آیا زنان در انتقال توانایی‌های خود به‌سازمان، از مردان موفق‌ترند؟

سریما نازاریان

منبع: HBR

زنان و مردان هر دو با این موضوع که زنان بیش از مردان سازمان‌هایشان را تغییر می‌دهند، موافقند. شاید به این دلیل که تجربه به آنها نشان داده است که محیط و فرهنگ روی عملکرد و رضایت شغلی آنها تاثیر فراوانی دارد. در عین اینکه مردان بیشتر تمایل دارند روی درآمدشان تمرکز کنند، زنان عوامل بیشتری را در انتخاب سازمانی که در آن می‌خواهند فعالیت کنند در نظر می‌گیرند. زنان بیشتر به فرهنگ دپارتمانی که قرار است به آن بپیوندند توجه می‌کنند، مسائلی از قبیل اینکه زنان در آن دپارتمان چگونه دیده می‌شوند و چه ارزش‌هایی در آنجا مطرح است. پذیرش زنان: زمانی که مردی تصمیم می‌گیرد کارش را تغییر دهد، زیاد به این موضوع فکر نمی‌کند که آیا در کار جدیدش مدل‌های بیشتری برای پیروی کردن خواهد داشت. مشاهدات کلی که می‌توان در مورد فرهنگ یک سازمان داشت، ضرورتا نشان دهنده آنچه زنان در آن سازمان تجربه می‌کنند نیست. در واقع بسیاری از زنان، سازمان خود را تغییر می‌دهند؛ چرا که حس می‌کنند که در سازمان جدید حمایت بیشتری از آنها خواهد شد. برای مثال اینکه سازمانی چقدر نسبت به سازمان‌های دیگر مزیت رقابتی دارد یا اینکه در هر زمینه چقدر موفق‌تر از دیگران عمل می‌کند، برای زنان به اندازه مردان مهم نیست. زنان بیشتر به این نکته توجه می‌کنند که در سازمان جدید با چه فرهنگی رو به رو می‌شوند و اینکه روابط کارکنان سازمان جدید با همکاران زنشان در حال حاضر چگونه است.

آزادی عمل و انعطاف پذیری: علاوه بر مورد فوق زنان بیشتر به دنبال سازمان‌هایی هستند که آنها را به عنوان یک فرد مستقل قبول داشته باشد، افرادی با شیوه‌های منحصر به خود، شخصیت‌های منحصر به فرد و ... به صورت تاریخی کارکنان باید با شیوه‌های منحصر به سازمانشان تطبیق می‌یافتند. از زنان و مردان انتظار می‌رفت که طبق قوانین سازمان رفتار کنند و لباس بپوشند. در حال حاضر بسیاری از این یکسان‌سازی‌ها تا حدودی از میان رفته است ولی زنان در سازمان‌ها هنوز هم به اندازه کافی از دست این استاندارد‌ها رهایی پیدا نکرده‌اند. مربی‌های آنها همواره آنها را تشویق می‌کنند که روی پای خودشان بایستند ولی هنوز هم پرخاشگری از طرف زنان پذیرفته شده نیست.

حمایت مدیریتی: زنان همیشه به دنبال حمایت مدیرشان هستند. آنها به زنان دیگری که در آن بخش مشغول کارند توجه می‌کنند تا ببینند که آیا آنها در کارشان موفق هستند یا خیر. برای مثال زمانی که یک کارمند زن وارد دفتر مدیری می‌شود که در صورت تغییر دادن سازمانش باید زیر دست او کار کند، به عکسی از مدیر که در آن به همراه دخترانش بسکتبال بازی می‌کند بیشتر از یک مرد اهمیت می‌دهد. چرا که حس می‌کند که زمانی که این مدیر اینقدر به دخترانش اهمیت می‌دهد که برای مثال تلاش کند که به آنها بازی بسکتبال را آموزش دهد، در این صورت به کارکنان زنش هم همانقدر اهمیت می‌دهد و سعی می‌کند که فرصت‌های لازم را برای پرورش آنها فراهم کند.

