افراد جدید یا کارکنان قدیمی؟
زمانی که جلسه هیات مدیره تمام شد، بیل احساس آسودگی کرد.این یکی از سنگین‌ترین جلساتی بود که او در طول شش سال مدیر عاملی سازمان فوسیلیر به یاد داشت. ولی‌این موضوع با توجه به موضوع جلسه چندان هم دور از انتظار نبود. بررسی دلایل از دست دادن چیس داینامیکس.
سریما نازاریان
زمانی که جلسه هیات مدیره تمام شد، بیل احساس آسودگی کرد.این یکی از سنگین‌ترین جلساتی بود که او در طول شش سال مدیر عاملی سازمان فوسیلیر به یاد داشت. ولی‌این موضوع با توجه به موضوع جلسه چندان هم دور از انتظار نبود. بررسی دلایل از دست دادن چیس داینامیکس. این سازمان خدمات نفتی یکی از بزرگ‌ترین و وفادار‌ترین مشتریان سازمان بود. قرارداد بسته شده با آنها بسیار بزرگ بود. یک قرارداد ۴۰ میلیون دلاری برای به روز کردن سیستم امنیتی و ارتباطی سازمان.
النا، مدیر فروش باتجربه سازمان هم در این جلسه چندان عالی به نظر نرسیده بود. زمانی که چند نفر از اعضای هیات مدیره شروع به پرسیدن برخی سوالات سخت از او کردند، او کاملا گیج شده بود.
بازجویی شدن به وسیله فردی مانند زورتیان که بنیانگذار دو سازمان عظیم در سیلسکون ولی بود، واقعا هم ترسناک بود و النا هم به نشستن روی صندلی داغ عادت نداشت. در طول سال‌ها تیم فروش او به خوبی عمل کرده بودند و قبلا هرگز هیچ مشتری بزرگی را از دست نداده بودند.
از دست دادن چیس برای فوسیلیر یک شکست بزرگ بود. فروش سازمان در طول پنج سال ثابت مانده بود. یکی از دلایل این موضوع روند نزولی سرمایه‌گذاری در IT بود. ولی دلیل دیگری که بیل را نگران می‌کرد، از دست دادن حاشیه عملکردی بود که سازمان در مقایسه با رقبایش داشت و اینکه سازمان به تدریج مجبور می‌شد بیش از پیش بر اساس قیمت محصولاتش با دیگران رقابت کند، النا هم در زمان بدی چنین جلسه نفسگیری را تجربه کرده بود. چرا که او اصلی‌ترین کاندیدای داخلی برای جانشینی مارک، معاون مدیر بخش فروش سازمان بود.
النا از تیم فروش در مورد از دست دادن چیس دفاع می‌کرد، ولی زورتیان قانع نمی‌شد. «النا من واقعا نمی‌فهمم‌این اتفاق باتوجه به اینکه ما با چیس نسبت به شرکت Network protect رابطه قوی تری هم داشتیم چطور اتفاق افتاد.» او به رقیبی اشاره داشت که قرارداد با چیس را به دست آورده بود.
«من می‌دانم که پاول مدیر بخش اطلاعاتی سازمان نظر مساعدی نسبت به ما داشت، ولی چیس تصمیم گیری در این مورد را به او واگذار نکرده بود. من می‌دانم که اعضای واحد مالی و بازاریابی، سازمان را به سمت Network protect هدایت کرده بودند؛ چرا که آنها اصلی‌ترین استفاده‌کنندگان این قرارداد در سازمان بودند.
«خوب نمی‌توانستی این را پیش بینی کنی و با بخش‌های بازاریابی و مالی سازمان ارتباط برقرار می‌کردی؟»
«مسلما. ما حتی مشاورانی برای بررسی علایق سازمان چیس استخدام کردیم. پیشنهادی که به چیس داده بودیم، یکی از بلندپروازانه‌ترین پیشنهادات ما بود.»
«پس مشکل چه بود؟»
«به نظرم یکی اینکه Network protect با جمع کردن توانایی‌های خودش و رقبایش راه‌حل بهتری را به چیس ارائه کرده بود و اینکه آنها اصرار داشتند که درگیر پروژه‌های ارتباط با مشتریان و پروژه‌های مالی سازمان شوند. به نظرم ما باید با این واحد‌ها ارتباط بیشتری برقرار می‌کردیم، ولی این کار را نکردیم چون می‌خواستیم پاول فکر نکند که ما او را دور می‌زنیم.»
زورتیان در ادامه جلسه که تا نیم ساعت بعد ادامه داشت، دیگر چیزی نگفت، ولی بیل می‌دانست که فکرهای زیادی در سرش دارد. به همین دلیل وقتی که چند روز بعد تماس گرفت و از او دعوت کرد که همدیگر را ببینند، بیل چندان تعجب نکرد.
تندتر کردن تغییرات
بیل و زورتیان با وجود تفاوت‌های بسیاری که با یکدیگر داشتند، دوستان بسیار خوبی بودند. زورتیان که یک نابغه خلاق بود که طراحی‌های محصولاتش صنعت الکترونیک را دگرگون کرده بود، شخصیتی شعله مانند داشت. در ۶۲ سالگی چهارمین ازدواجش را سپری می‌کرد و شش فرزند داشت.
