مدیریت تغییر - ۱۷ آبان ۸۹

نویسنده: پوریا اولادزاد

تغییرات اساسی معمولا توسط تیم مدیریت ارشد هدایت می‌شود؛ اما هر عضوی از سازمان می‌تواند شروع کننده تغییر بوده و در موفقیت تغییر مشارکت داشته باشد. در اینجا می‌خواهیم به این موضوع بپردازیم که مدیران چگونه می‌توانند بر فرهنگ سازمان تاثیر گذارده، چشم‌انداز سازمان را توسعه داده، تغییر را به اجرا درآورند. یک تغییر زمانی با موفقیت به اجرا در خواهد آمد که مدیران به خوبی علت پذیرش و مقاومت افراد در مقابل تغییر را درک کنند. در مورد پذیرش تغییر نوع قدرتی که مدیران از آن برای تاثیرگذاری بر افراد جهت پذیرش تغییر استفاده می‌کنند و نیز نوع فرآیند تاثیرگذاری که مورد استفاده قرار می‌دهند، تاثیرگذار است.

این قدرت می‌تواند قدرت قانونی مدیر تغییر، قدرت ناشی از تخصص مدیر که سبب اعتماد زیردستان به تصمیم او جهت تغییر می‌شود یا قدرت ناشی از ترس از تنبیه باشد.

از سوی دیگر مقاومت در مقابل تغییر یک پدیده رایج هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی است. از دلایل اصلی مقاومت در مقابل تغییر می‌توان به مواردی چون فقدان اعتماد افراد، اعتقاد به اینکه این تغییر غیر ضروری است، اعتقاد به اینکه این تغییر عملی نمی‌باشد، تهدیداتی که منافع شخصی فرد را تحت تاثیر قرار می‌دهد، هزینه‌های تغییر، از دست دادن موقعیت و قدرت فرد در سازمان، تضاد تغییر با ارزش‌ها و ایده‌های افراد، تنفر از مداخله دیگران اشاره کرد.

بایستی توجه داشت که این مقاومت‌ها صرفا نتیجه انکار تغییر یا عدم انعطاف در مقابل تغییر نمی‌باشد، بلکه یک واکنش طبیعی افراد برای محافظت از علایق و منافع شخصی خود در مقابل تغییر است و شناخت و درک این مقاومت‌ها می‌تواند به موفقیت تغییر یاری رساند. حال می‌خواهیم نگاهی به فرآیند تغییر و گام‌های آن بیندازیم.

تئوری‌هایی که بر فرآیند تغییر اشاره دارند در واقع بیان کننده الگوی معمول از اتفاقاتی هستند که در تغییر از شروع تا پایان حادث می‌شود. یکی از این مدل‌ها مدل لوین بوده که پایه بسیاری از مدل‌های آتی تغییر قرار گرفته است. او معتقد است که فرآیند تغییر از سه فاز تشکیل شده است: ذوب کردن (آمادگی برای تغییر)، تغییر شکل (ایجاد تغییر) و انجماد مجدد( تثبیت تغییر). هر سه مرحله فوق برای یک تغییر موفق ضروری است.

بسیاری از مقاومت‌ها در مقابل تغییر به علت عدم توجه درست به مرحله آمادگی برای تغییر شکل می‌گیرند. از سوی دیگر لوین مدیریت تغییر را حاصل تقویت نیروهای پیش برنده تغییر و تضعیف نیروهای بازدارنده آن می دانست.

از دیگر تئوری‌های فرآیند تغییر می‌توان به تئوری اشاره کرد که در آن نشان داده می‌شود که افراد چگونه در مقابل تغییر واکنش نشان می‌دهند. این تئوری چهار مرحله را برای واکنش افراد در مقابل تغییر بیان می‌کند؛ ابتدا افراد تغییر را انکار می‌کنند سپس از آن به خشم آمده و سعی می‌کنند کسی را بابت آن سرزنش کنند و پس از آن در ماتمی ‌فرو رفته و در نهایت خود را با آن سازگار می‌کنند.

