آیا می‌توان وظایف یک مدیر را در قالب مشخص قرار داد؟
نمونه دقیق یک مدیر ارشد
منبع: HBR
یک صدای مردانه از درون موبایلی که در دست «آنی»، مدیر بخش نیروی انسانی سازمان بارکر فودز بود گفت: «او دارد ساختمان را‌ترک می‌کند.» آنی به مدیر عامل سازمان «کالین» نگاه کرد که آن طرف میز رو به روی او نشسته بود و او دستش را به نشانه «بگذار برود» تکان داد.
سریما نازاریان
منبع: HBR
یک صدای مردانه از درون موبایلی که در دست «آنی»، مدیر بخش نیروی انسانی سازمان بارکر فودز بود گفت: «او دارد ساختمان را‌ترک می‌کند.» آنی به مدیر عامل سازمان «کالین» نگاه کرد که آن طرف میز رو به روی او نشسته بود و او دستش را به نشانه «بگذار برود» تکان داد. آنی پیغام را به مرد پشت تلفن داد. داگ، مدیر فروش تازه اخراج شده سازمان با همراهی دو نیروی حراستی، سازمان را‌ترک می‌کرد، در حالی که عکس قاب شده دو موجود انیمیشنی را که از آنها در تبلیغات دهه ۱۹۵۰ استفاده کرده بودند و مدیران برگزیده آن در سال ۲۰۰۴ جایزه گرفته بودند، در دست داشت. تابلویی که بسیار ارزشمند بود، چرا که تنها ده عدد از آنها وجود داشت.
کالین گفت: «فقط امیدوارم آن را روی ebay نبینم» و سپس توجهش را به مشکل فروش سازمان برگرداند. داگ توانسته بود با نمایش فروش جسورانه‌اش توجه مدیرانش را جلب کند و آنها او را پس از گذراندن برخی دوره‌های مدیریتی به سمت مدیریت فروش ارتقا داده بودند. پس از شش سال فعالیت در این نقش، معرفی هشت محصول جدید به بازار و ... داگ داشت به سمت مدیریت فروش ملی ارتقا می‌یافت. جایی که خلاقیت و جسارت او در عین اینکه نقطه قوت محسوب می‌شدند، نقطه ضعف هم بودند. یک سال بعد از این ارتقا سازمان تصمیم گرفته بود دوباره برخی شکلات‌های قدیمی‌را برای احیای برند سازمان تولید کند. در همان زمانی که همه به شدت روی این استراتژی کار می‌کردند، دمدمی‌بودن داگ کار دستش داد. برخی تصمیمات او در مورد چگونگی توزیع این محصولات به بازار اشتباه بود و بدین‌ترتیب اعتماد مشتریان و تیم فروشش را از دست داد و در نهایت کارش هم قربانی این اشتباهاتش شد.
آنی در حالی که نوشته‌های آخر را درون فایل داگ وارد می‌کرد گفت: «فرد بعدی باید کلی روابطش را تقویت کند.»
کالین گفت: «ما روز کریسمس به اندازه کافی ضرر کردیم، نمی‌خواهم عید پاک هم همین اتفاق بیفتد. آیا نامزدی برای این نقش داریم؟»
کالین معاون فروش ملی فرد مناسبی به نظر می‌رسید. داگ او را‌تربیت کرده بود، ولی کالین مانند او دمدمی‌و جسور نبود. آنی گفت: «به نظر می‌رسد که همه به او اطمینان دارند» و سپس به کالین گفت که مورد داگ هم شاهد دیگری بر ادعای او مبنی بر لزوم داشتن یک پروژه پرورش مدیر بود. «او شاهد خوبی از این مدعا است که ما باید خواسته‌هایمان از مدیران ارشد را به دقت مشخص کنیم.»
کالین در بحث‌های اولیه این موضوع شرکت کرده بود که در آن سعی می‌شد همه انتظاراتی که از مدیران سازمان می‌رفت را به دقت مشخص کنند. مدیریت ارشد سازمان راجع به این یکسان‌سازی نظرات مختلفی داشتند. کالین برای مثال فکر می‌کرد که قبل از هر کاری باید در این مورد اطلاعات بیشتری داشته باشد.
مستقل از مشکلات نیروی انسانی که سازمان اخیرا درگیر آن بود، رشد سازمان همیشه خوب بود. سازمان در طول ۳۵ سال از یک فروشنده محلی با ۴۰ کارمند به یکی از سه شکلات ساز بزرگ دنیا با بیش از ۶۵۰۰۰ نیروی کار تبدیل شده بود. سازمان به خوبی داشت محصولات جدید به بازار ارائه می‌داد و در سال گذشته، دو شرکت خانوادگی کوچک را هم تصاحب کرده بود به این امید که برخی برند‌های خاص برای برخی محصولات خاصش داشته باشد.