بیل ۵۲ ساله بود. هنوز هم در کنار همسر اولش زندگی می‌کرد و دو فرزند داشت. بنیانگذاران سازمان در اوایل دهه ۹۰ زمانی که فروش سازمان رو به رشد بود، او را به عنوان معاون مالی استخدام کرده بودند. بیل سازمان را بخش بندی کرده بود که هر بخش به یک دسته خاص از محصولات تخصیص داشت. به دلیل فرهنگ انضباط و مسوولیت‌پذیری‌ای که او در سازمان رواج داده بود، آنها به مدت یک دهه یک رشد رو به فزونی را تجربه کرده بودند. سازمان به یک رهبر صنعتی تبدیل شده بود و در حال حاضر درآمد سالانه ۶ بیلیون دلار و ۱۰۰۰۰ کارمند داشت.
با وجود اینکه بسیاری فکر می‌کردند زورتیان یک خودشیفته منفور است، بیل هوش درخشان و توصیه‌های دوستانه او را تحسین می‌کرد. آنها شش سال پیش با یکدیگر دوست شده بودند، دقیقا زمانی که بیل به سمت مدیر عاملی سازمان ارتقا یافته بود.
زورتیان گفت: «خوب کارها برای جایگزینی مارک چطور پیش می‌رود؟»
بیل چند ماه پیش زمانی که مارک گفته بود مایل است که بازنشسته شود، چندان تعجب نکرده بود. او تنها ۵۶ سال داشت. او مبارزه‌ای که دو سال پیش با سرطان داشت را بهانه قرار داده بود، ولی بیل می‌دانست که تغییر یافتن استراتژی سازمان از فروش محصولات برجسته و عالی به سمت ارائه راه‌حل‌های فروش هم در این تصمیم بی‌تاثیر نبوده است. مارک از همان ابتدا به خوب بودن این رویکرد شک داشت. او عقیده داشت که شاید دلیل اصلی فروش ثابت شرکت از دست دادن عملکرد مناسب بخش محصول بود.
زورتیان به بیل یادآوری کرد که هر دوی آنها رفتن مارک را به عنوان فرصتی برای شتاب دادن به فرآیند تغییر استراتژی سازمان دیده بودند. بیل گفت: «شاید ما وسعت تغییرات مورد نیاز را دست کم گرفته‌ایم. بسیاری از مشتریان ما مدیران IT هستند که هنوز هم تنها برای مشکلاتی که دارند به دنبال محصولات مناسب می‌گردند و نه به دنبال راه حل‌های کلی. شاید هنوز زمان مناسب تغییر استراتژی فرا نرسیده است.»
استراتژی جدید، نیازهای جدید
دادن راه‌حل به مشتری‌ها، نیازمند تغییرات فراوانی بود. بخش تحقیقات سازمان به‌این نتیجه رسیده بود که تعداد زیادی از مشتریان حاضرند با پرداختن هزینه بالاتر راه‌حل‌های کلی را به جای محصولات مجزا خریداری کنند، ولی دو چالش عمده وجود داشت.ایجاد رابطه با مدیرانی فراتر از حوزه IT و یکپارچه کردن محصولات و نیروهای کاری سازمان.
هنوز هم سازمان همان ساختاری را داشت که بیل در بدو ورودش ایجاد کرده بود. سازمان از سه بخش عمده محصولات مرکز داده، محصولات شبکه و خدمات تشکیل شده بود. تنها یک بخش جدید به نام خدمات حرفه‌ای به سازمان افزوده شده بود که یک بخش مشاوره‌ای بود که مشتریان جهانی کلیدی داشت. ۶۰ نفر از کارکنانش از سایر بخش‌ها به آن منتقل شده بودند و ۴۰ نفر هم نیروی کار جدید از خارج سازمان استخدام شده بودند. کار افراد در این بخش این بود که ببینند، محصولات سازمان چگونه به مشکلات تجاری مربوط می‌شوند و تلاش می‌کردند با نیروی فروش و بخش‌های تولیدی رابطه داشته باشند.
ولی هنوز نیروی فروش مسوول ارتباط با مشتریان بود. مشاوران سازمان گفته بودند که واحد فروش برای‌ایفای نقش جدید چه تغییراتی باید بکند. در گذشته افراد بر اساس نتایج فردی حقوق می‌گرفتند. ولی در شیوه جدید، کل تیم ارائه دهنده راه حل با هم ارزیابی می‌شدند. مدیران مسوول هم برای هماهنگ کردن تلاش‌های تیمی و برای ایجاد رابطه با افرادی خارج از بخش‌های IT سازمان‌های دیگر پاداش می‌گرفتند.
سازمان در گذشته افراد بخش فروش را با توجه به توانایی‌های محصولات و نه بر اساس مشکلاتی که مشتری با آنها مواجه می‌شد، آموزش می‌داد که البته‌این آموزش‌ها پس از سال‌ها شکل گرفته بود. در دنیای جدید افراد بخش فروش باید سبدی از محصولات را از بین همه محصولات پیشنهادی سازمان و سازمان‌های دیگر، انتخاب می‌کردند.
