چالش‌های جانشینی یک مدیر قدرتمند
کفش‌هایی بزرگ برای پوشیدن
تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود.
سریما نازاریان
تشییع جنازه به خوبی برگزار شد. «جک دونالی» آدم بزرگی بود و احترام زیادی معطوف به او بود. استفانی، جانشین او در سازمان با خودش فکر کرد که نشستن بر جای او کار بسیار دشواری خواهد بود. احتمالا ماریا همسر جک بسیار ناراحت است و احساس یتیم شدن می‌کند. ولی تنها او و پنج فرزندش نیستند که چنین احساسی دارند. همه گیج به نظر می‌رسیدند. استفانی به عنوان مدیر عاملی که درست قبل از مرگ ناگهانی «جک» به جایگزینی او انتخاب شده بود می‌دانست که افراد زیادی از او پاسخ خواهند خواست.
یک برنامه با یک مجری
افسانه جک خیلی ترسناک به نظر می‌رسید. سازمان اینوستت تا حد زیادی از خلاقیت خود جک به وجود آمده بود. او سازمان را از یک تولیدکننده محلی لوازم جراحی به یکی از مشهورترین تولیدکننده‌های اعضای مصنوعی بدن تبدیل کرده بود. فروش به بیش از ۲ میلیارد دلار رسیده بود. جک که پسر یک داروفروش بود، به عنوان فروشنده به سازمان پیوسته بود و کم کم به مدیر عاملی سازمان ارتقا پیدا کرده بود.
تحت نظر جک سازمان شهرتی از نوآوری و کیفیت تولید برای خودش ایجاد کرده بود. این موضوع عجیب به نظر می‌رسید چرا که رشته تحصیلی جک در دانشگاه، تاریخ بود و او همیشه می‌گفت که علاقه‌ای به مسائل تکنولوژیکی ندارد. ولی در واقع او از صحبت کردن با جراحان و محققین لذت می‌برد و مهارتی خاص در فهمیدن نیازهای مشتریان داشت. او معمولا با ایده‌های زیادی برای محصولات جدید از سفر بر می‌گشت و مستقیم سراغ مدیر بخش تحقیق و توسعه سازمان می‌رفت و هرگز مدیران دیگر را درگیر ایده‌های جدیدش نمی‌کرد. به همین دلیل هم بازاریابی سازمان هرگز آن‌طور که باید و شاید رشد نکرده بود و بخش تحقیق و توسعه سازمان هم با وجود پیچیدگی تکنولوژیکی هرگز مهارت بازاریابی را نیاموخته بودند.
جک علاوه بر تمرکز کردن بر محصولات جدید، می‌دانست که کیفیت محصولات در صنایع پزشکی بسیار مهم هستند و همیشه بخش تولیدی سازمان را از نزدیک زیر نظر داشت. «فرانک» که مدیر بخش تولیدی سازمان بود و از تویوتا آمده بود، همیشه ایده‌های جدیدی برای دستگاه‌های تولیدی داشت و به پیشرفت سازمان بسیار کمک کرده بود.
ولی در سه سال آخر مدیریت جک، عملکرد سازمان به طرز قابل توجهی ضعیف شده بود و رقبای فراوانی وارد بازار شده بودند. حاشیه سود سازمان کاهش پیدا کرده بود. بدتر اینکه سازمان دیگر نوآور هم نبود و در طول چهار سال اخیر حتی یک محصول تازه هم ایجاد نکرده بود.
استفانی از نظر جک برای جانشینی مناسب نبود. او ترجیح می‌داد که فرانک جانشین او باشد ولی به دلیل افول قابل توجه سود آوری سازمان در چند سال اخیر، مدیریت تصمیم گرفته بودند فردی از خارج از سازمان را جانشین جک کنند. در این میان استفانی به دلیل پیش زمینه تکنولوژیکی‌اش انتخاب شده بود. او دارای مدرک دکترا از دانشگاه استنفورد بود و از دانشگاه MIT هم یک مدرک MBA دریافت کرده بود و سپس در سازمان فاسر که یک سازمان تکنولوژی دارویی بود، در بخش بازاریابی مشغول به کار شده بود. در طول ده سال او سازمان را به سودآوری زیادی رسانده بود.
پیشنهاد شغل جدید دقیقا در زمان مناسبی به استفانی شده بود. او اخیرا از شوهرش طلاق گرفته بود و مایل بود تا جایی که می‌شود از کالیفرنیا دور شود و درگیر یک کار پر دردسر شود. به نظر می‌رسید که اینوستت بهترین شانس ممکن بود. چرا که انگار توانایی نوآوری را به کلی از دست داده بود و نیاز به تغییرات بزرگی داشت. ولی استفانی مطمئن نبود که سازمان بتواند از پس چنین تغییراتی بر بیاید.