در موضوع تغییر اعتماد افراد به موفقیت تغییر نقش بسزایی در موفقیت تغییر و نیز کاهش میزان مقاومت در مقابل تغییر را دارد و این اعتماد در نتیجه تجربیات گذشته‌ای که فرد در مقابل تغییر کسب کرده است، شکل می‌گیرد. به طور کلی دو رویکرد متفاوت درباره تغییر وجود دارد؛ یکی رویکرد نگرشی و دیگری رویکرد نقش افراد.

در رویکرد اول هدف، تغییر نگرش و ارزش‌های افراد از طریق برنامه‌های آموزشی و کارگاهی، فعالیت‌های تشکیل تیم یا برنامه‌های تغییر فرهنگ است. فلسفه این رویکرد این است که تغییر در نگرش و رفتار افراد سبب تغییر در رفتار آنها می‌شود و این تغییر سبب می‌شود افراد در مسیر تغییر مورد نظر سازمان قرار گرفته و حتی بر چشم‌انداز افراد دیگر نیز تاثیر بگذارند. در رویکرد دوم هدف، تغییر نقش افراد از طریق شناخت جریان کار، طراحی مجدد شغل و غنی‌سازی آن، اصلاح اختیارات، تغییر معیارهای ارزیابی و سیستم پاداش است.

این رویکرد بر پایه این فرضیه است که نقش جدید افراد سبب می‌شود آنها به نوع دیگری عمل کرده و نگرش خود را تغییر دهند تا با رفتار جدیدشان سازگار گردد. بایستی توجه داشت که موفقیت استفاده از هر یک از این رویکردها جهت ایجاد تغییر در گرو کیفیت اجرای تغییر است.

از دیگر انواع تغییر می‌توان به تغییر در تکنولوژی مورد استفاده در کار یا تغییر در استراتژی رقابتی سازمان اشاره کرد. علاوه بر مواردی که در بالا درباره تغییر در افراد ذکر شد باید توجه داشت که برای ایجاد تغییرات اساسی در سازمان علاوه بر تغییر در سطح افراد نیاز است که تغییراتی نیز در فرهنگ سازمانی صورت گیرد.

از طریق تغییر در فرهنگ سازمان مدیران ارشد می‌توانند به صورت غیرمستقیم بر انگیزش و رفتار اعضای سازمان تاثیر بگذارند. مدیران می‌توانند از طرق مختلف بر فرهنگ سازمانشان تاثیرگذار باشند. انواع این تاثیر‌ها می‌توانند در دو گروه اصلی قرار گیرند.

گروه اول شامل کارهایی است که مدیر می‌تواند مستقیما آنها را انجام دهد و گروه دوم شامل تاثیری است که مدیر می‌تواند از طریق اصلاح برنامه‌های رسمی‌، ساختار سازمان و رویه‌ها بر فرهنگ سازمان داشته باشد. اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون تعیین ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان در جهت تغییر، تعیین نقش‌ها و واکنش به بحران‌ها در گروه اول قرار می‌گیرد و اثرگذاری از طریق فعالیت‌هایی چون طراحی سیستم مدیریت و برنامه‌ها، معیارهای پاداش‌دهی، طراحی ساختار و رویه‌ها، سمبل‌ها، جشن‌ها و داستان‌های سازمانی در گروه دوم قرار می‌گیرند.

باید به این موضع نیز توجه داشت که تاثیرگذاری مدیر بر فرهنگ یک سازمان وابسته به مرحله ای از رشد که سازمان در آن قرار گرفته نیز است. به عنوان مثال پایه‌گذار یک شرکت تازه تاسیس تاثیر زیادی بر فرهنگ سازمان دارد و می‌تواند از طریق تغییر تاثیر فراوانش بر فرهنگ سازمان تغییرات زیادی را به اجرا در آورد؛ در حالی که تغییر در باورهای مشترک شکل گرفته در افراد یک سازمان بالغ به این راحتی نمی‌باشد.