به دلیل تمایل به رشد سریع آموزش رهبری سازمان به برخی آموزش‌های سطحی کاهش پیدا کرده بود به این معنا که راجع به چگونگی به دست آوردن نتایج به رهبران سازمان حرفی زده نمی‌شد. سازمان برخی جزوه‌های اخلاقی داشت که آنها را در کلاس‌های رهبری آموزش می‌داد، ولی به نظر آنی هیچ چیزی که چگونگی کار کردن مدیران را به درآمدی که آنها در واحدشان داشتند ارتباط دهد وجود نداشت.
مشکل داگ دقیقا این موضوع را نشان داد که چرا چنین چیزی باید وجود داشته باشد. جسارت داگ به بی‌صبری او ختم شده بود. او به برنامه دقیق طراحی شده واحد بازاریابی برای معرفی آرام محصول جدید به بازار توجهی نکرده بود. علاوه بر این تعریف‌های نادرست او از قیمت‌گذاری مشتریان را گیج کرده بود. تیم فروش همه چیز را به قیمت کامل می‌فروخت در حالی که داگ به برخی مشتریانی که برای سازمان ضروری می‌شمرد، تخفیف‌های گزافی می‌داد و به این‌ترتیب فروش سازمان ضربه خورده بود.
همانطور که کالین به این اشتباهات فکر می‌کرد، احساس کرد که نیاز به مشترک کردن درکی که از رهبری در سازمان وجود دارد بسیار شدید است. هدف یکسان کردن رهبری در سازمان و در آینده جذب برخی استعداد‌های جدید بود. همانطور که آنی گفته بود، سازمان نباید برای رهبران از صفاتی مانند «توانایی رهبری تغییر» استفاده می‌کرد بلکه باید تعاریف را دقیق‌تر می‌کرد.
کالین فکر می‌کرد که مشخص کردن توانایی‌های لازم برای مدیریت ارشد سازمان چقدر می‌تواند کار سختی باشد. زمانی که به کار خودش فکر کرد، لحظه‌ای دچار شک شد. او خودش برای مدیران بسیاری کار کرده بود. مدیرانی که هر کدام شیوه کار مخصوص خودشان را داشتند. ولی در نهایت به دست آوردن این لیست، کار بخش منابع انسانی بود، نه او.
سه ماه پیش آنی و تیمش ایجاد چنین استانداردی را در دستور کار خود قرار داده بودند. آنها با ۱۰۰ مدیر ارشد سازمان مصاحبه می‌کردند تا بتوانند لیستی از توانایی‌های لازم را به دست بیاورند. آنها باید نتایج را تا آخر این ماه به کالین و بقیه مدیران ارشد گزارش می‌دادند.
کالین به آنی گفت: «می‌توانی نتایج را زودتر گزارش بدهی؟ من می‌خواهم این کار به یک اولویت ما تبدیل شود.»
«سعی می‌کنم تا آخر هفته آماده‌اش کنم» و دفتر را ترک کرد. او باید مصاحبه‌های بسیاری را جا به جا می‌کرد.
پر کردن قالب‌ها
چند روز بعد آنی به کولونیال سازمان تازه تصاحب شده به وسیله بارکر فودز رفت تا با مدیر آن در مورد استانداردهایی که برای مدیران می‌ساختند صحبت کند. آنی می‌خواست حضورا با او صحبت کند؛ چرا که کولونیال یک استاندارد مشابه برای کارکنان بخش تولید خود داشت. زاخاری مدیر کولونیال گفت: «چنین چک لیستی به ما اجازه می‌دهد دقیقا متوجه شویم که مشکل کجاست و کارکنان هم دقیقا می‌دانند که از آنها چه انتظاری می‌رود و زمانی که کاری را اشتباه انجام می‌دهند، زود متوجه می‌شویم که دلیل چه بوده است.» چک لیستی که آنها داشتند، ساده به نظر می‌رسید؛ سر وقت بودن، توجه به جزئیات، ارتباط خوب با همکاران و ...
آنی پرسید:«حالا اگر می‌خواستی چنین چک لیستی را برای مدیران ارشد بنویسی چه چیزهایی در آن می‌گذاشتی؟»
زاخاری با تعجب مکث کرد. «فکر می‌کنم که هیچ چیز. ایجاد چنین لیستی می‌تواند خطرناک باشد. انعطاف‌پذیری سازمان را از میان می‌برد. فکر می‌کنم که ساده‌سازی کاری که مدیران انجام می‌دهند بسیار دشوار است.»
