کدام مدیران بهتر تصمیم می‌گیرند؟
اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب.
تینا اسماعیلی
اگر از اغلب مدیران بپرسید که چه چیزی بر سر راه موفقیت آنها قرار دارد همان فهرست بلندبالای همیشگی شکایات را خواهید شنید: کمبود وقت، کاهش منابع، فقدان موقعیت‌های مناسب. وقتی دقیق تر می‌نگرید متوجه می‌شوید که اینها بیشتر بهانه هستند. چیزی که سد راه موفقیت مدیران می‌شود بیشتر جنبه شخصی دارد - یعنی تردیدی عمیق در رابطه با عمل کردن بر اساس قضاوت شخصی خودشان. آنها به‌جای انجام آنچه واقعا برای پیشرفت شرکت و ترقی حرفه‌ای خودشان لازم است، مسیر خود را به‌سوی آنچه دیگران ظاهرا از آنها انتظار دارند منحرف می‌کنند. طبق مطالعات سال‌های اخیر، اغلب مدیران با وجود پروژه‌ها و هدف‌هایی که به‌درستی تعریف شده‌اند و به رغم داشتن دانش لازم، به‌خیال اینکه بصیرت و اختیار کافی ندارند وقت و قابلیت تولید خود را به هدر داده‌اند. قدرت ابتکار عمل یکی از مهمترین و ضروری‌ترین خصوصیات هر مدیر موفق است.
در بیشتر موارد آنچه مدیران به‌عنوان تقاضاهای معلوم و معین می‌پذیرند در واقع بسیار محتاطانه انتخاب شده‌اند. اغلب مدیران از آزادی عمل محدودشان شکایت می‌کنند، در حالی که کارفرمایانشان از عدم آمادگی آنها در ربودن موقعیت های مناسب شاکی هستند. مدیران کارآمد واقعی هدفمند هستند، به قضاوت شخصی خود اطمینان دارند و دیدگاه‌های بلندمدت برای تحقق هدف‌های شخصی‌شان که مطابق با اهداف سازمان است، اتخاذ می‌کنند. آنها از چارچوب ادراک خود خارج می‌شوند و کارهایشان را در اختیار می‌گیرند.
به‌طور خلاصه، در بیشتر موارد این خود مدیران هستند که اختیار عمل را از خود می‌گیرند. مدیران با کفایت و موثر تنها به انجام وظایف جداگانه بسنده نمی‌کنند، بلکه دید بسیار وسیع‌تری نسبت به سازمان و همچنین نسبت به حرفه خود دارند. در اینجا راهکارهایی را برای مدیران پیشنهاد می‌کنیم تا بتوانند با بکار گرفتن توانایی‌های بالقوه خود موثر واقع شوند.
رسیدگی به تقاضاها
تقریبا همه از کمبود وقت برای رسیدگی به تقاضاهای موجود شکایت می‌کنند، در حالی‌که در واقع بخش عظیمی‌از روز را به بطالت می‌گذرانند. گاهی مقابله با مشکلات به هنگام وقوع و به‌صورت نامنظم ساده تر از اولویت بندی و حل مسائل بر حسب آن اولویت‌ها است. در حقیقت مدیرانی که به‌دقت حدود و اولویت برای اهداف خود قرار می‌دهند بیشتر از دیگران پیشرفت می‌کنند.
اغلب مدیران به‌دلیل وابستگی متقابل کارها و وظایف‌شان تصور می‌کنند هر چه مشغول‌تر جلوه کنند مهم‌تر به‌نظر می‌رسند و از اینکه جانشین‌ناپذیر باشند لذت می‌برند. در ابتدا خصوصا مدیران تازه کار سعی می‌کنند خود را همواره آماده و در دسترس نشان دهند، ولی بسیاری حقیقتا شکست می‌خورند، نه تنها به‌دلیل ضیق وقت، بلکه به خاطر اینکه در نتیجه تلاش برای خشنود کردن همه در واقع هیچ‌کس از آنها راضی نیست.