مخالفت با اندازه‌گیری شدن: در نهایت اینکه به‌نظر بسیاری از زنان، یک سیستم ارزیابی غیرسیاسی و بدون تبعیض در دپارتمان‌ها بسیار مهم است. زنان در بسیاری از سازمان‌ها و صنایع اعتقاد دارند که نوعی سقف شیشه‌ای جلوی پیشرفت آنها از حدی بیشتر را گرفته است و به همین دلیل هم بیشتر از مردان به عدالت در ارزیابی شدن توسط سازمان اهمیت می‌دهند و کوچک‌ترین بی‌عدالتی را با احتمال زیاد به حساب زن بودن و تبعیض جنسیتی در سازمان می‌گذارند. به همین دلیل هم سازمان‌ها باید بیش از پیش تلاش کنند که احتمال به وجود آمدن چنین ادراکاتی در زنان ستاره را از میان بردارند یا به حداقل برسانند تا به این‌ترتیب بتوانند آنها را در سازمان نگه دارند. چرا که همان‌طور که در بخش‌های قبل به این موضوع اشاره شد، زنان بیشتر از آنکه به حقوق و مزایا اهمیت دهند، به شرایط سازمانی و .. اهمیت می‌دهند.

نگهداری زنان،‌ ترقی دادن مردان

تصمیم مبنی بر عوض کردن کار باید به صورت استراتژیک گرفته شود و نه‌تنها با نگاه کردن به میزان حقوق و مزایا. بلکه باید با آگاهی از فرهنگ و منابع سازمان جدیدی که می‌خواهند در آن شروع به کار کنند تصمیم‌گیری کنند. مردان نسبت به زنان بیشتر فریفته پول و مزایای بیشتر در کار و سازمان جدید می‌شوند و هزینه آن را هم با عملکرد ضعیف‌تر خودشان می‌دهند. به همین دلیل هم هست که در عمل به نظر می‌رسد که زنان بیشتر توانایی انتقال دادن توانایی‌هایشان به سازمان‌های جدید را دارند.

درسی که سازمان‌ها از این تحقیقات می‌توانند بگیرند این است که سازمان‌ها باید بیشتر بر پرورش استعداد‌ها تمرکز کنند و سعی کنند تا با استفاده از روش‌هایی که در پیش می‌گیرند، کارکنان ستاره خود را فارغ از زن یا مرد بودنشان در سازمان نگه دارند. تنوع دیدگاه‌ها بر ای اینکه به سازمان‌ها این امتیاز را می‌دهد که کارکنان با استفاده از آنها یاد بگیرند که چگونه به ستاره تبدیل شوند. در واقع با توجه بیشتر به شغل‌های زنان ستاره سازمان‌ها می‌توانند عملکردشان در استخدام و نگهداری کارکنان زنشان را بهبود بخشند ولی در عین حال با استفاده از این شیوه‌ها می‌توانند کارکنان مردشان را هم بهبود بخشند. برای مثال به این‌ترتیب که آنها می‌توانند مردانشان را تشویق به برقراری رابطه با همکاران زنشان کنند که به این‌ترتیب موفقیت‌های کاری خودشان افزایش یابد.