قدم زدن در کنار رودخانه
استفانی آدمی‌بود که به استقبال چالش‌ها می‌رفت. اولین اولویت او دیدار با فرانک بود که بداند آیا می‌تواند با او کار کند یا خیر. آنها نزدیک رودخانه همدیگر را دیدند. فرانک در مورد جایی که استفانی می‌خواست زندگی کند پرسیده بود و او هم گفته بود که در شهر ساکن خواهد شد. سپس فرانک صحبت را به جای جدی رسانده بود و گفته بود: «تو در سازمان مشکلات زیادی داری. ولی من یکی از آنها نیستم. همه من را به عنوان پسر جک می‌بینند و زمانی اینگونه هم بودم. ولی آنقدرها احمق نیستم که نبینم سازمان باید تغییر کند. ما بیش از حد به ایده‌های جک وابسته شده بودیم و او هم باور نداشت که هیچ کدام از افراد سازمان توانایی پروراندن ایده‌های مشابه را دارند. او همیشه برای ایده به سراغ افراد خارج از سازمان می‌رفت و باعث شده بود که این توانایی در سازمان گسترش پیدا نکند.»
استفانی پرسید: «اگر تو جای من بودی، چه کار می‌کردی؟»
«اول اینکه باید ببینیم چرا کارکنان سازمان به چیزی فراتر از دپارتمانی که در آن مشغول به کار هستند فکر نمی‌کنند. افراد در سازمان تنها به فکر بهتر کردن عملکرد واحدشان هستند؛ پس انگیزه زیادی برای پاسخ دادن به نوآوری‌های بخش تحقیق و توسعه ندارند. علاوه بر اینها، آنها به پیش‌بینی‌های آن بخش در مورد توانایی‌های بازار ایمان ندارند. پس چرا وقت و دارایی‌شان را صرف چیزی کنند که به آن باور ندارند؟ وقتی جک ایده‌ای را مطرح می‌کرد، همه از آن استقبال می‌کردند، چرا که او رییس بود، ولی حالا که او رفته است و ما هم به واحد تحقیق و توسعه ایمان نداریم، پس ایده‌های جدید را از کجا بیاوریم؟»
«با جک راجع به این موضوع صحبت کردی؟»
«نه، ولی یک سال پیش ما از یک سازمان مشاوره نامه‌ای دریافت کردیم. آنها برای سازمان پیشنهاد یک ساختاردهی مجدد داده بودند. همه فکر می‌کردند این کار یک دیوانگی محض است و یک ساختاردهی مجدد مشکلات سازمان را حل نخواهد کرد. من خودم هنوز هم فکر می‌کنم که ما نیازمند مشوق‌هایی برای برانگیختن افراد برای فکر کردن در خارج از حدود واحد سازمانی‌شان هستیم. ولی جک متوجه این موضوع نشد و گزارش را هم به فراموشی سپرد.»
بایگانی شده ولی فراموش نشده
او در مورد این گزارش قبلا هم شنیده بود. به همین دلیل بود که عصر همان روز گزارش را از بایگانی سازمان گرفت که آن را مطالعه کند. همان‌طورکه فرانک گفته بود، گزارش شامل پیشنهاداتی برای تغییرات اساسی بود. تصمیمات در خصوص محصولات جدید باید از بخش تحقیق و توسعه گرفته می‌شد و به بخش‌های بین واحدی که به وسیله افراد بخش بازاریابی اداره می‌شد سپرده می‌شد. همان تیم‌ها باید مسوول محصولات جدید از همان دوره‌های ابتدای زندگیش می‌شدند و تیم‌ها هم از افرادی که به محصول جدید نزدیک تر بودند تشکیل می‌شدند.
به خاطر نقش غالب جک در محصولات جدید، شرکت مشاوره گفته بود که بخش بازاریابی فاقد تجربه لازم برای انجام کارهای این‌چنینی بود. در سازمان هم افراد کمی با توانایی‌های فروش و مدیریت وجود داشتند. به همین دلیل هم مشاوران پیشنهاد کرده بودند که یک واحد بازاریابی استراتژیک که مستقیما به مدیر عامل گزارش می‌دهد ایجاد شود. این بخش جدید مسوولیت شناسایی فرصت‌ها را داشت. پیشنهادی مبنی بر اینکه چه کسی به این واحد بپیوندد داده نشده بود و همین موضوع از نقاط ضعف گزارش بود. جیم مدیر بخش فروش، مسلما علاقه‌ای به ترک واحدش نداشت. چراکه او در این شغل تجربه بسیاری داشت و تک تک مشتریان را به خوبی می‌شناخت. ولی مشکل اینجا بود که هیچ‌کس مایل به ترک جایگاهش و رفتن به واحد جدید نبود.
