ارائه حرفه‌ای گزارش‌های ارزیابی از خود

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR تقریبا همه افراد در زمانی که مورد ارزیابی سازمان قرار می‌گیرند دچار استرس می‌شوند. برای بسیاری، خود - ارزیابی یکی از مشکل‌ترین فرآیندهایی است که در طول سال اتفاق می‌افتد. یک فرد درباره کارآیی خود چه می‌تواند بگوید؟ چگونه می‌توانید در عین صداقت از تکبر پرهیز کنید اما همزمان خودتان را نیز دستکم نگیرید؟ افراد خبره چه می‌گویند دیک گروت به عنوان نویسنده «چگونه در ارزیابی کارآیی خود موفق باشیم» درباره این موضوع حرف‌های زیادی برای گفتن دارد. در تحقیق او نشان داده شده که پس از مطالعات بسیار گسترده، نتیجه حاصل این بوده است که ما برای ارزیابی کارآیی خود قاضی بسیار بدی هستیم، چرا که در ارزیابی از خود منحصرا به نکات مثبت توجه می‌کنیم. افراد تصور می‌کنند که نباید توسط خودشان مورد انتقاد قرار گیرند. تیموتی باتلر به عنوان مقام ارشد مدیریت در برنامه‌های توسعه حرفه‌ای دانشگاه هاروارد نیز با این موضوع موافق است که خود-ارزیابی بهترین روش برای ارزیابی کارآیی نیست، اما به اعتقاد او این کار ما را به یک هدف می‌رساند: «این نوع ارزیابی، یک منبع مهم اطلاعاتی نسبت به آنچه در سال گذشته رخ داده است محسوب می‌شود و با بررسی آن می‌توان به نکات مهمی پی‌برد». اما در هر صورت، خود- ارزیابی در بسیاری از شرکت‌ها رواج دارد و ما باید بدانیم چگونه آن را انجام دهیم. اصولی در این رابطه وجود دارد که در اینجا به آن پرداخته خواهد شد. بدانید رییستان در کجا از این ارزیابی استفاده می‌کند قبل از آنکه شروع به نوشتن کنید، از رییس خود بپرسید این خود ارزیابی را در کجا قرار است مورد استفاده قرار دهد. آیا تاثیر مهمی در بررسی‌های او دارد؟ آیا از این مستندات در تصمیم‌گیری برای ارتقا و پاداش بهره می‌برد؟ آیا این مستندات در اختیار دیگران نیز قرار می‌گیرد؟ دانستن این موضوعات به شما این‌ایده را می‌دهد که چه بنویسید و چگونه بنویسید. گروت می‌گوید: «بسیاری از روسای تنبل از این کار به عنوان روشی برای فرار از نوشتن گزارش بازنگری خود که کار مشکلی است،استفاده می‌کنند». بعضی از مدیران گزارش شما را عینا کپی می‌کنند و تنها جای ضمیر «من» را به «او» تغییر می‌دهند. بر دستاوردهای خود تاکید کنید گروت و باتلر هر دو تاکید دارند که شما باید به دستاوردهای خود اهمیت دهید. البته از تکبر دوری کنید، اما موفقیت‌های خود را نیز کوچک نشمارید. باتلر می‌گوید «درباره اینکه چه موفقیت‌هایی در واحد خود کسب کرده‌اید کاملا شفاف باشید.» گروت نیز اضافه می‌کند که هیچ اشکالی ندارد کمی سیاست به خرج دهید. او می‌گوید «خوب است آنچه انجام داده‌اید را به بهترین شکل ممکن نشان دهید». اشتباهات خود را قبول کنید اما با احتیاط کسی نمی‌تواند ادعا کند که او بهترین فردی است که تاکنون در سازمان ظهور کرده است؛ به همین خاطر، همه افراد دچار خطا می‌شوند یا در جایی اقدام اشتباهی انجام می‌دهند که باید در جای خود ذکر شود، حتی اگر مربوط به گذشته باشد. گروت توصیه می‌کند در چنین مواردی، احتیاط لازم صورت گیرد به طوری که بهانه‌ای به دست