متعادل کردن ارتباطات داخلی و خارجی

زمانی که تفاوت جنسیت مطرح می‌شود، این نکته مشخص می‌شود که زنان ستاره در سازمان‌ها معمولا توانایی‌هایی دارند که بیشتر از مردان قابل انتقال به سازمان‌های جدیدی هستند که در آنها شروع به کار می‌کنند. چرا که آنها به ساختن روابط خارجی خود بسیار اهمیت می‌دهند. ولی کارکنانی که از روابط خارجی برای انعطاف پذیر بودن و دادن قابلیت انتقال به خودشان استفاده می‌کنند، باید مواظب باشند که ممکن است به این‌ترتیب کار فعلی در سازمانشان را بهبود بخشند. زنانی که در این وضعیت به سازمان جدیدی منتقل می‌شوند و همان کار قبلی خود را انجام می‌دهند، معمولا عملکرد بهتری از زنانی نشان می‌دهند که در سازمان خودشان به سطوح مدیریتی ارتقا می‌یابند. زمانی که یک ستاره به سطح مدیریتی در سازمان خودش ارتقا می‌یابد، زمان بیشتری را به همکاری کردن با همکاران سازمانی خود می‌گذراند و برقراری این روابط برای زنانی که در گذشته بیشتر روی روابط بیرون سازمانی خودشان تمرکز کرده‌اند، بسیار دشوار است. یک مدیر موفق نیاز به درک بالایی از فرهنگ سازمان و ارتباطات محکمی‌با سایر کارکنان دارد. زندگی شما زمانی که مدیر می‌شوید دچار تغییرات فراوانی می‌شود. باید بیش از پیش به محکم کردن روابط داخلی خود اهمیت بدهید، چرا که کارها در سازمان‌ها تنها از طریق روابط انجام می‌شوند. اگر شما با همکاران و هم سازمانی‌های خودتان روابط محکمی ‌ندارید، به این معنا است که در این میان اعتماد هم وجود ندارد و می‌توانید مطمئن باشید که به زودی دیگر کاری هم نخواهید داشت. به همین دلیل هم داشتن روابط داخلی محکم و بر مبنای اعتماد، درست به اندازه داشتن روابط خارجی خوب مهم هستند. یک مشکل دیگر که توجه کردن به روابط خارجی برای زنان در سازمان‌ها ایجاد می‌کند، این است که ممکن است فرصت‌های زنان برای حرکت‌های تیمی‌را کم کند. ستاره‌هایی که سازمان خود را با تیمشان تغییر می‌دهند، معمولا نسبت به ستاره‌هایی که بدون تیمشان سازمانشان را تغییر می‌دهند، عملکرد بهتری از خود نشان می‌دهند. ستارگان زنی که ارتباطات داخلی‌شان به اندازه‌ای قوی نیست که بتوانند به همراه تیم همکارشان سازمانشان را تغییر دهند، این فرصت را در دست ندارند. تنها ۲۰ درصد زنان ستاره به همراه تیمشان سازمانشان را تغییر می‌دهند، در حالی که در مورد مردان ستاره این آمار ۲۹درصد است. علاوه بر اینها تیم‌هایی که توسط زنان هدایت می‌شود، معمولا کوچک‌تر و تک منظوره‌تر از تیم‌هایی است که به وسیله مردان هدایت می‌شوند. بنابر این تمرکز زنان به روابط خارجی‌شان ممکن است شانس آنها برای بهبود روابطشان با همکاران سازمانی و تیمی‌ که در آن مشغول به کار هستند را تغییر دهد و به همین دلیل هم زنان نسبت به مردان انتقال‌های کمتری را به سازمان‌های جدید به همراه تیمشان تجربه می‌کنند.

ادراک کارکنان از اینکه آیا توانایی‌های آنها قابل انتقال به سازمان دیگر هستند یا خیر، از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوت است و در بسیاری از موارد هم ربطی به واقعیت ندارد و با آن بسیار اختلاف دارد. در برخی سازمان‌ها کارکنان اعتقاد دارند که کاملا مستقل از سازمانشان هستند و آزادند در حالی که در برخی سازمان‌های دیگر کارکنان خودشان را مستقل از سازمان نمی‌دانند و به آن کاملا وابسته‌اند.

تحقیقات نشان می‌دهند که کارکنان مایلند انتقال پذیر باشند و در عین حال می‌خواهند که با همکارانشان در سازمان فعلی نیز روابط خوبی داشته باشند. ولی در نهایت هدف همه سازمان‌ها یک چیز است و آن پرورش ستاره‌هایی است که بیش از پیش می‌درخشند و طولانی‌تر از همیشه به درخشیدن ادامه می‌دهند، به همین دلیل هم سازمان‌ها باید سعی کنند دلایل عملکرد بهتر مردان در داشتن روابط داخلی با همکارانشان و عملکرد بهتر زنان در داشتن روابط خارجی با سازمان‌های دیگر و مشتریان را درک کنند تا به این‌ترتیب بتوانند این توانایی‌ها را به کارکنان از جنس مخالف هم انتقال دهند تا در نهایت همه کارکنان سازمان فارغ از جنسیت در عین اینکه با کارکنان دیگر سازمان و همکاران و هم‌تیمی‌هایشان بهترین ارتباط ممکن را دارند، با سازمان‌های دیگر و مشتریان هم ارتباط خوبی داشته باشند تا بتوانند بیش از پیش عملکرد بهتری را از خود به نمایش بگذارند و نقاط ضعفشان را بهبود بخشند.