چرا وال مارت شبیه یک جنگل است؟
مترجم: سالومه عظیمی
اندیشیدن به یک شرکت به عنوان یک اکوسیستم، منجر به یادگیری درس‌هایی از نوآوری، رشد و نوسازی می‌شود
نویسنده: David K. Hurst
مترجم: سالومه عظیمی
اندیشیدن به یک شرکت به عنوان یک اکوسیستم، منجر به یادگیری درس‌هایی از نوآوری، رشد و نوسازی می‌شود داستان رشد و تبدیل فروشگاه‌های
وال مارت از زنجیره‌ای از ارزان فروشی‌های روستایی کوچک به موقعیت فعلی آن به عنوان بزرگ‌ترین خرده فروش و کارفرمای خصوصی جهان از افسانه‌های بازار
کسب‌وکار است. تحلیلگران دلایل بسیاری را برای رشد این شرکت ذکر می‌کنند که گستره‌ای از حساب‌گری شجاعانه و نبوغ کارآفرینی بنیانگذار (سام والتون) تا قیمت‌گذاری بازارشکن و سوءاستفاده از قوانین کار را در بر می‌گیرد. اما دلیل موفقیت وال مارت که به ندرت دیده می‌شود برخاسته از ریشه داشتن این شرکت در مناطق روستایی آرکانزاس و منش تحمیل شده بر تجارت نوپا توسط این بافت
چالش برانگیز است.
فکر کردن به وال مارت به عنوان یک اکوسیستم مانند جنگل و بررسی رشد این شرکت از شروع کوچک آن تا بلوغ در مقیاس بزرگ، به روشن شدن این مطلب کمک می‌کند. به علاوه این همانندسازی با جنگل بینشی در مورد فرآیند نوسازی سازمانی - چالشی که بسیاری از بنگاه‌ها و موسسات در غرب با آن مواجه‌اند- ارائه می‌دهد.
رشد یک جنگل در هوای معتدل در یک قطعه زمین باز با دسترسی برابر به خورشید و باران آغاز می‌شود. ساکنان اولیه این زمین، جانوران کوچگر، علف‌های هرز و حیوانات سرگردانی هستند که دانه‌ها را پراکنده می‌کنند. این ساکنان، کارآفرینان اکوسیستم هستند. دسترسی به منابع کوچک - مقیاس و نبود رقابت- ترکیبی که امکان رشد دیوانه‌وار به هر چیزی می‌دهد- سبب جذب این جانداران به محیط می‌شود.
در سال‌های ابتدایی آغاز به کار وال‌مارت چنین نیروی محرکه مشابهی دیده می‌شود. تاجری که موسس وال‌مارت بود، سام والتون روشی را به کمال رساند که شامل به دست آوردن منافع مالی از فروش‌های کوچک در مناطق روستایی با جمعیت پراکنده بود که او اغلب با حدس و گمان شناسایی می‌کرد. اولین فروشگاه او تنها هزار و پانصدمتر مربع وسعت داشت؛ فروشگاه‌های بعدی حتی کوچک‌تر بودند؛ هزار و صد متر مربع.
به دلیل عدم وجود رقابت در شهرهای کوچک، وال مارت مانند یک علف هرز رشد کرد. والتون -کوچگر- پیش از حرکت به سمت ایالت‌های همسایه یک شبکه شامل بیست و چهار فروشگاه در آرکانزاس داشت؛ او همچنان استراتژی روستایی و اجتناب از رقابت در مراکز پر جمعیت‌تر را اتخاذ می‌کرد. این مربوط به دهه ۱۹۶۰ بود، زمانی که توسعه فروشگاه‌های برون شهری به خوبی در جریان بود و خرده فروش‌های بسیاری مانند Kmart و Sears Roebuck and Company اقتصاد معیار را دنبال می‌کردند. در این زمان Sears احتمالا نمی‌توانست متواضعانه به فروشگاه‌های زیر چهار هزار و هفتصد متر مربع بازگردد و مکان مناسب در این ابعاد به دشواری
یافت می‌شد.
