قبل از مدیر شدن مانند یک مدیر رفتار کنید

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR اگر می‌خواهید مدیر شوید، منتظر دریافت عنوان یا دفتر مدیریت نشوید. قبل از آنکه به این سمت برسید، مانند یک مدیر رفتار کنید، فکر کنید و ارتباط ایجاد کنید. حتی اگر هنوز مراحل زیادی تا رسیدن شما به جایگاه مدیریت باقی مانده است و افرادی قبل از شما در انتظار دریافت این پست هستند، اما روش‌های زیادی وجود دارد که پتانسیل و میل خود را برای رسیدن به هدفی که مطلوبتان است، نشان دهید. افراد خبره چه می‌گویند موریل میگنان ویلکینز به عنوان یکی از نویسندگان مجموعه «توانایی خود را برای نشان دادن حضور مدیریتی خود بشناسید» می‌گوید: آماده بودن برای تحول، هرگز کار اشتباهی نیست؛ مهم نیست چند سال تا این تحول باقی مانده باشد یا اینکه هم اکنون در چه مرحله‌ای از موقعیت حرفه‌ای خود هستید. مایکل واتکینز به عنوان رییس شرکت جنسیس ادوایزرز و نویسنده دو کتاب «۹۰ روز اول» و «حرکت بعدی» نیز با این موضوع هم عقیده است. نه تنها برنامه‌ریزی به شما کمک می‌کند که مهارت‌های لازم و حضور رهبرانه خود را توسعه دهید، بلکه شانس شما را برای دریافت ارتقا به پست‌های بالاتر افزایش می‌دهد؛ چرا که افراد، از قبل شما را به عنوان یک رهبر و مدیر می‌شناسند. مهم این است که هم اکنون از فرصت‌ها استفاده کنید؛ مهم نیست سابقه و نقش شما در سازمان چقدر باشد. ایمی‌جن سو به عنوان یکی از نویسندگان کتاب اتاق را تصاحب کنید» می‌گوید «می‌توانید مهارت‌های رهبری خود را هر زمان نشان دهید؛ مهم نیست پست فعلی‌تان چه باشد.» در اینجا به روش‌هایی برای شروع این کار اشاره می‌کنیم. مسوولیت‌های خود را بدون نقص انجام دهید هر قدر بلند پروازی‌تان زیاد باشد، اجازه ندهید این بلند پروازی‌ها شما را از انجام کامل وظایف فعلی‌تان دور کنند. بر زمان حال به‌اندازه (یا بیش از) آینده تمرکز کنید. جن سو می‌گوید: «همیشه کارهای روزانه‌تان باید نتیجه داشته باشد.» میگنان ویلکینز نیز می‌گوید: «باید همیشه به کارهای روزانه‌تان توجه کنید؛ به طوری که هیچکس، نه همکارآن، نه روسا و نه مقامات ارشد نتوانند کارآیی شما را زیر سوال ببرند.» این اولین قدم برای پیشروی است. کمک کنید رییستان موفق شود واتکینز می‌گوید: «باید بر اولویت‌های رییستان تمرکز کنید. به او نشان دهید که می‌توانید در پروژه‌های بزرگ نیز بدرخشید.» میگنان ویلکینز پیشنهاد می‌کند که «وقتی رییستان از شما می‌خواهد که در موضوع جدیدی به او کمک کنید، کمتر جواب منفی بدهید و بیشتر با پاسخ مثبت به استقبال کار بروید.» بفهمید چه موضوعی شب‌ها خواب را از چشم رییستان می‌گیرد و برای این مسائل راه حل پیدا کنید. فرصت‌های رهبری را از دست ندهید هر چند که کوچک باشد عبارت «بگذارید من این کار را انجام دهم» نباید تنها به ارتباط شما با رییستان محدود شود. برای کارهای جدید داوطلب شوید؛ به خصوص کارهایی که در خارج از واحد کاری شما قابل مشاهده و ملموس باشند. میگنان ویلکینز می‌گوید: «این کار باعث می‌شود بقیه بدانند شما در پست‌های بالاتر چگونه خواهید بود.» لازم نیست یک پروژه بزرگ را که چند ماه طول می‌کشد، بر عهده گیرید. می‌توانید کارهایی به سادگی مهیا کردن یک جلسه، کمک در فرآیند استخدام یا میانجیگری در حل یک مناقشه میان همکاران را انجام دهید. واتکینز می‌گوید: «چنین اقداماتی، نشانه آن است که شما دارای پتانسیل رهبری هستید.» جاهای خالی را پر کنید یک روش دیگر برای اثبات شایستگی شما، پر کردن جاهای خالی است. یعنی حل مشکلاتی که دیگران به آن نمی‌پردازند یا حتی