تنها در صنعت هارددیسک به‌کار می‌آید. اما بعد به یاد آوردم که در طول بحران موشکی کوبا، از بیل بخار برای حفر پناهگاه استفاده می‌کردند، اما شرکت سازنده آن در سال ۱۹۸۰ به کار خود پایان داد؛ چراکه ورود بیل مکانیکی به این عرصه باعث از رده خارج شدن محصول این شرکت شد. یعنی در این مورد نیز اطمینان به موفقیت زیاد در فعالیت‌های گذشته باعث شد که شرکت نتواند در مقابل رقیب واکنش مناسب نشان دهد. اینکه این ایده در دوطرح موثر واقع شد من ‌را به فکر واداشت که شاید بتواند فراگیر باشد. در سال‌های اخیر نیز دیدگاهی که برخی دانشجویانم در برخورد با این موضوع داشتند باعث تغییر در دیدگاه من نیز شد، اینکه اگر یک تئوری قابل اعمال بر ملت‌ها، شرکت‌ها و واحدهای کسب‌و‌کار باشد، می‌تواند در زندگی شخصی افراد نیز کاربرد داشته باشد. آنها این تئوری را در قالب این سوال مطرح می‌کردند که «اگر به عنوان یک شخص روندی را که اکنون در پیش گرفته‌ام ادامه دهم، آیا در طی ۲۰ سال آینده به جایگاه مطلوب خود می‌رسم؟ و اگر پاسخ منفی است چه چیزهایی را باید تغییر دهم؟» این شیوه تفکر برای من بسیار مفید بود و زمینه‌ای شد برای طرح مفهوم «زندگی خود را بسنجید». S+B: این علاقه به استفاده از تئوری‌های کسب‌و‌کار به شکل روش‌هایی جهان‌شمول چقدر متداول است؟ کریستنسن: من فکر می‌کنم این روند در تحقیقات کسب‌و‌کار اصلا مرسوم نیست. در فضای دانشگاهی اغلب زمانی‌که فرد یک مقاله را در ژورنالی منتشر می‌کند، آن موضوع را رها کرده و به موضوع دیگر می‌پردازد و هرگز به این فکر نمی‌کنند که آیا در مقاله خود به یک ایده قابل تعمیم دست یافته اند یا نه. من فکر می‌کنم یکی از دلایل مشکلاتی که محیط آکادمیک در حوزه کسب‌و‌کار با آن موجه است همین است. S+B: شما گفته بودید توجه به مواردی مانند نرخ بازده داخلی(IRR) و بازگشت دارایی خالص(RONA) منجر به تصمیمات کوته‌فکرانه می‌شود. سنجش‌های بهتر برای تصمیم‌گیری چه مواردی هستند؟ کریستنسن: البته پاسخ من بستگی به این دارد که شما در کدام بخش از چرخه کسب‌و‌کار قرار دارید. آنچه شما مورد سنجش قرار می‌دهید راهی برای افراد باز می‌کند تا سیستم را به بازی بگیرند، بنابراین بهتر است چیزی را به عنوان معیار سنجش خود انتخاب کنید که باعث شود افراد در طول تلاش خود برای به بازی گرفتن سیستم، کارهای مفیدی انجام دهند. برای مثال در دهه ۱۸۹۰ کمپانی‌های متحد فولاد، میزان سود خالص بر هر تن تولید را معیاری برای سنجش کیفیت عملکرد خود قرار دادند. این باعث شد که آنها تولید خود را افزایش دهند و تولید زیاد باعث شد که افزایش هر دلار سود برای هر تن فولاد بسیار مشکل شود. این تصمیم، آنها را درمقابل کارخانه‌های کوچک آسیب‌پذیر کرد. جالب اینجاست که با صحبت با مدیران به نظر می‌رسد که اکثر مدیران حتی فکرهم نکرده بودند که این معیار سنجش عملکرد از کجا منشا گرفته بود. S+B: آیا مدیران ارشد در مسیر فکر کردن به موفقیت با سایر مردم متفاوت هستند؟ کریستنسن: بله من دوگروه از مدیران را مشاهده کرده‌ام. گروه اول مانند تام وست که در کتاب خود بیان کرده که موفقیت مانند بازی پین‌بال است یعنی اگر در یک پروژه موفق شوید، دوباره بازی می‌کنید. من فکر می‌کنم بسیاری از مدیران ارشد در این گروه قراردارند: آنها تنها دوست دارند بازی کنند و به اینکه در چه سطحی از جایگاه اجتماعی به فعالیت‌های خود پایان بخشند توجهی ندارند. اما گروه دوم افرادی هستند که برایشان اهمیت دارد که همواره درگیر باشند و به موقعیت اجتماعی خود بسیار اهمیت می‌دهند. اگر من به‌دنبال استخدام یک مدیر باشم مسلما گروه اول را ترجیح می‌دهم. S+B: در مفهوم «شما چگونه زندگی خود را می‌سنجید؟»