در جنگل علف‌های هرز و گیاهان کوچگر در تکه زمین‌های باز رشد می‌کنند تا هنگامی که شروع به برخورد با یکدیگر کنند. این برخورد باعث رقابت برای منابع می‌شود و بوته‌ها و گیاهانی بهتر رشد می‌کنند که زیربنایی موثر برای خود گسترش داده باشند. ریشه‌های آنها که زودتر به آب دست می‌یابد و نور که سریع‌تر به شاخه‌ها و برگ‌های آنها می‌رسد به آنان کمک می‌کند تا زودتر رشد کنند
(و در نتیجه مانع رشد رقبای خود خواهند شد). پس از آن بوته‌ها با درختان نرم‌چوب جایگزین می‌شوند که موجودات پیچیده سلسله مراتبی‌ای هستند که از منابع، به مراتب کارآمدتر استفاده می‌کنند.
دیدن تسلسلی مشابه در وال مارت چندان دشوار نیست. از آنجا که عمده‌فروش‌های سنتی از تحویل دادن‌های کوچک مقیاس کالا در مسیرهای روستایی دور افتاده اجتناب می‌کردند، والتون مجبور شد که زیرساخت‌های توزیع و پخش مختص خود را گسترش دهد و این سرآغاز پیدایش سیستم مشهور
حمل و نقل کمپانی بود که پیوسته بهبود می‌یافت؛ برای مثال بر محدودیت‌های حمل و نقل کالا با راه‌حل‌های نوین مانند cross-docking -که در آن کالاها که از تامین کنندگان (تولیدکنندگان) گرفته می‌شود و بدون انبار کردن ثانویه مستقیم به شعبه‌ها انتقال می‌یابد- غلبه می‌شد. نوآوری‌های مدام والتون در زیر ساخت‌ها به زودی به او کمک کرد که از رقبایش عبور کند و سپس مانع از این شود که آنها به او برسند.
بذرهای تباهی
در یک فرآیند جانشینی جنگل به شکل ایده‌آل، درختان نرم‌چوب با درختان سخت‌چوب جایگزین می‌شوند که با استفاده از استراتژی‌های متفاوت برای منابع به رقابت می‌پردازند. در جنگل‌های مخلوط جنوب شرقی ایالات متحده آمریکا، برای مثال، کاج‌های بلند برگ جای خود را به بلوط داده است. سوزن‌های کاج‌های بلند برگ طراحی شده‌اند که آتش را در کف جنگل گسترش بدهند و پراکنده کنند؛ زیرا دانه‌های آن تنها روی زمین لخت و خالی جوانه می‌زند. اما بلوط برگ‌ریز برگ‌های خود را روی زمین می‌پراکند که آب‌های زیر زمینی را جذب می‌کند و در خود نگه می‌دارد؛ هر گونه آتشی را خفه می‌کند و محیط قارچی عمیقی را ایجاد می‌کند که در آن دانه‌های بلوط می‌توانند جوانه بزنند. در این حالت بلوط‌ها کاج‌ها را از رقابت خارج می‌کنند.
با ظاهر شدن درختان سخت چوب، جانشینی جنگل به اصطلاح به مرحله نهایی خود می‌رسد. معمولا به این مرحله به عنوان حالت تعادل نگاه می‌شود ولی اینطور نیست. کاهش تنوع موجودات زنده اکوسیستم به ناگزیر سبب کاهش یافتن تاب‌آوری در برابر تغییرات می‌گردد. درختان بسیار زیاد از یک گونه و یک سن در مقابل چالش‌های مشابه، مانند باد، بیماری‌ها و حملات حشرات آسیب پذیرند. اکنون شرایط برای یک بلای ناگهانی آماده است که رشد بالغ را نابود سازد و سیستم را برای نوسازی آماده کند.
هنگامی که وال مارت رشد کرد و با رقابت‌های بیشتری روبه‌رو شد، اندازه فروشگاه‌های آن نیز بزرگ شد. در سال ۲۰۱۰ میانگین اندازه آنها به بالای پانزده هزار متر مربع رسید (همان درختان سخت چوب در بوم شناسی وال مارت)؛ رشدی ۹ برابری در ۴۸ سال. بهره بردن توامان از نوآوری و ابعاد، وال مارت را وارد فاز نهایی خود کرد.