آنی این حرف را از دیگران هم شنیده بود. مدیر مالی سازمان گفته بود: «روح نوآوری و کارآفرینی سازمان به این‌ترتیب از بین می‌رود». البته مدیرانی هم بودند که از ایده این چارچوب استقبال کنند. بسیاری سعی می‌کردند راجع به جزئیات صحبت نکنند و چارچوب را در حد ارزش‌هایی مانند تعهد، احترام، یادگیری مداوم و ... نگه دارند. ولی آنی فکر می‌کرد که همه زمانی که چارچوب به دست آمده را می‌دیدند، از آن خوششان می‌آمد. چارچوبی که مدیران را به سه سطح از تازه کار تا حرفه ای تقسیم کرده بود و به همه علاوه بر اینکه می‌گفت چه کار کنند، این را هم می‌گفت که چگونه ارزیابی خواهند شد.
«درست است که نگرانی‌هایی در مورد
انعطاف پذیری وجود دارد. ولی آن هم درون چارچوب هست.» زاخاری از تعجب ابروهایش بالا رفت. چگونه می‌خواستند اختلاف‌های فرهنگی مدیران کشور‌های مختلف را بپوشانند؟ ولی هیچ نگفت.
شکستن قالب
اولیویا معاون بخش زنجیره تولید با کیان در رستوران سازمان در مورد استانداردهای مورد بحث جلسه داشت. او زیاد هم به این موضوع علاقه‌مند نبود. او فکر می‌کرد که چنین کاری بار سنگینی را به شانه بخش منابع انسانی خواهد گذاشت تا همه را همیشه زیر ذره‌بین داشته باشند و در نهایت هم نتیجه‌ای که منجر به سود بیشتر شود در پی نخواهد داشت. او فکر می‌کرد که کارهای واقعی زیادی برای انجام دادن وجود داشت. آنقدر که بهتر بود سازمان خودش را درگیر این بازی‌ها نمی‌کرد.
کیان گفت: «کالین از داگ خیلی عصبانی بود. به همین دلیل هم روی این استانداردسازی اینقدر تاکید دارد.» اولیویا گفت: «آنی خودش را پیش انداخته است، چرا که بخش خودش باید مسوولیت کنترل را بر عهده بگیرد.»
«تو نمی‌توانی تقصیر را گردن آنی بیندازی. این کاری است که بخش او باید انجام دهد. استخدام و تربیت آدم‌های مناسب برای سازمان تا بتوانند استراتژی سازمان را به خوبی پیاده‌سازی کنند. این کار هیچ ایرادی ندارد.»
کالین به سمت آسانسور رفت تا به طبقه هشت برود. جایی که آنی در آن مدل پیشنهادیش را ارائه می‌کرد. از صحبت‌هایی که با همکارانش کرده بود، می‌دانست که تعداد مخالفان و موافقان این طرح در میان مدیران برابر بود. کیان او را با مدل منطقی تصمیم‌گیری‌اش و با آرامشش تحت تاثیر قرار داده بود. ولی در مقابل کارکنان زیر دست او خوب کار نمی‌کردند. داگ در این زمینه واقعا رهبر خوبی بود. او نتایج عالی از کارکنانش به دست می‌آورد.
زمانی که سوار آسانسور شد، چشمش به عکس مدیر عامل و موسس سازمان پاولوس بارکر افتاد. عکس متعلق به سال ۱۹۶۳ بود. پاولوس آدم خجالتی بود که همیشه سعی می‌کرد از طریق یک واسطه با دیگران صحبت کند. کارکنانش ولی همیشه به او وفادار بودند. او فرد بسیار عادل و سخاوتمندی بود. او همیشه به کارکنانش پاداش‌های فراوان و بسته‌های شکلاتی می‌داد که برای خانواده ببرند. او همیشه نوآوری و خلاقیت را در کارکنان تشویق می‌کرد.
کالین به عکس روی دیوار خیره شده بود و با خودش فکر می‌کرد که اگر پاولوس جای او بود چه کار می‌کرد؟ اگر چنین ابزاری برای توسعه چارچوب مدیریت ۴۰ یا ۵۰ سال پیش وجود داشت، آیا مردی که یک فروشنده محلی را به یک غول چند ملیتی تبدیل کرده بود، به این مدل کوچک‌ترین اعتنایی می‌کرد؟
کالین زمانی که از آسانسور پیاده شد، این سوالات را مدام در ذهنش تکرار می‌کرد.
سوال: آیا بارکر باید از این چارچوب مدیریتی استفاده کند؟
ارسال نظر