، شما در مورد اقدامات و سنجش‌های شخصی در موفقیت طولانی‌مدت صحبت می‌کنید، برای مثال تاکید دارید که تصمیم‌گیری‌های زندگی بر اساس ارزش کل باشد نه ارزش حاشیه‌ای، این مفهوم به چه معنی است؟ کریستنسن: زمانی‌که شما باشتاب و براساس مصلحت لحظه‌ای تصمیم‌گیری می‌کنید- چون تصور می‌کنید که تصمیم شما تنها منجر به پرداخت یک هزینه حاشیه‌ای می‌شود- همواره در پایان باید ارزش کل را ‌بپردازید. این عامل به همان اندازه که در سرمایه‌گذاری برای ایجاد نیروهای فروش موثر است در زندگی شخصی شما نیز ادامه می‌یابد. مثالی که در کتاب خود ذکر می‌کنم والدینی است که تکالیف فرزندان را برایشان انجام می‌دهند و باعث می‌شوند فرزندان در کوتاه‌مدت از وضعیت دشوار رها شوند اما این مورد را نادیده می‌گیرند که نقش اصلی آنها ایجاد چالش‌های کوچک برای فرزند است تا از این طریق آنهارا برای مواجه شدن با چالش‌های بزرگ آینده آماده کنند، درواقع انجام تکالیف آنها باعث متحمل شدن هزینه‌های بیشتر در طولانی‌مدت می‌شود. S+B: ماندن با بالاترین منبع ارزش و مقاومت در مقابل شتاب و مصلحت‌اندیشی لحظه‌ای، یک توصیه بنیادین است که فلاسفه از زمان دور بیان کرده‌اند، اما به نظر می‌رسد در عمل دستیابی به آن دشوار است. کریستنسن: مردم همواره با این موضوع دست به گریبان هستند، برای مثال بیشتر ما در خود نیاز به رسیدن به حس موفقیت را احساس می‌کنیم. مثلا در سطح یک شرکت، این حس را بامیزان سود حاشیه‌ای می‌سنجیم چون سریعتر به شکل موفقیت نمود پیدا می‌کند و در سطح شخصی نیز به دنبال فعالیت‌هایی هستیم که سریع‌ترین و محسوس‌ترین شواهد مبنی بر موفقیت را ایجاد کنند. می‌توان گفت مشکل اصلی در این چارچوب است: چگونه می‌توانید نسبت به آینده حسی پیدا کنید در صورتی که تنها اطلاعاتی درمورد گذشته در اختیار دارید؟ اینجا است که نقش تئوری ما ظاهر می‌شود، شما باید یک چشم‌انداز مناسب داشته باشید از اینکه چرا ممکن است همه چیز مخالف با آن‌گونه که قبلا بوده پیش رود. این شیوه تفکر برای مدیران ارشد به این علت مشکل است که داده‌های مناسب را در اختیار ندارند. چراکه در یک سازمان زمانی‌که در هر سطحی مشکلی پیش می‌آید، اغلب کارمندان در طبیعت خود دوست دارند که مشکل را خود حل کرده و به بالادست خود بگویند که مشکلی نیست، پس اطلاعات مناسب را از مشکلات موجود برای رییس خود فراهم نمی‌کنند و این اطلاعات به سمت پایین سازمان ته‌نشین شده و خارج از دیدرس مدیران ارشد قرار می‌گیرد و هرچه سطح مدیر بالاتر رود اطلاعات اساسی کمتری برای تصمیم‌گیری در اختیار وی قرار می‌گیرد. S+B: چگونه یک مدیر متوجه شود که کدام تئوری درمورد آینده ارزش توجه دارد؟ کریستنسن: تئوری خوب آن است که بتوان در سایه نقاط قوت آن به توصیف شرایط موجود پرداخت، پس تئوری نباید به عنوان پاسخ به سوالات در نظر گرفته شود، بلکه فرصتی است برای پرسیدن سوالات خوب. برای مثال اگر درمورد اختلال در عملکرد خود در آینده نگران هستید باید درمورد شرایط کنونی خود به سوال بپردازید: «کدام رقیبان تهدیداتی جدی برای من محسوب می‌شوند و من در کدام زمینه آسیب‌پذیرتر هستم؟» یک سوال اساسی این است که «چه کاری باید انجام شود؟» هر شرکت به یک نظریه قوی درمورد کارهایی که باآن مواجه هستند نیاز دارد، چراکه در سطح بنیادی، اکثر شغل‌ها تغییری زیادی نمی‌یابند، حتی اگر تکنولوژی پیشرفت کند. اگر شما بر کاری که باید انجام شود تمرکز کنید احتمال بیشتری وجود دارد تا تکنولوژی‌های جدیدی که باعث می‌شود آن کار را بهتر انجام دهید را پذیرفته و به‌کار گیرید، اما اگر اساس کسب‌و‌کار خود را بر یک محصول یا تکنولوژی خاص قرار دهید، نمی‌توانید به تکنولوژی و روش جدید که به موازات آن گام برمی‌دارد فایق آیید. S+b: آیا مدیرانی را می‌شناسید که در این چارچوب فکر کنند؟ کریستنسن: البته این کار مشکلی است چراکه بیشتر مدیران و در برخی موارد خود من تمایل داریم که پرسیدن سوالات مفید درمورد کسب‌و‌کار خود را متوقف کنیم. مثلا در شرکت اینتل «اندی گراو» به این شیوه فکر می‌کرد و در زمان مدیریت خود نوآوری‌های ماژولار مانند تراشه سلرون را متوقف کرد؛ چرا که تنها در لپ‌تاپ‌های ارزان قیمت اواخر دهه ۱۹۹۰ کاربرد داشت که پرداختن به آنها عامل اختلال در کمپانی بود. اما مدیران بعدی او در اینتل سوالاتی در چارچوب گفته شده طرح نکردند و اکنون این کمپانی دچار مشکل شده چراکه مدیران آن در حرفه‌ای کردن هرچه بیشتر تراشه‌های قدیمی خود در لپ‌تاپ‌ها و کامپیوترهای رومیزی متمرکز شده‌اند و به بازار توجه ندارند که درحال تسخیر توسط تبلت و گوشی‌های هوشمند است. از میان سایر مدیران به نظرم اسکات کوک، بنیانگذار Intuit، مستعدترین فرد برای تفکر به این شیوه است. مثال مهم دیگر آمازون است که توانست بر سه عامل اخلال‌گر مهم غلبه کند: خرده‌فروشان آنلاین، تهدید چاپ و نشر کتاب و خدمات ابری که دسترسی به تکنولوژی‌های پیشرفته را برای همگان ممکن می‌سازد. به نظر می‌رسد این روند در آمازون نهادینه شده و به حضور یک مدیر خاص وابسته نیست. S+b: آیا می‌توان از طریق مفهوم «زندگی خود را بسنجید» به این طرز تفکر دست یافت؟ کریستنسن: الگوی ثابتی وجود ندارد. تقریبا تمام افراد نیاز به یک تئوری متناسب با عناصر بازار خود دارند اما در اغلب کسب‌و‌کارها این تمایل وجود دارد که عناصر مربوطه را متناسب با مشخصات محصول یا ویژگی‌های جمعیتی بسنجند و به‌‌رغم اینکه این مشخصات مبنای مهم‌ترین تصمیمات آنها قرار می‌گیرد، معمولا هیچ ایده‌ای ندارند که این معیارها دقیقا از کجا آمده‌اند. این‌طور به نظر می‌رسد که بسیاری از مدیران بر مبنای اطلاعاتی که به‌طور اتفاقی در دسترس دارند، تصمیمات اساسی خود را می‌گیرند مثلا اطلاعات دقیقی درمورد سن و موقعیت جغرافیایی مشتریان در دسترس دارند پس بازار خود را توسط گروه‌های جمعیت شناختی تعریف می‌کنند، یعنی تصمیماتی کاملا غیرآگاهانه. S+b: پس گام اول این است که یاد بگیریم سوالات مناسب بپرسیم؟ کریستنسن: بله، من زمانی که دانشجوی MBA بودم متوجه این موضوع شدم. در یکی از دوره‌های بازاریابی به مطالعه یک شرکت کره بادام‌زمینی می‌پرداختیم و هر دانشجو برای مشکلات موجود در این شرکت راه‌حلی ارائه می‌داد و من از همه آنها یادداشت برداری می‌کردم. اما یک‌باره به این فکر افتادم که چرا این کار را انجام می‌دهم درحالی‌که احتمال کمی دارد که در آینده در کارخانه تولید کره بادام زمینی مدیریت کنم و اگر هم این اتفاق بیفتد مسلما در آن زمان با مشکلات موجود ده سال قبل مواجه نیستم و پس لزومی ندارد که راهکارهایی که اکنون ارائه می‌شود را با دقت به یاد بسپارم، پس در کلاس باید از چه مطالبی یادداشت بردارم؟ پس از این به‌جای یادداشت راه‌حل‌هایی که در کلاس ارائه می‌شد، به یادداشت سوالاتی پرداختم که پاسخ به آنها منجر به ارائه این راه‌حل‌ها می‌شد و همان زمان تئوری خود را ساختم: «به‌جای توجه به اطلاعات درمورد عملکرد امروز، تمرکز خود را معطوف به سوالاتی می‌کنم که با پاسخ به آنها مسائل مربوط به آینده حل شود.»