تاکنون وال مارت تا حد زیادی از
آسیب‌پذیری ذاتی این مرحله با ایجاد تطبیق و تنوع، دوری جسته است. فروشگاه‌های امروزه
وال‌مارت به سه دسته بزرگ (گروه عمده) تقسیم می‌شوند.
نخستین گروه، فروشگاه‌های تخفیف‌دهنده اولیه‌اند که هشتصد و سه عدد از آنها با میانگین مساحت ده هزار متر مربع وجود دارد. تعداد این فروشگاه‌ها که در حال جایگزینی با دسته دوم هستند رو به کاهش است. این دسته شامل سوپرسنترها به تعداد دو هزار و هفتصد و چهل و هفت عدد و میانگین مساحت هفده هزار متر مربع می‌باشند. گروه سوم یک دسته تازه اضافه شده از فروشگاه‌های محله است که صد و پنجاه و هشت عدد از آنها به میانگین مساحت چهار هزار متر مربع در مناطق وجود دارد.
وال مارت این گروه آخر از فروشگاه‌ها را در مناطقی قرار داده است که در آنها وجود فروشگاه‌های بزرگ‌تر توجیه ندارد. ممکن است سود حاصله از این «بوته‌‌های کوچک» نسبتا کم باشد، ولی آنها با حضور خود منابع را از رقیبان احتمالی آینده خود مانند فروشگاه‌های دلار می‌گیرند که تلاش می‌کند از همان روش شروع کوچک مقیاس وال‌مارت استفاده کند و این می‌تواند اکوسیستم را به هم بزند، به همان شکلی که وال مارت به Kmart و Sears صدمه وارد کرد.
اما مانند جنگل، فروشگاه‌های خرده فروشی در فاز نهایی ممکن است طعمه مشکلات سیستماتیک شوند. هنگامی‌که بنگاه‌های تجاری بزرگی مانند وال‌مارت دستورالعمل خود برای موفقیت را کامل می‌کنند، ابزارها همراه با اهداف متناظرشان کنار گذاشته می‌شوند. مدیریت ارشد معمولا اهداف اولیه بنیان‌گذاران را (که از زمانی که به یاد دارند در آرزوی عملی کردن آن بوده‌اند،) فراموش می‌کند. حال که مشکلات اخیر وال مارت در مورد اظهاراتی مبنی بر رشوه‌خواری در مکزیکو نمایان شده است، مدیران اجرایی باید به طور دائم اهداف و ماموریت‌های شرکت را مورد بازبینی و نوسازی قرار دهند. در غیر این‌صورت شرکت ممکن است به آسانی حس هویت و به دنبال آن راهنمای اخلاقی خود را از دست بدهد.
چرخه از نو شروع می‌شود
استفاده از یک چشم‌انداز بوم شناختی برای کسب و کار منجر به کسب بینشی جالب توجه در مورد چگونگی دست‌یابی به موفقیت پایدار می‌شود.
- به سازمان‌ها تنها به چشم سازه نگاه نکنید بلکه حرکت‌ها و جنبش‌ها را هم لحاظ کنید: نطفه سازمان‌ها در اشتیاق بسیار شدید بسته می‌شود و در محیط اطمینان به دنیا می‌آیند. آنها از طریق استفاده از خرد رشد می‌کنند و با قدرت و اقتدار بالغ می‌شوند. امروز وال مارت مانند یک سازه یکپارچه به نظر می‌رسد؛ اما در ابتدا زندگی را در قالب یک جنبش شروع کرد که از باور راسخ سام والتون و چشم‌انداز او برای خدمت به اجتماع تغذیه می‌کرد.
- درک کنید که تغییرات اجتناب‌ناپذیرند: تنها انتخاب واقعی این است که شما خودتان جست‌وجوگرانه تغییرات را پیش‌بینی کنید یا بگذارید که بر سر شما خراب شوند و مجبور شوید بدون اندیشه قبلی و منفعت مالی با آن روبه‌رو شوید. اکوسیستم به اختلالات منظم نیاز دارد که باعث ایجاد فضاهای باز لازم برای نوسازی شود. کاربرد آتش سوزی‌های تجویز شده برای نوسازی جنگل‌ها و رهاسازی پالس‌های جهشی آب از سدها برای تجدید رودخانه‌ها مثال‌های بسیار خوبی از مداخله‌های پیش‌گیرانه در مدیریت سیستم‌های طبیعی هستند.