اصلا نمی‌دانند که چنین مشکلاتی وجود دارند. میگنان ویلکینز می‌گوید: «همه سازمان‌ها نیازهایی دارند که هیچ‌کس به آن توجهی نمی‌کند و یا افراد همیشه بدون توجه از کنار آن می‌گذرند.» به عنوان مثال، شاید بتوانید نیازهای مشتریان را به گونه‌ای شناسایی کنید که خط تولید فعلی سازمان این نیازها را برآورده نمی‌کند و شاید شما بتوانید روش‌های بهتری ارائه دهید. یا شاید بتوانید تحلیلی ارائه دهید که یک تغییر کوچک تا چه‌اندازه می‌تواند برای شرکت سودآور باشد. وقتی شما کاری می‌کنید که کس دیگری آن را انجام نمی‌دهد، نشان دهنده متفاوت بودن شما است. از حد اختیارات خود فراتر نروید بین بلند پرواز بودن و طمع داشتن تفاوت وجود دارد. واتکینز می‌گوید: «سعی نکنید قدرت نمایی کنید وقتی قدرتی ندارید.» آنچه را او «رهبری کارگزارانه» می‌نامد، انجام دهید: بر آنچه تیم می‌خواهد انجام شود متمرکز شوید نه اینکه خودتان را در اولویت قرار دهید. جن سو «اعتماد به نفس فروتنانه» را پیشنهاد می‌کند؛ یعنی در عین حال که در نقش خود فروتنی نشان می‌دهید، به خود مطمئن هستید که به مراحل بالاتر صعود خواهید کرد. مراقب صحبت درباره آرزوهای خود باشید البته در صورتی که میان شما و رییستان اعتماد و ارتباط خوبی برقرار است، می‌توانید آرزوهای خود را با او در میان گذارید مشروط بر اینکه آنها را به گونه‌ای بازگو کنید که بر منافع شرکت تمرکز داشته باشند. جن سو پیشنهاد می‌کند دستاوردهای سال گذشته خود را نام ببرید و سپس چنین سوالی را مطرح کنید «با نگاهی به آینده، فکر می‌کنید نقش من در سازمان به چه صورت خواهد بود؟» واتکینز هشدار می‌دهد که گفت‌وگوهایی از این دست به هیچ وجه نباید منحصرا درباره شما باشد. سعی کنید با رییستان یک گفت‌وگوی دو طرفه داشته باشید. اگر احتمال دارد رییستان از گفته‌های شما احساس تهدید کند، بهتر است درباره آرزوهایتان هیچ نگویید و تنها کارآیی خود را در عمل اثبات نمایید. از مدیران دیگر درس بگیرید به افرادی که پست مورد نظر شما را دارند دقت کنید و ببینید آنها چه می‌کنند، چگونه رفتار می‌کنند، چگونه ارتباط برقرار می‌کنند و چه لباس‌هایی می‌پوشند. واتکینز می‌گوید: «کسی را که در رده بالاتر از شماست؛ اما شباهت‌هایی با شما دارد بیابید و راه‌هایی پیدا کنید که بتوانید با او در ارتباط باشید و کار کنید.» در عین حال که با خودتان صادق هستید، رفتارهایی را که می‌توانید انجام دهید از آنها یاد بگیرید. میگنان ویلکینز می‌گوید: «هرگز نباید تظاهر کنید.» واتکینز همچنین بر این عقیده است که می‌توانید از آنهایی که پیشرفت نمی‌کنند نیز یاد بگیرید که چه کارهایی را نباید انجام دهید. آیا آنها از لحاظ سیاست کاری، ناپخته و ناآزموده هستند؟ آیا برای سلسله مراتب سازمانی احترامی قائل نبوده‌اند؟ آیا نتوانسته‌اند بین واحدهای کاری ارتباط برقرار کنند؟ ارتباط ایجاد کنید یک ضرب المثل هست که می‌گوید «این مهم نیست که شما چند نفر را می‌شناسید؛ مهم این است که چند نفر شما را می‌شناسند.» وقتی شما برای دریافت ارتقا مورد ارزیابی قرار می‌گیرید، غیر ممکن است که رییستان به تنهایی در یک اتاق بنشیند و به کارآیی شما فکر کند. او قطعا به نظر دیگران درباره توانایی شما تکیه خواهد کرد و این یعنی شما در سازمان خود نیاز به حامی دارید، یعنی افرادی که نسبت به کار شما آگاهند. ویلکینز می‌گوید: «هیچ رابطه غیررسمی را سرسری نگیرید. یادتان باشد هر موقعیتی که ایجاد می‌شود، فرصتی است که نشان دهید چه ارزشی برای سازمان به همراه می‌آورید و دانش لازم را برای کار خود دارید». اصولی که باید به خاطر داشت: • از هر فرصتی چه در شرکت و چه در خارج از محیط کار، برای نشان دادن پتانسیل رهبری خود استفاده کنید. • مدیر خود را در رسیدن به اهدافش مورد حمایت قرار دهید. • افراد را در سمتی که خواهان آن هستید، ببینید و دقت کنید عوامل موفقیت آنها چه بوده‌اند. • نگذارید بلندپروازی‌تان شما را از رسیدگی کامل به کار فعلی‌تان باز دارد. • وقتی قدرتی ندارید، قدرت نمایی نکنید و از تاثیر خود در اثبات شایستگی خود بهره ببرید. • آرزوهای خود را با همه در میان نگذارید. • بهتر است خواسته خود را نشان بدهید؛ اما بر زبان نیاورید. موردکاوی شماره ۱ تمرکز بر حل مشکل، نه دریافت ارتقا در اواخر سال ۲۰۱۰، هیتر اسپینوزا پس از ده سال کار در شرکت سیتی به سمت مدیر عاملی ارتقا یافت. او این سمت را با به چالش گرفتن دائم خود به دست آورد و همچنین از پست‌های قبلی خود نیز نهایت استفاده را برد. او توضیح می‌دهد «من هیچ‌وقت نگران عنوان شغلی خود نبودم. هر گاه فکر می‌کردم یک انتقال شغلی یا یک ماموریت، فرصت رشد و افزایش مهارت برای من فراهم می‌آورد، آن را قبول می‌کردم.» وقتی برای پست قبلی خود درخواست دادم، عنوان این پست «مدیر پروژه» بود. پس از اولین گفت‌وگو با مدیر خود، متوجه شدم که این پست نیاز به مهارت‌های رهبری پیچیده‌ای دارد که مرا ملزم به چالش خود می‌کند. به همین خاطر این شغل را پذیرفتم.» هیتر در هر پستی که بر عهده داشت، بدون آنکه از او خواسته شود، مسوولیت‌های بیشتری را می‌پذیرفت. «هر جا که نیازی حس می‌کردم داوطلب می‌شدم و دست خود را بالا می‌بردم. بعد شروع به انجام مسوولیت‌هایی کردم که با مدیر عاملی در ارتباط بود به این امید که اگر کارم را خوب انجام دادم، این عنوان شغلی را نیز دریافت کنم.» البته روسای او نیز همیشه برای این روش احترام قائل بودند. او می‌گوید: «بسیار به ندرت پیش می‌آمد که به دفتر رییسم بروم و بگویم می‌خواهم درباره کار خود یا ارتقا بعدی خود صحبت کنم، بلکه اغلب می‌گفتم در اینجا مشکل وجود دارد و این هم راه‌حلش است.» موردکاوی شماره ۲ هر فرصت رهبری را که به دست آوردید، از دست ندهید مایک سابلسکی یکی از موسسان و مدیر فن‌آوری شرکت استاک است که در زمینه تولید نرم‌افزار برای شرکت‌های تبلیغات دیجیتالی فعال است. او بیشترین سال‌های اولیه حرفه خود را قبل از تاسیس این شرکت، صرف انجام مسوولیت‌های زیادی کرد، بدون آنکه قدرت چندانی داشته باشد. او می‌گوید: «من در شغل‌های گذشته خود چندین پست داشتم که فکر می‌کردم تاثیر گذاری مرا بیشتر می‌کند اما هرگز در تصمیم‌ها و مدیریت سازمان متبوع خود نقشی نداشتم.» او همچنان سخت کار می‌کرد و امیدوار بود که روزی بتواند پله‌های موفقیت را طی کند. او توضیح می‌دهد «همیشه سعی می‌کردم کارمندی باشم که رییسم هرگز نگرانی از جانب من نداشته باشد.» او در هر پستی که داشت بهترین کارآیی را از خود نشان می‌داد و داوطلب همیشگی برای انجام پروژه‌ها بود. او در عین حال فرصت‌هایی که در خارج از شرکت برای تمرین رهبری داشت از دست نمی‌داد. مایک در سال ۲۰۰۴ یک شرکت غیرانتفاعی را در بالتیمور تاسیس کرد. او می‌گوید: «این شرکت به راستی یک آزمایشگاه برای من بود. به من فرصت داد تا تبدیل به رهبر شدن را تمرین کنم.» تا اینکه در سال گذشته، او و شریکش با هم شرکت استاک را تاسیس کردند. همه کارهایی که مایک برای آمادگی خود انجام داده بود نتیجه بخش بودند و شرکت به درآمد بالایی دست یافت. مایک می‌گوید: «من همیشه می‌دانستم به جایی که اکنون در آن هستم خواهم رسید: من کارمندان دیگری استخدام می‌کنم و محیط مناسبی برای کار ایجاد خواهم کرد.»