بیل امیدوار بود که واحد جدید سازمان و بخش فروش تغییر یافته، پیشگامان استراتژی جدید خواهند بود، ولی در ۱۲ ماه اخیر مشکلاتی ظاهر شده بود. واحدی که مارک مسوول اداره آن بود در‌این راستا پیشرفت کمی از خود نشان داده بودند و مسوول واحد جدید هم از حمایت نکردن بخش‌های محصول و خدمات و اینکه بخش فروش واحد جدید را به عنوان رقیبی برای خودش می‌داند، شکایت داشت.
تنها افراد النا بودند که به خوبی عمل می‌کردند که آنها هم عقیده داشتند به دلیل مدیریت النا توانسته‌اند این کار را بکنند. او اعضای تیمش را متقاعد کرده بود که «استراتژی جدید تنها راه برگشتن به مسیر رشد است.»
ارزیابی ریسک
زورتیان گفت: «در مورد افرادی که ممکن است جای مارک را بگیرند چه کار کرده‌ای؟»
بیل گفت: «به فردی به نام جان رسیده‌ام که بسیار با استعداد است. سی سالش است و جاهای زیادی کار کرده است. ولی در مورد سازمان و محصولات ما اطلاعات زیادی ندارد و سازمان ما جای ساده‌ای برای کارکنان جدید به شمار نمی‌آید. می‌ترسم او نتواند جایگاه خود در سازمان را به خوبی پیدا کند.»
«بزرگ‌ترین ریسک موجود اینرسی و کاری نکردن است. آیا به نظرت النا واقعا توانایی لازم برای مدیریت بخش فروش جدید را دارد؟»
یک تحول گرا
بیل ده روز پیش با جان مصاحبه کرده بود. او گفته بود که سازمان نیازمند این راه‌حل‌های جدید است. «امروزه سازمان‌ها دیگر به فکر گیگابایت‌های اضافی نیستند، بلکه ترجیح می‌دهند راه‌حل‌هایی را بخرند که به آنها نشان دهد که چگونه رشد کنند، به نیازهای وال‌استریت پاسخ گویند و... آنها می‌خواهند که شما نیازهایشان را بدانید.»
او سپس از استراتژی قبلی سازمان انتقاد کرده بود. «به نظر می‌رسد که شما نیازمند فردی هستید که سازمان را دگرگون کند. به همین دلیل هم در خارج سازمان به دنبال فرد مزبور می‌گردید. من در سازمان خودمان هم همین کار را کردم. مشتریانمان از ما راه‌حل‌های جدیدی می‌خواستند و واحدهای موجود هم جوابگو نبودند. پس من همه مدیران فروش را تغییر دادم و برای عملکرد بخش قوانین جدیدی گذاشتم. در سال‌های اول بسیاری از نیروی فروش کارشان را ترک کردند، ولی در نهایت نتیجه کار عالی شد. همیشه تغییرات را باید به سرعت قبل از اینکه کسی زمان مقابله پیدا کند، انجام داد.»
«البته سازمان شما از‌اینجا بسیار کوچک‌تر است و ما هم در میان کارکنانمان افراد بسیار خوبی داریم. شاید بهتر باشد که قبل از‌ایجاد انقلاب کمی با محیط سازمان و کارکنان آشنا شوی.»
یک سوپر استار محلی
بیل با اسپوکس در مورد النا و جان صحبت کرد. او اسپوکس را از سازمان قبلی خودش استخدام کرده بود و به نظراتش اطمینان داشت. «درست است، جان می‌تواند اوضاع را دگرگون کند، ولی سوال‌این است که به النا چگونه باید شانس جدیدی داد؟ او لیاقتش را دارد.»
النای ۴۰ ساله در اوایل دهه ۹۰ به سازمان آمده بود و کم‌کم به سمت فعلی‌اش ارتقا یافته بود. موفقیت تیم او به افسانه تبدیل شده بود و او هرگز این موفقیت‌ها را تنها به خودش نسبت نداده بود. برای همین افرادش او را دوست داشتند، ولی زمان محاسبه نتایج او هرگز کوتاه نمی‌آمد.
اسپوکس گفت: «شاید او بتواند کارهایی که مارک انجام نداد را انجام دهد و به یاد داشته باشیم که برخی از مهم‌ترین مشتریان ما از ایجاد ارتباط او مشتری شده‌اند.»
«ولی همه‌این روابط با مدیران IT است. سوال دیگری که هست این است که آیا النا می‌تواند تصمیم‌گیری‌های سخت پیش رو را انجام دهد؟ همه افراد بخش فروش نمی‌توانند طبق معیارهای جدید عمل کنند. النا مدیر خوبی است، ولی آیا استراتژیست خوبی هم هست؟»
سوال: بیل برای برگرداندن سازمان به مسیر رشد چه کاری باید انجام دهد؟
منبع: HBR
ارسال نظر