پژمان دوراندیش

مهندسی مجدد نگاه و رویکردی نوین در مدیریت است که از دهه ۹۰ میلادی تاکنون متحول کننده سازمان‌های مختلفی در کشورهای صنعتی بوده است. مهندسی مجدد نگاه تازه‌ای به سازمان‌ها دارد، نگاهی که در آن دگرگون کردن فرآیندها، ساختارها و سلسله مراتب نهفته است از این رو مهندسی مجدد نیاز امروز بسیاری از سازمان‌های دولتی و خصوصی نیازمند تحول در کشور است. تعریف مهندسی مجدد : مهندسی مجدد برای اولین بار در کتابی با همین عنوان توسط مایکل همر (Michael Hammer) و جیمزچمپی (James Champy) با این تعریف به جهانیان معرفی شد: باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرآیندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.

چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:

تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرض‌های پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را (what) و «چگونه» (how) باید انجام دهد.

طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از پایه و اساس دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو با ساختاری تازه را در نظر دارد.

نتایج شگفت‌انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی‌که تحولی اساسی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی به دنبال اصلاحات و بهبودهای بزرگ است.

فرآیند: مجموعه گام‌هایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می‌آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است. به عبارتی دیگر، یک ترتیب مشخص از فعالیت‌های کاری بر طبق زمان و مکان با شروع و خاتمه و شناسایی ورودی و خروجی‌ها به صورت شفاف. فرآیند ممکن است ساختار یافته، نیمه ساختار یافته یا ساختار نیافته باشد. در فرآیندهای ساختار یافته یک سری قوانین یا منطق مشخص بر توالی فعالیت‌ها حاکم است و این امر در فرآیندهای نیمه ساختار یافته کمتر و در فرآیندهای ساختار نایافته یا بدون ساختار به میزانی ناچیز است یا به طور کلی وجود ندارد. در هر صورت هر چه فرآیند، ساختار یافته‌تر باشد اتوماسیون می‌تواند راحت‌تر، دقیق‌تر و قابل اعتمادتر باشد.

مهندسی مجدد فرآیند ساده‌ای نیست و در مراحل اولیه استقرار، موجب نگرانی و بروز مشکلاتی در سازمان می‌شود. برای موفقیت یک برنامه مهندسی مجدد معمولا این چهار عامل باید فراهم شود:

۱- احساس درد و ناراحتی: وضعیت موجود باید ناراحت‌کننده باشد تا سبب تشویق کارکنان به حرکتی جدید شود.

۲- منافع حاصل از دگرگونی: منافع حاصل از مهندسی مجدد باید روشن، واضح و ملموس باشد تا ایجاد انگیزه نماید.

۳- درک ضرورت دگرگونی از سوی مدیر: اگر مدیر سازمان در خصوص نیاز و ضرورت دگرگونی توجیه نباشد، قادر به حمایت از این طرح نخواهد بود و اگر مدیران عالی سازمان از مهندسی مجدد حمایت نکنند هر نوع برنامه‌ای برای استقرار مهندسی مجدد به شکست می‌انجامد.

۴- فراگیر بودن در کل سازمان: در برخی سازمان‌ها به دلایل مختلف از انجام کامل دگرگونی خودداری می‌کنند و تنها به مهندسی مجدد در بخشی از سازمان مبادرت می‌کنند. غالبا این نوع عملیات را نمی‌توان مهندسی مجدد برشمرد؛ چرا که مهندسی مجدد فقط به تجدید طراحی پردازش‌های یک سازمان محدود نمی‌شود، بلکه ذهنیت افراد را نیز دچار تغییر می‌کند.

قواعد مهندسی مجدد

۱. بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیت‌ها.

۲. آنهایی که از فرآیند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرآیند.

۳. آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرآیند پردازش اطلاعات.

۴. با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند؛ به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمان‌های متمرکز و غیر متمرکز هستند.

۵. فعالیت‌ها را با نظمی‌طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید.

۶. تا حد امکان شغل‌ها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروه‌های کارگشا پدید بیایند.

۷. برای هر موقعیت، فرآیند مناسب آن را پدید آورید.

۸. کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، به ویژه تصمیم‌گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرآیند در نظر بگیرید.

پیاده سازی مهندسی مجدد سازمان از حساسیت زیادی برخوردار است و عوامل منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده شود‌، زمینه‌ساز ناکامی‌مهندسی مجدد خواهند شد؛ از جمله این عوامل می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

کوشش برای اصلاح یک فرآیند به‌جای دگرگون کردن آن، بی‌توجهی به فرآیندها‌، بی‌اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان‌‌، به نتایج مختصر راضی شدن (تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند.)، زود تسلیم شدن‌‌، فرهنگ سازمانی آن سازمان‌، انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان، (به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود: نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای در مورد سازمان و مشکلات فرآیندهای آن ندارند‌. دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی‌ها و نفوذ و اختیارات کنونی، دست به اینگونه دگرگونی‌ها نمی‌زنند،) مشکلات رهبری

(به کارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد)، تنگ‌نظری در تخصیص منابع، کوشش به راضی نگهداشتن همگان؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند، لذا کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌، عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحول‌ و نوآوری، مشکلات اجرایی و طولانی شدن برنامه؛ تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده ‌ماه بیشترین مدتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید‌.

مهندسی مجدد با فرآیند محوری و با تغییرات اساسی که در سازمان به وجود می‌آورد، فعالیت‌هایی که در سازمان ارزش‌افزوده ایجاد نمی‌کنند را با فرآیندهای جدید جایگزین می‌کند. در آن صورت، انرژی سازمان روی کارهای واقعی و ارزش آفرین متمرکز می‌شود که در نهایت به بهره‌وری می‌انجامد.