مدیران خوب می‌دانند چه زمان باید ببخشند

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR مدیران باید محکم و ثابت قدم باشند و مسوولیت‌پذیری را در افراد بالا ببرند اما در عین حال، آنها باید بدانند برای ساختن آینده‌ای روشن‌تر چه زمان اشتباهات گذشته افراد را ببخشند. یکی از شجاعانه‌ترین رفتارها در مدیریت افراد رها شدن از وسوسه انتقام از کسانی است که در جبهه مخالف قرار دارند یا آنها که در مقابل قدرت مدیر مقاومت می‌کنند. مدیران بزرگ به جای امتیاز گیری، رفتارهای مصالحه‌جویانه‌ای از خود نشان می‌دهند که زخم‌ها را التیام بخشد و به رشد کسب‌وکار کمک کند. این کار برای جلوگیری از تبدیل شدن تنش به یک شورش غیرقابل کنترل توسط کسانی که فقط به انتقام فکر می‌کنند، ضروری است. یکی از نمونه‌های بارز در این زمینه نلسون ماندلا است که شهرت او برای بخشش مخالفانش زبانزد خاص و عام است. بعد از پایان دوره آپارتاید و افزایش افتراق نژادی، ماندلا اولین رییس‌جمهور آفریقای جنوبی شد که طی یک انتخابات دموکراتیک به قدرت رسید. بعضی‌ها در حزب سیاسی او آشکارا خواستار انتقام از اعضای رژیم قبلی یا احتمالا همه سفیدپوستانی بودند که در گذشته صاحب امتیاز بوده‌اند، اما ماندلا برای جلوگیری از خشونت و همچنین جهت ایجاد ثبات و اتحاد ملل و جذب سرمایه‌گذاری اقتصادی، یک کابینه یکپارچه نژادی تشکیل داد، همسر یکی از بلندپایه‌ترین رهبران آپارتاید که کشته شده بود را ملاقات کرد و کمیسیون حقیقت و آشتی تشکیل داد تا به این وسیله بتواند به شفاف سازی فضا بپردازد و حرکت رو به جلو ایجاد شود. بخشش می‌تواند هزینه بر باشد، مثل بخشش مقادیر زیادی از بدهی کشورهایی مثل یونان در جهت کمک به ایجاد ثبات برای بازگرداندن رشد اقتصادی به منطقه اروپا. گاهی اوقات بخشش می‌تواند به معنای سرمایه‌گذاری در گروه‌هایی باشد که کار منفی انجام داده‌اند، اما اتخاذ یک سیاست متضاد می‌تواند در برخی موارد بسیار موثر باشد. یک مثال قابل توجه در این زمینه در کره‌جنوبی اتفاق افتاد، البته این کشور از لحاظ مهرورزی و اخلاق شهره خاص و عام نیست اما در این مثال بخشش و ایجاد یکدلی باعث خلق موفقیت کسب‌وکار شد. بانک شینهان که یک بانک کارآفرینی تقریبا جدید است، تصمیم به خرید بانک چوهانگ گرفت که یک بانک بزرگ‌تر و قدیمی‌تر بود اما دوره سختی را می‌گذراند. با اعلام این تصمیم، کارمندان بانک چوهانگ دست به اقدام شرم‌آوری زدند. ۳۵۰۰ نفر از کارکنان این بانک در اعتراض به در دست‌گیری امور توسط بانک جدید، سرهای خود را تراشیدند و موهای تراشیده شده را در مقابل دفتر مرکزی بانک شینهان در مرکز سئول روی هم انباشته کردند. بانک شینهان یک موافقتنامه با اتحادیه بانک چوهانگ امضا کرد که باعث تعجب ناظران شد. بانک شینهان نه تنها به انتقام از معترضان فکر نکرد و از خرید خود نیز منصرف نشد بلکه موافقت کرد دستمزدها را افزایش دهد، قول داد هیچکس را اخراج نکند، در کمیته اصلی کارکنان، برای هر دو بانک شرایط مساوی فراهم کند و برای رسیدن به یکپارچگی کامل، سه سال صبر کند. این کار و سرمایه‌گذاری‌های دیگر در آینده، نتایج فوق العاده‌ای با خود به همراه داشت. ارزش سهام طی یک سال افزایش داشت (در حالی که در اغلب ادغام‌ها کاهش می‌یابد) و کارکنان هر دو بانک به طور غیررسمی ادغام شدند. طی زمان سه سال، گروه مالی شینهان نه تنها در صنعت، بلکه در کل بازار سهام کره جنوبی به درخشش خارق‌العاده‌ای دست یافت. «انتقام، عدالت نیست». اگر انتقام، عدالت نیست، پس استراتژی هم نیست. مثلا موسس یک شرکت کامپیوتری رده متوسط چند سال پس از تبدیل شرکت به سهامی عام کنار گذاشته شد. من حرکات او را زیر نظر داشتم و می‌دیدم او سرمایه‌گذاران را جمع می‌کند و سعی می‌کند اثبات کند که می‌تواند مجددا کنترل امور را در دست گیرد و آنها در مورد کنار گذاشتن وی اشتباه بزرگی را مرتکب شده‌اند. زمانی که او به جایگاه قبلی‌اش برگردانده شد، هیچ راه حل جایگزینی برای ارائه نداشت. به همین خاطر شرکت نابود شد و با قیمت بسیار ناچیزی به فروش رفت. عصبانیت و سرزنش، احساسات مخربی هستند که انرژی افراد را در جهت تخریب سوق می‌دهند نه در جهت خلق موضوعات جدید. به‌عنوان مثال، افرادی که می‌خواهند ازدواج خود را حفظ کنند باید میل به آزردن همسر خود را آنگونه که از طرف او آزرده شده‌اند کنار بگذارند و سیاست آشتی‌جویانه اتخاذ کنند. آنها که انگیزه اصلی شان در زندگی امتیاز گرفتن و استفاده از امتیازاتشان بوده است (یعنی تخریب به جای ساختن) در تاریخ در جایگاه نامناسبی قرار گرفته‌اند. میراث آنها هرگز ساختن نبوده است بلکه ویرانی به بار آوردند. از هر دسته و هر گروه، در هر جایگاه و هر مقام، آنچه ارزش یادآوری دارد چنین است: انتقام گرفتن می‌تواند کشورها، شرکت‌ها و روابط را نابود کند. اما بخشش می‌تواند آنها را از نو بسازد.