رییس داده نشود تا او اشد مجازات را برای شما در نظر بگیرد. باتلر توصیه می‌کند در این مورد از زبان توسعه استفاده شود. لازم نیست بگویید «در این قسمت من بسیار بد بودم»، بلکه به جای آن بگویید «من در این قسمت باید بیشتر کار کنم. این چیزی است که یاد گرفته ام و ما برای پیشرفت باید این کاررا انجام دهیم.» بر خودتان تمرکز کنید نه دیگران شاید وسوسه شوید که در خود-ارزیابی‌تان، درباره دیگران نیز صحبت کنید، به ویژه اگر آنها در پیشرفت کاری شما مانع ایجاد می‌کنند. اما یادتان باشد موضوع این ارزیابی شما هستید نه آنها. باتلر می‌گوید «از زبان تدافعی یا انتقادی نسبت به دیگران استفاده نکنید. این کار هیچ نفعی برای شما ندارد. اگر با یکی از همکارانتان مشکلی دارید، از مدت‌ها قبل از این ارزیابی با رییستان پشت درهای بسته در این مورد صحبت‌کنید، اما موضوع را کتبی مطرح نکنید». آنچه نیاز دارید را طلب کنید کارمندان زیرک از موضوع خود-ارزیابی در جهت اجماع برای ایجاد موقعیت حرفه‌ای خود استفاده می‌کنند. حتی اگر رییس‌شان به وضوح این مطلب را خواستار نشده باشد، آنها خود اقدام به این کار می‌کنند. باتلر توصیه می‌کند خواست‌های خود را مطرح کنید «چرا که اگر درخواست نکنید، خواسته تان محقق نخواهد شد». جنبه‌های شغلی خود را که برای شما جذاب‌تر است شرح دهید و روش‌هایی را پیشنهاد کنید که در این کارها بیشتر فعال باشید. مثلا درخواست شما می‌تواند شرکت در جلسات مربوط به تصمیم گیری در سازمان باشد یا تامین بودجه برای دریافت آموزش‌های خاص، یا موارد دیگر. یادتان باشد که درخواستتان باید مطابق با نیاز سازمان باشد. مدیران نیز در جهت بهبود فرآیند تلاش کنند باتلر و گروت هر دو بر این باور هستند که روش‌هایی برای مدیران نیز وجود دارد که با کمک آن می‌توانند خود-ارزیابی را تاثیرگذارتر کنند. باتلر ترجیح می‌دهد مدیران بیشتر درباره انگیزش کارمندان و علایق آنها سوال کنند، به طوری که آنها در مشاغلی قرار گیرند که بیشترین تناسب را با آنها داشته باشد. او پیشنهاد می‌کند سوالاتی از این دست پرسیده شود «شما فکر می‌کنید در سال جدید بیشترین مشارکت را در چه زمینه‌ای می‌توانید داشته باشید؟» و «ترجیح می‌دهید در وظایف روزانه‌تان چه پروژه‌ها و فعالیت‌هایی را بیشتر ببینید؟» گروت پیشنهاد می‌کند بر موضوعات مثبت تمرکز شود. مثلا می‌توان فهرستی ایجاد کرد که کارمندان بتوانند آنچه واقعا به آن افتخار می‌کنند را در این فهرست بنویسند.این کار به بهبود فرآیند و مثبت دیده شدن آن کمک می‌کند. آنچه باید به خاطر داشت: • بدانید خود- ارزیابی شما در کجا مورد استفاده قرار می‌گیرد. • بر دستاوردهای خود در سال گذشته تاکید کنید. • اگر مدیر هستید، سعی کنید فرآیند را بهبود بخشید و درباره انگیزه و علایق کارمندانتان سوال کنید. • درباره نقاط ضعف خود زیاد صحبت نکنید. این مسائل را با احتیاط مطرح کنید، از زبان توسعه استفاده کنید. • حالت تدافعی به خود نگیرید و دیگران را مورد نقد قرار ندهید. موضوع مربوط به کارآیی شما است نه آنها • فراموش نکنید از این فرصت برای رشد خود بهره ببرید و آنچه نیاز دارید را طلب کنید. مورد کاوی شماره۱: اگر می‌توانید، صداقت پیشه کنید لیز استیل بعد از دو سال فعالیت به عنوان مسوول ارشد منابع انسانی در یک شرکت جهانی غیر انتفاعی نتوانست به اهدافی که برای خود تعیین کرده بود دست یابد. او می‌گوید «من درباره آنچه می‌توانستم انجام دهم بیش از حد خوشبین بودم.» از آنجا که او در خود-ارزیابی اش باید کارآیی خود را با این اهداف می‌سنجید، نمی‌دانست اکنون باید چه کند. او می‌گوید «بیشتر افراد فقط درباره موفقیت‌هایی که به دست می‌آوردند صحبت می‌کردند اما من با این کار راحت نبودم». بعد از اینکه خوب به این موضوع فکر کرد، تصمیم گرفت از همه اهداف خود یک لیست تهیه کند و توضیح دهد که به کدام یک از این اهداف دست نیافته است. او همچنین کارهایی را نیز که در برنامه اش نبود ولی با موفقیت به انجام رساند ذکر کرد. او اذعان می‌دارد که عملش مخاطره‌آمیز بود. او می‌گوید «می دانستم که این کار می‌تواند به ضرر من تمام شود. در بعضی از فرهنگ‌ها، چنین اقدامی همانند خودکشی حرفه‌ای است». اما او درباره کار خود مطمئن بود و می‌دانست این کار مورد حمایت رییسش و دیگران قرار می‌گیرد. به علاوه لیز به عنوان مسوول منابع انسانی باید این توانایی را داشته باشد که دیگران را تحت تاثیر قرار دهد. او می‌گوید «من نمی‌توانم افرادی را که به من اعتماد ندارند تحت تاثیر قرار دهم». رییس او و مدیر منابع انسانی، خود-ارزیابی او را مورد مطالعه قرار دادند و متعجب شدند. لیز توضیح می‌دهد «برای آنها جالب بود اما در عین حال تعجب کردند که من به اشتباهات خود اذعان دارم». رییس او درباره ارزیابی سالانه لیز نوشت که او از بیان اشتباهات خود ترسی ندارد. لیز می‌دانست که با صداقت خود ریسک حساب شده‌ای را پذیرفته است اما در این مورد، روش صادقانه و محتاطانه او موثر بود. مورد کاوی شماره ۲: اگر شما موضوع را جدی بگیرید، دیگران نیز جدی می‌گیرند دارین فرایتاگ از زمانی که در شرکت رایان اسوشیتس که یک شرکت ساختمانی با مشارکت کارمندان در سان فرانسیسکو است فعالیت می‌کند، تاکنون شش فرم خود-ارزیابی پر کرده است. این شرکت از فرم استاندارد خاصی برای این منظور استفاده می‌کند که در آن سوالاتی مطرح شده است از جمله «مسوولیت‌های شغلی شما چیست و آیا امسال از این مسوولیت‌ها فراتر رفته‌اید»؟ هر بار که زمان ارزیابی او فرا می‌رسد، دارین دو الی چهار ساعت را به پر کردن فرم خود اختصاص می‌دهد. او می‌گوید «می‌خواهم مطمئن شوم که روسایم می‌دانند این موضوع را جدی می‌گیرم». او می‌داند که رییس خودش، مدیر مالی و مدیر منابع انسانی گزارش او را می‌خوانند. دارین می‌گوید «این فرصتی است که یک بار در سال به سراغ من می‌آید تا در جهت رشد حرفه‌ای خود کار کنم». او مطمئن است که آنها می‌توانند به او کمک کنند. دارین قبلا از این فرم برای درخواست مسوولیت‌های جدید و مشارکت در پروژه‌های مختلف استفاده کرده بود. اما در عین حال، درباره توانایی‌های خود نیز صادق بود. او می‌گوید «می دانم که در کار خود نیاز به نظر دیگران دارم. به عنوان مثال، من اغلب بیش از حد درگیر جزئیات می‌شدم اما بعد متوجه شدم که اولویت، انجام کار است و بسیاری از جزئیات بی‌اهمیت هستند».