منبع: HBR

سریما نازاریان

برندون که سال‌ها سابقه کار در زمینه تحقیق و توسعه در صنعت کالاهای پزشکی را دارد، موفق به کشف آلیاژی شد که می توانست باعث تسهیل اعمال جراحی شود. از آنجایی که سازمان وی با سرمایه گذاری روی این کشف موافقت نکرد، برندون پس انداز خود را برای معرفی این محصول استفاده کرد. سازمان SW با سرمایه گذاری روی این محصول موافقت کرد.‌ هاربینسون که در شرکت سون پیکس (سازمان اولیه برندون) مسوول پروژه است به شدت تحت تاثیر اراده برندون در معرفی محصول خود قرار گرفته بود. محصول در ابتدا از موفقیت چشمگیری برخوردار شد و پزشکان بنام آن را سفارش دادند، اما از آنجایی که محصول قابلیت استفاده چندین باری را داشت میزان فروش بعد از یک سال کاهش یافت. برای حل این مشکل، برندون به توصیه یک جراح پلاستیک به فکر استفاده از محصول خود در ساخت چاقو‌های جراحی افتاده بود.‌ هاربینسون به توانایی برندون اعتقاد زیادی دارد؛ اما برخی مدیران SW از جمله «جو»، «کارل» و «لین» نگران عدم توانایی این محصول در رقابت در بازار هستند. سوال پایانی مورد کاوی این بود: آیا ‌هاربینسون باید ادامه سرمایه‌گذاری در سون پیکس را توصیه کند؟ در زیر پاسخ کارشناسان را به این پرسش می‌خوانیم:

تمرکز بر ساختن یک محصول بهتر به قیمت از دست دادن زمان ارزشمند برای انجام تحقیق بازار و شکل دادن به استراتژی بازاریابی مناسب اشتباهی است که بسیاری از کار آفرینان، دوباره و دوباره مرتکب آن می‌شوند.

سوال مهم در ‌این میان ‌این است که آیا SW از همان ابتدا باید در سون پیکس سرمایه‌گذاری می‌کرد یا خیر. مسلما ‌این سازمان برخی مشخصات جذاب را داشت، تکنولوژی به روز، یک کارآفرین متعهد، محصولی که کار می‌کند، مشتریانی که محصول را دوست دارند و آن را تحسین می‌کنند و یک تطابق مناسب میان استراتژی سرمایه‌گذاری سازمان SW با سازمان کارآفرین، ولی در عین حال سه علامت سوال بزرگ هم وجود داشتند.

اول‌ اینکه، سازمان نوآور در جست‌وجوی بازار بود. اگرچه برندون در طراحی محصولش نظر مشتریان را در نظر گرفته بود، او به اندازه بازار یا بهترین استراتژی بازاریابی توجه نکرده بود. چرا او به‌این نکته توجه نکرده بود که مسلما توزیع‌کنندگان برای توزیع یک محصول تک از یک سازمان ناشناخته کوچک انگیزه فراوانی نخواهند داشت؟ چرا او و در‌این مورد خاص SW متوجه نشده بودند که با توجه به کیفیت بالای محصول تولید شده و امکان استفاده مجدد آن در دفعات فراوان، فروش مجدد محصول به مشتریانی که یک بار آن را خریداری کرده‌اند امکان پذیر نخواهد بود؟ تمرکز بر ساختن یک محصول بهتر به قیمت از دست دادن زمان مناسب برای تحقیق در بازار و انتخاب یک استراتژی بازاریابی مناسب، اشتباهی است که بسیاری از کار آفرینان دوباره و دوباره مرتکب آن می‌شوند.