مشاوران فکر می‌کردند که افراد باید برای نوآور بودن بر انگیخته شوند و اعضای تیم‌ها تنها از روی گزارش‌های مالی و میزان فروش هر محصول پاداش بگیرند. آنها همچنین پیشنهاد استخدام مشاوری را داده بودند که با واحد منابع انسانی کار کند و روی برنامه‌های مناسب آموزشی برای نوآوری افراد در سازمان تمرکز کند.
ولی در نهایت این پیشنهاد آخر بود که گزارش را به بایگانی فرستاده بود. اینکه مدیریت بیش از حد در چرخه محصولات جدید درگیر می‌شود و اینکه آنها تنها باید استراتژی‌ها را شکل می‌دادند. جک به حرف‌های مشاوران کوچک ترین اهمیتی نداده بود، ولی آیا استفانی باید می‌داد؟
سازمان یا شغل؟
استفانی این سوال را از «تدی»، یکی از دوستان مشاورش که در این سال‌ها بسیار به او ایمان آورده بود پرسید. آنها در یک رستوران یکدیگر را ملاقات کردند. تدی با ایده سازمان دهی مجدد چندان موافق نبود. «تو آدم‌های لازم برای این کار را نداری. حداقل پنج سال طول می‌کشد. اگر جک می‌خواست، می‌توانست آن را اجرا کند، ولی تو هنوز نمی‌توانی. تو باید قبل از به دست آوردن این توانایی چند موفقیت در زمینه محصولات جدید به دست آوری.»
«اگر من ایده جدیدی نداشته باشم چه؟ یا اگر ایده داشته باشم، ولی موفق نباشد؟»
«ببین استفانی، این ریسکی است که باید قبول کنی. هیات مدیره از تو محصول جدید می‌خواهد. برای همین هم تو را که زمینه مهندسی داری استخدام کرده است. اگر می‌خواست به حرف مشاوران گوش کند، می‌رفت و یک متخصص سازمان دهی مجدد را جای تو استخدام می‌کرد. قوی‌ترین توانایی‌های تو تکنولوژی و بازاریابی هستند و به همین دلیل هم تو بهترین آدم برای شناسایی فرصت‌های جدید هستی. در این زمینه «فرانک» بر خلاف چیزی که می‌گوید، بزرگ‌ترین مشکلت خواهد بود. چرا که در نهایت تو شغل را به دست آورده‌ای و او نیاورده است. افراد دیگر کم‌کم در مقابل تو سر فرود می‌آورند و آنهایی هم که نیاورند، آنقدر پیرند که به‌زودی بازنشسته خواهند شد. تنها راه حل تو تکرار شیوه مدیریتی جک است. حتی اگر این کار به معنای شیوه مدیریتی از بالا به پایینی باشد که تو عادت به کار کردن با آن را نداری.»
در همین موقع برخی دوستان به جمع آنها پیوستند و صحبتشان قطع شد. استفانی به فکر فرو رفت. از طرفی همه حرف‌های «تدی» درست بود. یک سازمان دهی مجدد، ریسک‌های بسیاری را به همراه داشت. فرهنگ عدم همکاری سازمان هم کار کردن ماتریس‌های بین واحدی را دشوار می‌ساخت. این سوال هم هنوز بود که چه کسی باید واحد بازاریابی جدید را اداره می‌کرد؟ همان طور که تدی گفته بود، ممکن بود قبل از اینکه این کارها جواب بدهد، او شغلش را از دست بدهد و به این ترتیب اگر سازمان زنده می‌ماند، این مدیر عامل بعدی بود که اعتبار کارهای استفانی را به دست می‌آورد.
ولی استفانی در مورد مشاوره تد زیاد هم مطمئن نبود. تجربه به او می‌گفت که افراد سازمان باید خودشان توانایی نوآوری را به دست می‌آوردند. واضح بود که سازمان خودش توانایی نوآوری نداشت ولی آیا او نباید این را تغییر می‌داد؟ آیا یک مدیر عامل نباید به دراز مدت توجه داشته باشد؟ یا اینکه او باید فقط به خودش توجه می‌کرد؟
فرانک گفته بود مشکل از انگیزه است. افراد به انگیزه نیاز دارند. پس چرا پاداش‌های بیشتری برای نوآوری در نظر گرفته نشود؟ به این ترتیب و با کمک مدیریت قوی، او می‌توانست سازمان را از این وضع نجات دهد. کدام راه بهتر بود؟
سوال: استفانی چه باید بکند؟ یک ساختاردهی مجدد یا ادامه روند مدیریت قوی جک در سازمان؟
منبع: HBR
ارسال نظر