- تغییرات را در مرز‌های سیستم و در فضاهای باز، جایی که گوناگونی‌ها و تفاوت‌ها می‌توانند در مقیاس کوچک و بدون رقابت رشد کنند، دنبال کنید. آگاه باشید که برعکس، تغییر در هسته مرکزی دشوار است، چون در آنجا رقابت تنگاتنگی بر سر منابع در جریان است.
- به یاد داشته باشید که میوه‌های موفقیت همیشه حاوی بذرهای تباهی و انهدام هستند: موفقیت تمایل به دائمی کردن خود دارد که این امر منجر به رشد یک سیستم بزرگ -که به آهستگی حرکت می‌کند- و همگن شدن می‌شود که این خود باعث کمبود انعطاف پذیری و آسیب پذیری در مقابل تغییرات مصیبت‌بار می‌شود.
- آفرینش و ساختن احتیاج به خراب کردن دارد: در بسترهای آشفته به دنبال گشایش‌ها باشید - در بازارهای متلاطمی که اطلاعات کمیاب و جهت‌یابی دشوار است. اقتصاددانان نارسایی بازار می‌نامند، کارآفرینان آن را فرصت می‌دانند.
پایان ویرانگر چرخه جنگل بالغ، این نکته آخر را شرح می‌دهد. در جنگل‌های کاج lodgepole کوه‌های غربی محدود شده در شمال آمریکا، آتش به فاز نهایی پایان می‌دهد. Lodgepole گیاهی خود هرس‌کننده است. هنگامی که پیر می‌شود، شاخه‌های پایین‌ترش را روی زمین می‌اندازد. درختان پیر همچنین در مقابل حمله حشرات آسیب پذیرتر می‌شوند و به هیزم‌های ایستاده تبدیل می‌شوند. در حالی‌که سوخت فراهم می‌شود و جنگل فشرده‌تر می‌گردد، آتش‌سوزی اجتناب ناپذیر می‌شود که اوج آن آتش‌سوزی‌های مهیبی همچون آتش‌سوزی سال ۱۹۸۸ در یلواستون است.
اما جنگل‌ها به آتش نیاز دارند. آتش، سیستم را می‌آزماید و حلقه قدرت درختان کهن را که منابع را در انحصار درآورده‌اند در هم می‌شکند و آنها را به عنوان مواد غذایی بازیافت می‌کند. در حقیقت آتش مرز کامل شدن یک چرخه را برای جنگل مشخص می‌کند. فضاهای باز را می‌سازد که پیشگامان (کارآفرینان) را جذب می‌کند. راهی باز می‌کند که گوناگونی دوباره وارد سیستم شود، چه به صورت بذرها و علف‌های هرز و چه به صورت خلق درختان چند ساله از گونه‌های برتر. چنین اکوسیستمی به دلیل اینکه منابع از راه‌های بسیاری در آن جریان می‌یابند، چندان در هم تنیده نخواهد بود و دیگر آنقدر آسیب پذیر نیست که با هر اتفاقی از میان برود و چرخه دائمی جانشینی جنگل بار دیگر از نو آغاز خواهد شد.
دنیای غرب با پیشگامی ایالات متحده آمریکا در حال گذر از مرحله آزمون است. معمولا در مورد «ویرانی سازنده» می‌شنویم بدون اینکه درک درستی از اینکه این پروسه در حقیقت چگونه رخ می‌دهد داشته باشیم. پاسخ ما به چالش امروز تعیین کننده این است که آیا ما می‌توانیم خود را نوسازی کنیم و آینده‌ای قابل تحمل بسازیم یا به سوی یک انحطاط دراز مدت خواهیم رفت. حتی اگر به تنهایی راهنمای خود را طبیعت قرار دهیم، احتمال عملکرد بدتر ما کاهش خواهد یافت.
ارسال نظر