از سوی دیگر تحقیقات نشان می‌دهد که وجود یک چشم‌انداز روشن و جذاب به‌خصوص در تغییرات انقلابی لازم است؛ زیرا قبل از آنکه افراد از تغییر حمایت کنند، نیاز دارند که اطمینان حاصل کنند که آینده بهتر خواهد بود و این چشم‌انداز باید به اندازه کافی جذاب باشد که افراد در مقابل سختی‌های تغییر تاب آورده و از خود ایثار نشان دهند.

وجود یک چشم‌انداز روشن سبب می‌شود که در میان سرگشتگی‌های موجود در تغییر راه مشخص بوده و هماهنگی‌های بیشتری بین هزاران تصمیم و فعالیت موجود حین اجرای یک تغییر اساسی صورت گیرد. این چشم‌انداز مشترک الهام بخش بوده و ارتباطات را تسهیل می‌کند و مبنای ارزیابی برای مسیر تغییر می‌باشد.

در یک چشم‌انداز مناسب برای تغییر بایستی همه ذی‌نفعان یا حداقل ذی‌نفعان کلیدی در نظر گرفته شوند. اهداف به روشنی مشخص شده و حتما یک‌سری اهداف کوچک که در مراحل اولیه تغییر می‌توان به آنها رسید و نتایج آنها قابل بیان برای افراد است، در نظر گرفته شود تا افراد با دیدن این نتایج، امید خود را به موفقیت تغییر حفظ کنند، باید ارتباط المان‌های تغییر با ایدئولوژی‌های گذشته مشخص گردد، چشم‌انداز به شایستگی‌های هسته‌ای سازمان مرتبط گردد، اعتبار چشم‌انداز ارزیابی شود و در نهایت چشم‌انداز به‌طور مداوم اصلاح گردد.

بهتر است بعد از تعیین چشم‌انداز، افرادی را که حمایت آنها از تغییر برای موفقیت آن ضروری است یا مقاومت آنها در برابر تغییر سبب شکست آن می‌شود، شناسایی کرد و از این طریق یک ائتلاف قوی برای حمایت از تغییر تشکیل داد. سپس برنامه عملیاتی را برای ایجاد تغییر با در نظر گرفتن محدودیت‌های زمانی برای انجام تغییر تهیه نمود. برنامه عملیاتی اطمینان بخش است و تغییر را برای افراد باور پذیر می‌کند.

برنامه عملیاتی، ریسک‌ها و منابع مورد نیاز را مشخص کرده و بستر ارتباطی مناسبی با کارکنان را برای تبیین اهداف و تشریح فرآیند تغییر فراهم می‌کند. سپس به توانمندسازی و ایجاد انگیزه‌های مناسب برای مشارکت افراد و گروه‌ها در برنامه تغییر پرداخت. این امر سبب ایجاد اعتماد به نفس و اختیار عمل در افراد شده و توان ایجاد تغییر را بالا می‌برد.

در ادامه بایستی به ایجاد حس مشارکت برای تقویت کیفیت و پذیرش تصمیمات لازم در فرآیند تغییر توجه کرد. ایجاد حس مشارکت، مقاومت در برابر تغییرات را کاهش می‌دهد و ضمانت اجرایی تصمیمات را بالا می‌برد. بایستی فرآیند اجرایی تغییر به خوبی تحت نظارت قرار گیرد و اقدامات لازم و به موقع جهت اصلاح آن صورت گیرد.

به این نکته نیز بایستی توجه داشت که افراد به‌طور مداوم در جریان پیشرفت فرآیند تغییر قرار گیرند. این امر سبب می‌شود افراد از تغییر و فرآیند پیشرفت اجرای آن دلسرد نشوند، از شیوع شایعه‌ها جلوگیری می‌کند، چالاکی سازمان را در فرایند تغییر افزایش می‌دهد، مشارکت را افزایش داده و عزم سازمان را بر پی گیری تغییر و تعهد به دستیابی به نتیجه را بالا می‌برد.

توجه به موارد فوق و نیز آگاهی مدیران و رهبران سازمان از ضرورت‌های تغییر می‌تواند سازمان را تا مرز سازمانی یادگیرنده که خود مدام در حال تغییر است، پیش برد.