وقتی جسیکا اسپونجین به‌عنوان مدیر مسوول در شعبه لندن «مک کینزی» انتخاب شد، مسوولیت‌های زیادی را به‌عهده گرفت. او در حالی‌که دو پروژه مهم در دست داشت، شرکت در چند فعالیت تبلیغاتی و تحقیقاتی، تعلیم گروهی از تحلیل‌گران تجاری، امور آموزشی داخلی و یک پروژه جدید را پذیرفت. در نخستین ارزیابی اعضای گروه او مقام دوم از آخر را بدست آورد و متوجه شد که تمایلش به «ضروری بودن» از کمبود اعتماد به نفس او سرچشمه می‌گرفت. به گفته خودش او بدون توجه به استعدادها و توانایی‌هایش، آنچه از او انتظار می‌رفت را انجام می‌داد و نه آنچه در حقیقت اهمیت داشت. در اولین قدم، جسیکا هدف نهایی‌اش، یعنی شراکت در «مک کینزی» را مشخص کرد و بدین ترتیب توانست برنامه‌ریزی‌های بلندمدت را در حیطه تفکراتش جای دهد. («مک کینزی» همانند بسیاری شرکت‌ها آزادی عمل قابل‌توجهی در انتخاب وظایف به مشاورین خود می‌دهد، ولی اغلب مدیران از این موقعیت استفاده نمی‌کنند.) با اعلام یک برنامه شخصی و اولویت‌بندی برنامه‌های کوتاه مدت و بلندمدت، جسیکا انگیزه و هیجان بیشتری در خود احساس می‌کرد و متوجه شد که در تلاش برای در دسترس بودن برای همه او در واقع دور از دسترس آنهایی قرار می‌گرفت که حقیقتا به او نیاز داشتند. حال جسیکا بهتر می‌توانست تقاضاها را به نحوی که می‌خواست شکل دهد و برآورده سازد و انتظارات دیگران را به‌سوی اهداف و ارزش‌های خودش سوق می‌داد و روی مهمترین تقاضاها تمرکز می‌کرد. بدین ترتیب در نظر سنجی‌سال بعد او رتبه دوم را از آن خود کرد و در ژوئن سال ۲۰۰۳ به‌عنوان یکی از شرکای «مک کینزی» انتخاب شد.
توسعه منابع
علاوه بر ضیق وقت، بسیاری از مدیران از کمبود نیروی انسانی، منابع مالی و تجهیزات و قوانین و مقررات زائد شکوه دارند. در کشمکش با منابع محدود عده ای بیهوده تقلا می‌کنند و برخی تسلیم می‌شوند. از طرف دیگر، مدیرانی با برنامه ریزی‌های بلندمدت و حرکت آرام و استراتژیک در یک مسیر ثابت، عاقبت پشتوانه مورد نیاز را پیدا می‌کنند.
وقتی توماس ستلبرگر دایملر بنز را ترک کرد تا به‌عنوان مدیر منابع انسانی به شرکت لوفتانزا بپیوندد، لوفتانزا در حال اجرای یک برنامه استراتژیک صرفه جویی بود. به‌علاوه جریان کار بخش منابع انسانی وضعیت اسفناکی داشت. برای هر مدیری در موقعیت توماس هدف بسیار ساده می‌نمود: رساندن منابع انسانی به سطح کارکرد عادی بدون افزودن مخارج و حفظ این وضعیت، ولی توماس افکار والاتری در سر داشت؛ تاسیس دانشگاه بازرگانی لوفتانزا که در توسعه منابع انسانی مورد نیاز سازمان از هر برنامه آموزشی دیگری فراتر می‌رفت. این دانشگاه با دوره‌های کارشناسی ارشد و دوره‌های آموزشی دیگر می‌توانست اهدف استراتژیک و سازمانی و توسعه فردی را به یکدیگر پیوند دهد. با این حال توماس صبورانه راه حلی منظم و زیرکانه در پیش گرفت. با نظم بخشیدن به وضعیت فعلی منابع انسانی و بعدها با مطرح کردن یک سری برنامه‌های توسعه، پایه‌های اولیه را بنا کرد.
تصوری که توماس از هدف بلندمدتش داشت او را در انتخاب و تمرکز روی حیاتی‌ترین عوامل دست یافتنی یاری می‌کرد. به‌تدریج با اعتماد و اعتباری که در اثر پیشرفت حاصل در منابع انسانی به‌دست آورد، توانست پروژه‌های آموزشی متعددی را در سازمان اجرا کند. بعدها توانست مدیران رده‌های بالاتر را متقاعد کند تا با اجاره دادن اتاق‌های کارآموزی بخشی از سرمایه لازم را برای پروژه‌اش فراهم کند. پس از مذاکرات طولانی توماس توانست موافقت مدیر عامل را به شرط تطابق پروژه با بودجه به‌دست آورد. مراحل توسعه پروژه آغاز شد و هنگامی که از قصد دایملر- بنز برای ایجاد دانشگاهی مشابه باخبر شد با موافقت هیات مدیره به جریان سرعت بخشید و بدین ترتیب لوفتانزا اولین دانشگاه وابسته به سازمان را در اروپا تاسیس کرد.
توماس ستلبرگر برای رسیدن به هدفش گاه مجبور به عقب نشینی بود، دیرکردهای قابل توجهی را پذیرفت و حتی از برخی جنبه‌ها صرف‌نظر کرد. او در دو سال اول، برنامه های مربوط به تاسیس دانشگاه را کنار گذاشت تا به امور منابع انسانی نظم دهد و بعدها به‌تدریج زمینه را برای تحقق اهدافش فراهم کرد و در تمام این مدت از تصمیم‌‌اش برای تاسیس دانشگاه باز نماند. اگرچه لوفتانزا هرگز مخارج و درآمد حاصل از این پروژه را محاسبه نکرده، به گفته مدیران ارشد سود حاصل بسیار بیشتر از سرمایه گذاشته شده بوده است.