دوم‌اینکه، نقشه الف همه سرمایه‌گذاری‌ها و امیدها را تنها به یک محصول بسته بود. سازمان‌های سرمایه‌گذار معمولا خطراتی را که‌این گونه استراتژی‌ها به همراه دارند، در نظر می‌گیرند و به همین دلیل هم، معمولا معاملات «مبنی بر Platform» را ترجیح می‌دهند. در‌این گونه معاملات کارآفرین به سرمایه‌گذار تضمین می‌دهد که خط تولیدی که از آن برای تولید محصول مورد بحث استفاده می‌کند، قابلیت ساختن محصولات دیگری را نیز دارد که همه آنها از نیازهای بازار هستند. سون پیکس می‌تواند چنین خط تولیدی را‌ایجاد کند، ولی در زمانی که اولین دور سرمایه‌گذاری در سازمان انجام می‌شد، پیش‌بینی ‌این موضوع بسیار سخت بود. در هر حال به نظر می‌رسد که برندون یا SW هر دو به ‌این موضوع زیاد توجه نکرده‌اند.

سوم‌اینکه، محصول نیاز به تغییری در رفتار مشتریان داشت که ممکن بود مدت‌ها به طول بینجامد. یک مثال در‌این زمینه، چمدکس، یک سازمان دارویی بود که در اواخر دهه ۱۹۹۰ تاسیس شده بود که به جای کاتالوگ‌های کاغذی، نیاز به محققانی داشت که از طریق‌اینترنت دستور خرید بدهند. از آنجایی که همه‌این محققان افرادی بودند که از‌اینترنت به شدت استفاده می‌کردند و در استفاده از آن بسیار مهارت داشتند، هیچ کس در مورد چرایی‌اینترنتی بودن‌این موضوع اعتراضی نکرد، ولی همان طور که بعد‌ها مشخص شد، آنها استفاده از کاتالوگ‌های کاغذی را به استفاده از ‌اینترنت ترجیح می‌دادند. مسلما آنها در ادامه به تدریج به خرید اینترنتی محصولات روی آوردند، ولی نه به آن سرعتی که در ابتدا پیش‌بینی شده بود. سازمان‌های سرمایه‌گذار با تجربه می‌دانند که‌این تغییر رفتارها گاه تا ده سال طول می‌کشد، ولی برنامه اولیه سون پیکس کوچک‌ترین توجهی به‌این موضوع نکرده بود. همه‌اینها نشان‌دهنده بی‌تجربگی برندون هستند. برندون یک مهندس خوب و یک طراح با استعداد قطعات پزشکی است، ولی مسلما او فاقد استعداد بازاریابی و استراتژی است و بدیهی است که او از شکست اولش هم هیچ درسی نگرفته است. در برنامه «ب»، او تنها مبنی بر حرف‌های یک جراح خاص و بدون بررسی نیازهای واقعی بازار، برنامه‌اش را پایه‌گذاری می‌کند. او همچنان انرژی و وقتش را صرف طراحی و‌ایجاد

محصول می‌کند.

چرا‌هاربینسون و همکارانش به برندون در‌این زمینه کمک نکردند؟ ساختن یک کسب و کار پرفایده، یک روند اجتماعی است که طی آن، یک فرصت از طریق همکاری واحد‌ها و بخش‌های مختلف شکل می‌گیرد. روندی که در هر فاز آن شرکای مختلف سازمان به کار می‌آیند. سازمان‌های سرمایه‌گذار در فاز‌های ابتدایی ‌این کار نقش مهمی‌ دارند. شاید مهم‌ترین مشکل‌ این است که میان سون‌پیکس و SW در‌ این مورد خاص تطبیق وجود ندارد و آنها به کمک همدیگر نمی‌توانند یک استراتژی خوب را شکل دهند. کاری که‌هاربینسون الان می‌تواند انجام دهد، صحبت کردن با همکارانش در SW در مورد شیوه‌های کمک به برندون است. اگر SW دانش مورد نیاز یا منابع لازم برای تبدیل سازمان سون پیکس به یک موفقیت بزرگ را ندارد یا اگر شرکای سازمان علاقه‌ای به زمان گذاشتن در‌این مورد خاص ندارند، در‌این صورت آنها نباید اصلا در مورد سرمایه‌گذاری مجدد در سون پیکس حتی فکر کنند. چرا که آنها مسلما شرکایی نیستند که برندون در حال حاضر به آنها نیاز دارد.