چرا مدیریت خدمتگزار کمتر رواج یافته است؟

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR مفهوم «مدیریت خدمتگزار»، مفهومی قدیمی است که می‌گوید نقش اصلی یک مدیر خدمت کردن به دیگران، ‌به خصوص کارمندان است. نمونه عملی این مفهوم را چند سال پیش در جلسه هیات مدیره شرکت سرویس مستر دیدم؛ وقتی که ویلیام پولارد، مدیر عامل شرکت، قبل از شروع جلسه یک فنجان قهوه را روی میز ریخت. او به جای اینکه فردی را برای تمیز کردن قهوه ریخته شده صدا کند، از یکی از همکاران خواست پارچه و ماده پاک‌کننده‌ای بیاورد و سپس خودش مشغول پاک کردن شد. نکته قابل توجه این بود که اعضای هیات مدیره و کارمندان چندان توجهی به اقدام او نداشتند.

مترجم: مریم رضایی منبع: HBR مفهوم «مدیریت خدمتگزار»، مفهومی قدیمی است که می‌گوید نقش اصلی یک مدیر خدمت کردن به دیگران، ‌به خصوص کارمندان است. نمونه عملی این مفهوم را چند سال پیش در جلسه هیات مدیره شرکت سرویس مستر دیدم؛ وقتی که ویلیام پولارد، مدیر عامل شرکت، قبل از شروع جلسه یک فنجان قهوه را روی میز ریخت. او به جای اینکه فردی را برای تمیز کردن قهوه ریخته شده صدا کند، از یکی از همکاران خواست پارچه و ماده پاک‌کننده‌ای بیاورد و سپس خودش مشغول پاک کردن شد. نکته قابل توجه این بود که اعضای هیات مدیره و کارمندان چندان توجهی به اقدام او نداشتند. به نظر می‌رسید مدیریت خدمتگزار در این شرکت به امری عادی تبدیل شده باشد. لائوتسه در قرن پنجم پیش از میلاد در مورد مدیریت خدمتگزار اینگونه گفته است: «متعالی‌ترین فرمانروایان افرادی هستند که مردم حضور آنها را خیلی حس نمی‌کنند. فرد عاقل و دانا خود را بی‌اهمیت جلوه می‌دهد و کمتر سخن می‌گوید. وقتی کاری به خوبی انجام می‌شود، همه مردم می‌گویند، ما همگی به آن دست یافته‌ایم.» درست یا اشتباه، این طبیعی است که مدیریت خدمتگزار را مثل یک سازمان به شکل هرم برعکس بدانیم که در آن مدیریت ارشد به سمت بالای هرم، بر سطوح پایین‌تر مدیریتی نظارت می‌کند. دوره مدرن مدیریت خدمتگزار با انتشار مقاله‌ای تحت عنوان «خدمتگزاری به عنوان مدیر»، نوشته رابرت گرینلیف در سال ۱۹۷۰ آغاز شد. او در این مقاله عنوان کرده بود: «مدیر خدمتگزار، اول از همه خدمتگزار است...این روش مدیریتی با این حس طبیعی شروع می‌شود که شخص پیش از هر چیزی می‌خواهد به دیگران خدمت کند، بعد از آن این گزینه در برابر او قرار می‌گیرد که راهکارهای مدیریتی به دیگران ارائه کند. مساله‌ای که در اینجا مطرح می‌شود این است که آیا کارمندانی که به آنها خدمت می‌شود، خودشان هم باید خدمتگزار دیگری باشند یا نه؟ در حال حاضر به نظر می‌‌رسد گروهی از روانشناسان سازمانی، به سرکردگی آدام گرنت تلاش می‌کنند تاثیر مدیریت خدمتگزار را بر خود مدیران بسنجند، نه کسانی که به آنها خدمت می‌شود. گرنت این تحقیق را در کتاب اخیر خود با عنوان «بدهید و بگیرید» توصیف می‌کند و نشان می‌دهد که مدیران خدمتگزار نه تنها بیشتر از طرف کارمندانشان مورد احترام هستند و خودشان در پایان روز احساس بهتری دارند، بلکه بهره‌وری آنها نیز بیشتر است. نظریه او این است که مدیران خدمتگزار اگرچه وقت زیادی را صرف به اشتراک‌گذاری آنچه می‌آموزند می‌کنند و به دیگران کمک و مشاوره می‌دهند، اما از تماس‌ها، اطلاعات و بینش‌های مهم که اثرگذاری و بهره‌وری‌شان را افزایش می‌دهد، بهره می‌برند. به علاوه، مدیران خدمتگزار وقت خود را صرف تصمیم‌گیری برای اینکه به چه کسی چه دستوری را بدهند، نمی‌کنند. آنها هر چیزی را که می‌دانند با همه افراد سازمان در میان می‌گذارند. گرنت نتیجه می‌گیرد که به اشتراک گذاشتن دانش ممکن است کاری خسته‌کننده باشد، اما به خود فرد کمک می‌کند. مدیریت خدمتگزار تنها یک رویکرد مدیریتی برای رهبری تیم است و برای همه گروه‌ها کاربرد ندارد. اما اگر اثرگذاری مدیریت خدمتگزار به اندازه‌ای است که در تحقیقات اخیر نشان داده شده، چرا نباید بیشتر رواج پیدا کند؟