بهره برداری از راهکارهای دیگر
بعضی مدیران هنگام تصمیم‌گیری فقط به یک گزینه فکر می‌کنند. آنان یا گزینه‌ها و راه‌حل‌های دیگر را تشخیص نمی‌دهند یا از آن راه‌هایی که از وجودشان باخبر هستند، استفاده نمی‌کنند و در واقع آزادی عمل خود را نادیده می‌گیرند. مبتکران هدفمند در عوض مهارت خود را در زمینه‌های دیگر تقویت می‌کنند و بدین‌ترتیب اعتماد به‌نفس و اعتبار بیشتر و دید وسیع‌تری به‌دست می‌آورند و متوجه موقعیت‌های مناسب می‌شوند و آنها را می‌ربایند.
دن اندرسون یکی از مدیران میانی کمپانی نفتی «کنکو فیلیپس» در استکهلم، اهل فنلاند بود و شناخت خوب او از بازار فنلاند کمک بزرگی به مدیران ارشد می‌کرد. او به‌خوبی متوجه شده بود که عواملی چون معیارها و قوانین غیررسمی، روش‌های تصمیم‌گیری، روابط میان افراد و مسائل اجتماعی تاثیر بسزایی در دریافت ایده‌های نو دارد. او به‌خوبی درک می‌کرد که چه موقع و چگونه باید طرح‌های پیشنهادی خود را ارائه دهد.
دن به سرپرستی گروهی برای کاوش راه‌های ورود «کنکو» به بازار انحصاری فنلاند گماشته شد. در قدم اول می‌بایست انباری در منطقه تهیه کنند. گرچه پس از جست‌وجوهای طولانی یک انبار نفت قدیمی‌مناسب پیدا کردند، دن در فکرش نقشه‌های دیگری نیز می‌پروراند؛ بناکردن یک ساختمان جدید، مشارکت با کمپانی‌های رقیب، یافتن سرمایه‌گذارانی برای مخازن نفت. پس از اینکه طی مذاکرات طولانی «کنکو» توانست انبار قدیمی را اجاره کند، از آزمایشگاه خبری حاکی از کربن زیاد درون مخازن رسید.
از آنجایی که انبار دیگری در منطقه وجود نداشت و «کنکو» برای ورود به بازار فنلاند نیاز به یک انبار داشت، تنها راه چاره رهاکردن این پروژه به‌نظر می‌رسید، ولی دن نقشه دوم را ارائه داد. با اینکه دن توانست موافقت روسای خود را برای خرید یک قطعه زمین در محل به‌دست آورد، متوجه شدند که قطعه زمین مورد نظر آلوده است و تمیزکردن آن هزینه گزافی در پی داشت. با این حال دن در پی تحقیقاتش به تعهدات کمپانی «شل» برای تمیزکردن محل پی‌برد. پس از پاک‌شدن زمین، «کنکو» شروع به‌کار روی مخازن جدید کرد.
سه سال پس از شروع پروژه، روزی که اولین کشتی «کنکو» به بندرگاه رسید، صدها بیننده، تلویزیون فنلاند و مدیران ارشد «کنکو» در صحنه حاضر بودند. امروزه «کنکو» کارآمدترین پمپ بنزین‌های فنلاند را اداره می‌کند.
دن اندرسون نه تنها به شغلش، بلکه به تحقق اهداف بلندمدت شرکت وفادار بود. با جست‌وجوی موانع موجود در محیط و یافتن راه مقابله با آنها توانست حیطه عمل شرکت را وسعت بخشد. اکنون او مسوول توسعه فروش «کنکو» در اروپا است.
تمایل افراد برای «اقدام کردن» مختص عده به‌خصوصی نیست و اغلب مدیران می‌توانند این توانایی را در خود پرورش دهند. جسیکا توانست باتمرکز روی یک هدف مشخص و بلندمدت افق فکری خود را گسترش دهد. توماس و دن به محدودیت‌هایی برخوردند و توانستند راه حل‌های مناسبی تدبیر کنند.
تفاوت بین مدیران کارآمد و دیگران در برخورد آنها با مشکلات، خصوصا به‌هنگام تغییر وضعیت سازمان، است. مدیرانی که از مقابله با انتظارات دیگران می‌پرهیزند، دچار بی‌نظمی و در نتیجه از کارافتادگی می‌شوند. در مقابل، مدیران کارآمد از چنین موقعیت‌هایی برای گسترش اختیارات و حیطه عمل خود و پیگیری آرزوهایشان استفاده می‌کنند. وقتی مدیران به برنامه هایشان تسلط پیدا می‌کنند و آزادی عملشان را درک می‌کنند، رفته رفته از نقششان در سازمان لذت می‌برند.
پیوسته به دنبال موقعیت‌هایی برای گسترش اهدافشان هستند و از ربودن فرصت‌ها لذت می‌برند. مهم‌تر از همه اینکه مدیران با کفایت و آماده عمل توسط شغلشان اداره نمی‌شوند، بلکه برعکس، آنها شغلشان را ادار، می‌کنند.
منبع:
Ghoshal, S., & Bruch, H. (۲۰۰۴, March). Reclaim Your Job. Harvard Business Review , ۴۳-۴۷.
ارسال نظر